薪酬绩效课稿PPT学习教案

1、会计学1 薪酬绩效课稿薪酬绩效课稿 举例举例 2 第1页/共68页 3 第2页/共68页 二、薪酬的影响因素与设计原则 n职务的高低职务的高低 n技术和训练水平技术和训练水平 n工作的时间性工作的时间性 n工作环境（危险性、舒适性）工作环境（危险性、舒适性） n福利待遇的多少福利待遇的多少 n年龄与工龄年龄与工龄 n生活费用与物价水平生活费用与物价水平 n企业负担能力企业负担能力 n地区和行业的工资水平地区和行业的工资水平 n劳动力市场的供求状况劳动力市场的供求状况 n劳动力的潜在替代物劳动力的潜在替代物 n风俗习惯风俗习惯 内在因素内在因素外在因素外在因素 4 第3页/共68页 1、内部公平

2、性 2、外部竞争性 3、与绩效的相关性 4、激励性 5、可承受性 6、合法性 7、可操作性 8、灵活性 9、适应性 5 第4页/共68页 三、薪酬制定的基本过程 确定本企业的付酬原则与策略 职务设计与职务分析 职务评价 工资结构设计 企业文化及策略等文件 组织结构设计职务说明书确定付酬因素选择评价方法确定并绘出工资结构线 工资状况调查及数据收集 工资分级与定薪 工资制度的执行控制与调整 行业及地区调查 工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整等 6 第5页/共68页 薪酬调查要解决的问题是对外竞争力和对内公平，是整个 薪酬设计的基础。薪酬调查通常需要考虑以下三个方面： 1 1）企业薪酬

3、现状调查。）企业薪酬现状调查。通过问卷，从内部公平、外部公平、 自我公平这三个角度了解现有薪酬体系的问题及原因。 2 2）进行薪酬水平调查。）进行薪酬水平调查。了解行业和地区的薪资增长状况、不 同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的薪酬水平、奖金和 福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势。 3 3）薪酬影响因素调查。）薪酬影响因素调查。 外部影响因素如：外部影响因素如：宏观经济、通货 膨胀、行业竞争、人才供应等状况； 内部影响因素如内部影响因素如：盈 利能力、支付能力、人员的素质要求以及企业发展阶段、人 才稀缺程度、招聘难易程度等。 1 1、薪酬调查、薪酬调查 7 第6页/共68页 案例案例薪酬

4、的外部竞争力与内部公平性薪酬的外部竞争力与内部公平性 8 第7页/共68页 9 第8页/共68页 10 第9页/共68页 11 第10页/共68页 薪酬策略是指：薪酬策略是指：与外部薪酬水平相比较，所采取的薪酬 水平定位。针对外部公平性和竞争性。一般有三种策略： u市场领先策略市场领先策略-薪酬水平高于市场平均水平； u市场协调策略市场协调策略-薪酬水平与市场平均水平持平； u市场追随策略市场追随策略-薪酬水平低于市场平均水平。 实际上，很多企业采用的是混合薪酬策略混合薪酬策略，即根据职位 的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略。比如，对关键岗 位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调

5、策 略，对可替代性强的基层岗位采取市场追随策略。 2 2、确定薪酬策略、确定薪酬策略 12 第11页/共68页 职位分析主要还是针对内部公平问题。基本内 容包括： l首先,根据企业目标，在业务分析和人员分析 的基础上，明确部门职能，理清职位关系； l然后,进行岗位职责分析； l最后,由岗位员工、直接上级和人力资源管理 部门共同完成职位说明书的编写。 3 3、职位分析、职位分析 13 第12页/共68页 岗位评价是要运用一定的技术手段，合理地 确定各岗位相对价值的大小。 岗位评价也是重在解决企业内部公平性问题。 通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出 职位等级序列。 岗位评价以岗位说明书为依

6、据，方法有许多 种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用 不同的方法来进行。 4 4、岗位评价、岗位评价 14 第13页/共68页 15 第14页/共68页 16 第15页/共68页 17 第16页/共68页 18 第17页/共68页 根据企业的实际情况和未来发展战略，对 不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别。 例如：企业高层管理者可以采用与年度经 营业绩相关的年薪制年薪制；管理序列人员和技术序 列人员可以采用岗位技能工资制岗位技能工资制；营销序列人 员可以采用提成工资制提成工资制；企业急需的人员可以 采用特聘工资制特聘工资制等等。 5 5、薪酬类别的确定、薪酬类别的确定 19 第18页/共

7、68页 薪酬的结构，反映了企业看重什么，因此采取 不同的策略、关注不同的方面，就会形成不同的 薪酬结构。企业在考虑薪酬结构时，往往会综合 考虑以下几个方面： u职位在企业中的层级； u岗位在企业中的职系； u岗位员工的技能和资历； u岗位的绩效。 以上四项分别对应薪酬结构中的不同部分。 6 6、薪酬结构设计、薪酬结构设计 20 第19页/共68页 70 30 70 30 50 50 40 60 基层基层职能经理职能经理业务经理业务经理高管高管 固定 浮动 21 第20页/共68页 22 第21页/共68页 薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、或者靠参加 几次培训、或者交给咨询公司就能圆满完成的。

8、 好的薪酬体系还必须配以好的管理环境，可以概括为： 与上层沟通好，获得支持； 与中层沟通好，获得配合； 与员工沟通好，获得认同。 薪酬制度要与其他制度相衔接。比如，薪酬设计出 来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪 酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响 到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬 7 7、管理环境、管理环境的的培育培育 23 第22页/共68页 24 第23页/共68页 25 第24页/共68页 26 第25页/共68页 27 第26页/共68页 28 第27页/共68页 29 第28页/共68页 30 第29页/共68页 31 第30页/共68页 想到自己公司这

9、套做法，他就特别恼火。其实一开头他并 不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此， 他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一 家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。上星期，他 主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议采用佣金 制，至少按成绩给奖金。不料那日本上司说这是既定政策， 因而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，这是本公司 文化特色。日本老板拒绝了他的建议。昨天，令公司领导 吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。 试思考：小白为何不同意公司现有的付酬制度？试思考：小白为何不同意公司现有的付酬制度？ 32 第31页/共68页 33 第32页/共68页 34 第33页/

10、共68页 但是最近出现了不妙的情况。司机们总是在休息室呆着，对 顾客的电话也不积极。例如，司机们总说还没有轮到自己， 而让别人去拖车。而且如果客户不急，司机们总会拖到晚上 才干，这样他们能够获得加班费。创始人很困惑，他不知道 为什么付出了比同行更高的工资和那么多别人没有的福利， 又把员工当作朋友，还不能有效的激励员工。 试思考试思考 问题1：创始人目前的薪酬制度的优缺点是什么？ 问题2：你能为创始人制定比目前更好的薪酬制度吗？ 35 第34页/共68页 36 第35页/共68页 37 第36页/共68页 该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人， 他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资

11、了，他 们的工资不涨，这不公平。于是他们决定推选一些不上 班的工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午， 公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段 时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。 一波才平，一波又起。公司经过政府有关部门批准， 决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此 事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同， 并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房 行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商 品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此 优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相 同的手段，同样的如愿以偿。 38 第37页/共68页 3

12、9 第38页/共68页 案例启示案例启示 （1）数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次 原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议。 （2）本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分和非 直接金钱部分（福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。 无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则： 补偿原则。补偿原则。 公平原则。公平原则。 激励性原则。激励性原则。 适度性原则。适度性原则。 合法性原则。合法性原则。 平衡性原则。平衡性原则。 40 第39页/共68页 第二部分第二部分 绩效考核 41 第40页/共68页 一、绩效及其特点一、绩效及其特点 绩效：绩效：是员工在一定时

13、间与条件下，完成某一任务所表现所表现 出的工作行为出的工作行为和所取得的工作成果所取得的工作成果。 绩效的特点：绩效的特点： （1）多因性：多因性：绩效受多种因素影响 P=f（K，A，M，E ） 其中，P是绩效，K是与工作相关的知识，A是人员自身所 具备的各种能力，M是激励措施，E是环境。 （2）多维性：多维性：需要多维度、多角度地去评价绩效。 （3）动态性：动态性：员工的绩效会随着时间发生变化，原来较 差的绩效可能变好，而原来较好的绩效也可能变差。 影响绩效的主要因素：影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会技能、激励、环境、机会 42 第41页/共68页 绩 效 考 核 方 法 相对考核

14、法 绝对考核法 排序法 交替排序法 对偶比较法 目标管理法 与客观标准 比 人与目标比 等级择一法 关键事件法 行为锚定等级评价法 43 第42页/共68页 部门：XX公司行政人事部 员工总数：32 排序得分说明：1为最好，8为最差 方法：将绩效最好的员工姓名列在第一 行，次优的列在第二行 等级排序 姓名 1（等级最高的员工） 2 3 4 5 6 7 8（等级最差的员工） 44 第43页/共68页 交替排序法交替排序法 45 第44页/共68页 员 工 张 三 李 四 王 五 赵 六 获胜 次数 张 三 李 四 王 五 赵 六 对偶比较法（成对比较法）对偶比较法（成对比较法） 46 第45页/

15、共68页 被考评者所属 部门 考核 者 考核 日期 考核指标考核指标权重优秀良好满意需要 改进 不可 接受 得分 工作数量 评语 工作质量 评语 专业水平 评语 合作精神 评语 可靠性 评语 创造性 评语 工作纪律 第46页/共68页 优点优点缺点缺点 1、为考核者提供 了客观的事实依据 2、具有较大的时 间跨度，可以贯穿 考评期的始终，是 员工1年内的表现， 不是短期表现 3、考核的内容是 下属特定的行为 4、与年度、季度 考核计划结合在一 起，可以有效地弥 补其他方法的不足， 为其他考核办法提 供依据和参考 1、关键事件的观 察和记录费时费力 2、无法在员工之 间进行横向比较， 无法为员工

16、的奖金 分配提供依据 3、容易造成上级 对下级的过分监督， 造成关系紧张。 第47页/共68页 （Behaviorally anchored rating scale, BARS） 通过一张等级表反映不同的业绩水平，对每种等级进行 举例，描述员工的特定行为。 7 7把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系 6 6关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用 5 5为顾客而行动，提供超常服务为顾客而行动，提供超常服务 4 4个人承担责任，能够亲自负责个人承担责任，能够亲自负责 3 3与客户保持紧密而清晰的沟通与客户保持紧密而清晰的沟通 2

17、2能够跟进客户回应，有问必答能够跟进客户回应，有问必答 1 1被动的客户回应，拖延和含糊回答被动的客户回应，拖延和含糊回答 第48页/共68页 确定工作确定工作 的相关维度的相关维度 对每个工作维度对每个工作维度 编写出行为锚定编写出行为锚定 确定每一个锚定确定每一个锚定 行为的分值行为的分值 缺点缺点 文字描述耗时耗力文字描述耗时耗力 表格多，不便管理表格多，不便管理 经验性的描述有时易出现偏差经验性的描述有时易出现偏差 优点优点 工作承担者直接参与了绩效评估工作承担者直接参与了绩效评估 具有可操作性具有可操作性 能准确为员工提供评估反馈能准确为员工提供评估反馈 50 第49页/共68页 目

18、标管理考核方法（目标管理考核方法（MBOMBO） 51 第50页/共68页 描述被评估者的长处与短处，提出改进的建设性意见。描述被评估者的长处与短处，提出改进的建设性意见。 雇员姓名：雇员姓名：XXXXXX 工作类型：工作类型：XXXXXXXX 举例说明雇员的有效行为：举例说明雇员的有效行为：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 举例说明雇员的无效行为：举例说明雇员的无效行为：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 为了改变雇员的无效行为应（已经）采取哪些措施？为了改变雇员的无效行为应（已经）采取哪些措施？XXXXXXXXXXXXXX 雇员的工作描述需要修改吗？雇员的工作描述需要修改吗？

19、 不不 是是 解释原因：解释原因：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 上级评估者的评语（对有效上级评估者的评语（对有效/ /无效行为产生的环境及背景也可做一些解释）：无效行为产生的环境及背景也可做一些解释）： 被评估者的评论（也可以对有效被评估者的评论（也可以对有效/ /无效行为产生的环境及背景也可做一些解释，无效行为产生的环境及背景也可做一些解释， 同时可做相关评述）：同时可做相关评述）： XXXXXXXXXXXXXXXX （签名并不意味着被评估者同意上述评价，只表明已阅读过）（签名并不意味着被评估者同意上述评价，只表明已阅读过） 被评估者签名、日期被评估者签名、日期 XXXXXX 上

20、级评估者签名、日期上级评估者签名、日期 XXXXXX 第51页/共68页 53 第52页/共68页 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种 机制，将企业战略转化为内部活动，以不断增强企业的核心竞 争力，持续取得高效益。使考核体系不仅成为激励手段，更成 为战略实施工具。 54 第53页/共68页 部部 门门指标侧重指标侧重指标名称指标名称 市场部市场部 市场份额指标市场份额指标 销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市 场竞争比率 客户服务指标客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率 经营安全指标经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费

21、用投入产出比 生产部生产部 成本指标成本指标生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率 质量指标质量指标成品一次合格率 经营安全指标经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率 技术部技术部 成本指标成本指标设计损失率 质量指标质量指标 设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产 前修改次数 竞争指标竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的 销量 采购部采购部 成本指标成本指标采购价格指数，原材料库存周转率 质量指标质量指标采购达成率，供应商交货一次合格率 依据部门责任不同建立的依据部门责任不同建立的KPI- 第54页/共68页 第一印象效应第一印象效

22、应 （首因效应）（首因效应） 晕轮效应晕轮效应 （光环效应）（光环效应） 近因效应近因效应 通过对某人的知觉而留下的最初印象，能以同样的性质，影通过对某人的知觉而留下的最初印象，能以同样的性质，影 响着后来对他再次发生的知觉。（先入为主）响着后来对他再次发生的知觉。（先入为主） 改进办法：改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。增加评估次数或作不定期的评估。 通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此 扩大成为他的整体行为模式。（一俊遮百丑）扩大成为他的整体行为模式。（一俊遮百丑） 改进办法：改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。

23、增加评估次数或作不定期的评估。 指考核者在评估过程中受被考核者近期工作表现的左右，考指考核者在评估过程中受被考核者近期工作表现的左右，考 核前的表现影响考核结果。核前的表现影响考核结果。 改进方法：改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录， 如关键事件法。如关键事件法。 第55页/共68页 定型效应定型效应 趋中效应趋中效应 人们对某类对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象人们对某类对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象 的知觉发生强烈的影响。这也就是所谓社会刻板印象的作用。的知觉发生强烈的影响。这也就是所谓社会刻板印象的作用。

24、改进办法：改进办法：实施交叉评估或参考同事评估实施交叉评估或参考同事评估 倾向于将被评估者所有的品质都评为平均或接近平均的水平倾向于将被评估者所有的品质都评为平均或接近平均的水平 改进方法：改进方法：强制比例法和对比法。强制比例法和对比法。 极端倾向极端倾向 l指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就 是评定太严。是评定太严。 l改进办法：改进办法：统一标准、惟一考核者、考核比例分布与团队业统一标准、惟一考核者、考核比例分布与团队业 绩挂钩，强制比例法和对比法。绩挂钩，强制比例法和对比法。 第56页/共68页 类似误差类似误差 膨

25、胀压力膨胀压力 l指考核者对和自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高指考核者对和自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高 评价，同我者必佳心态。评价，同我者必佳心态。 l改进办法：改进办法：交叉评估或加大客观性指标如财务指标的权重。交叉评估或加大客观性指标如财务指标的权重。 l是指随时间的推移，考核者对被考核者的评估分数有逐步提是指随时间的推移，考核者对被考核者的评估分数有逐步提 高的趋势，但事实上不一定是由于员工能力提高，而是对该高的趋势，但事实上不一定是由于员工能力提高，而是对该 员工的评价标准降低了。员工的评价标准降低了。 l改进方法：改进方法：有效的考核综合应用有效的考核综合应用(

26、(晋升、调配晋升、调配) )，使不断有新，使不断有新 标准来适合能力提高者标准来适合能力提高者 不适合替代不适合替代 l指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、 热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观 观点代替客观标准观点代替客观标准( (记录、工作成果等记录、工作成果等) )作为评价标准。作为评价标准。 l改进办法：改进办法：严格执行严格执行KPIKPI考核和关键行为指标考核考核和关键行为指标考核 第57页/共68页 曾听人说：一个日本人是一条虫，三个日本人是

27、 一条龙；一个中国人是一条龙，三个中国人是一 条虫。这是为什么？ 这是一个团队问题。 其实，一个组织（企业）最终要得到的是团队绩 效最优，而不是个人绩效最优。而根据系统论， 个体最优不等于整体最优，例如囚徒困境问题。 59 第58页/共68页 团队是指两个以上具备互补知识与技能的人 所组成的、具有共同目标和具体绩效目标的群体 。 团队成员为达到共同的团队目标相互负责、 彼此依赖。 团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标 进行考核，还要对团队成员的工作表现以及团队 绩效对组织目标的贡献进行考核。60 第59页/共68页 适度的团适度的团 队规模队规模 合理的团合理的团 队构成队构成 树立共同树立

28、共同 目标目标 团队精神团队精神 v成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无 法在讨论问题时达成一致的意见 v成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力 、忠诚度和相互信赖的缺乏 具有技术专长的成员； 具有解决问题和决策技能的成员； 具有善于解决冲突及其他人际关系技能的人员 共同的目标是团队存在之基础，它是团队凝聚力的 源泉也是团队合作的关键 团队还应将它们的共同目标转化为具体的、可以衡 量的现实可行的绩效目标 它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着 同一个方向进行整合以形成强大的合力指向组织目 标 培养团队精神要注意加强对团队内冲突的管理61 第60页/共68页 知识工作者比他们的

29、老板更了解他们的工作，否则他们知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们 就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里的任就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里的任 何人更懂得他们的工作，也是他们被称之为何人更懂得他们的工作，也是他们被称之为知识工作者知识工作者 的部分原因。的部分原因。 德鲁克德鲁克 62 第61页/共68页 知识型团队的工作是创造性的，不是例行的、重复的；知识型团队的工作是创造性的，不是例行的、重复的； 作为作为“外行外行”的管理者要与团队成员一起确定共同的价值的管理者要与团队成员一起确定共同的价值 观、工作标准和绩效标准；观、工作标准和绩效标准； 虽然强调充分授权，但控制还是需要的，只不过不是通过虽然强调充分授权，但控制还是需要的，只不过不是通过 权威、命令加以控制。权威、命令加以控制。 63 第62页/共68页 指标类型指