万科集团工程管理手册

1、目录 万科集团工程管理 管理1234战略 落地实施：精细化管理10要素 工程管控标准化动作和考评机制 质量管控 O 一级管控动作 10项 O 二级管控动作 16项 O 三级管控动作 108项 进度管控 O 重点管控动作 3项 工程施工工艺技术标准化手册 安全文明施工管理标准 进度标准化管理 进度控制手段 线下管理： ;分析项目目标 ;分解目标至职能部门 ;编制计划 ;目标的执行情况跟踪 ;目标调整 :目标完成情况评分 :目标考核 线上平台管理: 平台 主项计划 节点上传 示例: ME* 丄 塚If耳咒应时塚= -Hp ：x*.- 卄赵克辰 -VSet tH1 *.E. Am cam車號广刘：h

2、锂踰TttML井：搐it艰I 才井KJHiT可ii 一级管控节点 基于总控计划，梳理里程碑节点，制定对应关 键节点的相应计划。 项目一级进度管控节点计划【重在管控】 a 业务手项. D 前苣任劳 D 取吕定位报告,：住七配左育业）适过愿部讦 r1 *羯创石暉筑设计方李（芍HflfE囲）涯过总即 鲂方宰漆比 -騷 號 兰锤中占列瑕、示走区FT腿 讒 总 w舄 取藩方耒审店議见$ /。爲徉叫详方枇牙3 财务1 电正冃全牛询同翩函打晉縊少謗讨甩都乍甘 声成冇耒版目析或车宙批 r sjk 1 建设工程規划许可证 眾痔方Sfhfc见烤連 总包单桂确定 总苗包单短招标清翳Bttf樓 级 开工 -餵 首幵预

3、皆许T证 芦幵葩工达到加雲宰件 一皱 r 直开预爭哗可1己 级 建上it宅销售面根吐上云住匹味地上菲丢宅错 级 丁稈 托应主怵结构封顶 玄开施Tf那駆吿帕牛 工程1 元威空内牯其如有） 公英医域、精裝医内强工单 一级 丄程怎直 變工验收备案 -级 交何（开业 竝验枚各条 计划编制依据: 设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门提供的销售分期方案和销售开盘计 划、成本采购部门提供的成本控制及招标采购要求 计划编制责任部门： 已确定的项目工程部经理或企业工程管理部、相关配合保障业务部门 计划编制深度要求（应包括的基本内容）： 1、划分施工流向、划分施工段和施工层 2、分解施工过程、确定施

4、工工序顺序 3、估算工程量、确定各项工序所需时间 4、确定各项工序的关键关系，进行工序优化 5、分析关键线路、关键节点 6、分析甲分包、甲供货进场作业要求及工期 二级管控节点 插入图片 基于总控计划，梳理里程碑节点，一 级管控节点，制定相应合理的二级计 划节点。 二级进度管控节点【管控与落地结合】 投资立项通知书、召开项目启动会、项目主项计划通过集团审批并上线（一级节点及 一、二、三阶段计划）、项目公司成立、初步产品建议、建筑方案设计单位确定、初勘、精 装方案及施工图设计单位确定、景观方案及施工图设计单位确定 （含示范区）、项目主项计 划通过集团审批并上线（整体）、招标计划确定、示范区立项、示

5、范区建筑方案确定、样 板间精装方案及软装概念方案确定、土方工程、地库结构工程、首开施工达到预售条件、砌 筑工程、完成抹灰工程、外窗安装、外装工程、红线内市政工程、完成高低变配电房、完成 室外景观工程、公共区域内装、机电综合调试、人防验收、质检验收、消防验收、规划验收。 节点计划编制目的： 指导施工单位施工，保障施工的前置条件，约定关键工序、关键线路、关键节点控制要求 计划编制时间： 施工图出图后（可不必完成施工图强审） 计划编制依据： 施工图及项目工程总控计划、一级管控节点 计划编制责任部门： 项目工程部、相关配合保障业务部门。 计划编制深度要求（应包括的基本内容）： 1、按层、按工序、按工种

6、确定施工顺序 2、明确技术方案先行、工程样板、总分包工序交接、 隐蔽工序验收等企业工程管理要求（注：质量管控详细明确） 肩吵叶彳 三级进度管控节点【重在进度节点实现、执行】 工程保障类节点项目团队人员（非营销）到岗、建设用地规划许可证、国有土地 使用权证、完成顾问公司招标文件编制及发放工程既然点：营销中心建筑施 工、样板房土建施工、示范区市政综合管网施工、首批电梯到场、完成工程试桩、 完成基坑支护、完成地基处理、完成底板工程、完成地下室外墙防水、完成户内 粗装修、完成机电安装工程、完成屋面工程、完成室外土方回填、完成设备机房 安装（除配电房外）、完成智能化工程、完成正式电梯安装。 编制目的：

7、落实到实体工程 编制时间： 分部工程开始前2个月编制 编制依据： 施工图及项目工程总控计划、一级管控、二级管控计划 编制责任部门： 总包单位、各分包单位 编制深度要求（应包括的基本内容）： 1、按层、按工序、按工种确定施工顺序 2、明确各工序施工时间节拍 3、 确定总包单位、分包单位不同阶段人（工种）、机、料需求 计划需要关注的环节 合理的施工技术间歇必须予以 插入图片 肩吵叶彳 进度管理办法 1. 目的 确保项目的工程总体进度在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到公司的经营要 求。 2. 范围 项目工程施工过程的进度管理。 3. 定义 3.1项目工程进度控制：是指对施工方案进行预先策划，编

8、制并根据实际情况动态调整 工程进度计划，切实执行并达到按时交付使用目的的过程。 4. 职责 4.1工程运营部 4.1.1每月或不定期组织监督检查各项目公司工程进度执行情况，跟踪、核对计划完成 情况,协调计划相关单位工作； 4.1.2审核项目公司提交的施工总进度计划及年、季度、月等阶段性计划及其变更。 4.1.3预判计划完成存在风险，及时预警并采取纠偏措施。 4.1.4核实项目公司开工至交付阶段一二三级计划节点完成情况，报工程运营部。 4.2项目公司 4.2.1编制项目工程总进度计划、年、季度、月、周等阶段性计划及分项进度计划等； 4.2.2负责依据公司主项计划、合同约定审核施工单位编制的施工总

9、进度计划，负责审 批各类阶段性进度计划； 4.2.3对进度计划落实情况进行跟踪，预判计划完成存在风险，并在实际进度计划发生 偏差时采取有效措施； 4.2.4根据需要制定切实可行赶工计划和赶工措施。 4.3工程运营部：制定项目开发主项计划，发布主项计划偏差预警，支持、协调各部门 和单位计划落实，考核计划完成情况。 4.4监理单位 441负责编制施工进度控制工作细则； 4.4.2负责审核施工各承包单位编制的各类施工进度计划，并对实施过程进行动态跟踪 控制； 4.5施工单位 4.5.1编制及提交项目施工总进度计划及每周、月度计划； 4.5.2负责按照计划组织施工； 4.5.3编制施工进度调整及工期延

10、误下的赶工措施。 4.6城市公司：按规定权限审批施工进度计划。 5. 内容 5.1管理流程 工程进度管理流程 施工单位 监理单位 项目公司 要求施丄单位编 制总进度计划 开始 编制项目主项计 戈u 工程运营部 未通过 集团和城市公司领导 审核 未通过 项目施工总进度计划 未通过 未通过 * 通过 通过 未通过- 参加进度协调会 审核 未通过 通过 * 通过 进度调整申请, 工期签证 编制项目施工总 进度计划 审核 审核 审核 未通过 Y 按权限审核 编制月度、周计 戈u P 施工月、 周进度计划 未通过 审核 未通过 通过 通过 项目总经理审批 未通过| _-按权限审核 -或审批 组织施工 进

11、度延误？ 5.2流程说明 5.2.1计划编制 日常进度监督检 查和监理例会 日常进度检查 参加监理例会 每月进度抽查 监理月报 进度月报 进度月报备案 需要调整进度时 组织监理会议或 进度协调会 组织或参加进度 协调会 I工期签证单 L ”一- 通过 未通过 审核 通过 调整并发放新的 计划 未通过 城市公司总 裁：审批二、 三级节点变 更。报集团备 案 a. 项目公司根据工程管理手册及项目主项计划（工程运营部提供计划模板）， 编制项目工程总进度计划，报工程运营部审核、公司领导审批，工程运营部备案。 b. 各职能部门根据施工总计划编制专项计划，项目公司编制采购需求，招标管理部编 制招标采购专项

12、计划，并根据计划执行，确保项目进度按计划开展。具体操作依照项目计 划管理流程的要求执行。 c. 招标管理部按照项目进度控制计划、施工图及预算等资料进行总包单位的招标，按 招标管理作业指引，中标单位提供施工组织设计。 d. 项目公司应要求施工单位在开工前根据合同要求，编制项目施工总进度计划报 监理单位和项目公司审核。 审核重点为：是否满足项目主项计划要求及销售需求； 计划中各 节点工期是否符合合同工期及关键节点要求。如不符需及时与施工单位协调修改。 项目公司 审核合格后，报工程运营部审核，城市公司领导审批。工程运营部备案施工总进度计划。 e. 施工单位依据审批过的项目施工总进度计划 ，编制施工年

13、度、月度、周进度计 划或其他专项施工进度计划报监理单位、项目总经理审批。工程运营部备案施工年度、月 度、周进度计划。 522施工进度控制工作细则 a. 在施工组织设计、施工总进度计划批准后，项目公司应督促监理单位编制施工进 度控制工作细则，要求该细则必须有以下内容： 施工进度目标分解图，至少要有下列控制点，每个控制点都应是一个或几个子网 络： 1）桩基、土方和基坑支护施工完成 2）施工至土 0.000 3）预售节点 4）施工至中间结构验收 5）主体结构封顶 6）二次结构开始及完成 7）装饰工程完成（室内、外装饰应分开安排计划，分头控制进度） 8）室外配套工程完成 9）大型设备安装、调试 10）

14、竣工初验、竣工交验 进度控制的工作内容及深度； 进度控制的方法和具体措施； 进度目标实施的风险分析； 风险分析的合理性、充分性。 施工单位负责按照批准的施工进度计划组织施工，如需改变计划，应报监理单位 及项目公司审核后，按原审批程序报相应领导审批。同意后方可实施。 b. 在整个施工过程，监理单位应该协同项目公司对日常进度进行监督检查及管理，工 程运营部每月至少一次到现场抽查各项目公司实际进度情况（可与质量检查合并进行），具 体检查执行工作内容如下： 土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划 予以确认。 施工过程中，项目公司应跟踪监控施工单位的施工组织与管理工作，施

15、工投入和施 工作业动态，发现不符合施工组织设计的施工组织方法、劳动力安排、工作面管理，或者 施工投入不足、效率低下，影响月计划时，要求项目公司督促承包单位整改。并对整改结 果进行验证。 施工单位应针对月计划反馈完成情况并分析偏差原因，提出纠正措施，由项目总经 理审核并明确回复意见。监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周监理 肩吵叶彳 例会上核查施工单位所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工单 位的施工组织管理与进度控制能力。 当实际进度偏差超过两周时，监理单位应向项目公司提交专项报告，共同商定并采 取措施，责令施工单位执行，并由监理单位负责实施的验证，实施措施

16、及跟进情况由项目 公司知会工程运营部。 c. 监理公司每月底将工程进度情况编入监理月报并提交给项目公司。项目公司将 每月工程进度编入项目工程管理月报中上报城市公司领导审阅，并备案至工程运营部。 523工期管理 a. 监理单位或项目公司判断因工程质量或其他因素可能造成对工期影响时，应组织召 开工程例会或进度协调会并做好会议记录，分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、 气候、供货材料、施工单位人力及物质资源等），采取补救措施及下一步相应的赶工方法。 b. 如结论认为该问题只需整改而不影响工期时，施工单位应提交整改的具体措施报监 理单位及项目公司总经理审核，工程运营部审核备案后执行。 c. 如结

17、论认为该问题需整改且又需延长工期时，施工单位一方面应提交整改的具体措 施，另一方面需及时办理工期签证申报，监理单位应对赶工措施和工期签证进行合理及可行 性审核，项目公司、工程管理中心应审核其是否满足控制性计划及销售需求，影响三级节点 及以上计划的，上报工程运营部审批，影响二级节点计划的，上报城市公司总裁审批； 影响 一级节点计划的，上报集团审批。 d. 对影响项目节点的，具体执行【项目计划管理流程】的预警规定。 6. 相关表单（暂定） 北大资源项目开发主项计划 部门月度计划模板 计划执行预警信息发布表模板 计划执行预警信息处理表模板 计划调整申请表模板 7. 参考文件和资料 无 8. 本制度自

18、颁布之日起生效执行 工程质量标准化管理 PROJECT QUALITY MANAGEMENT STANDARD MANUAL内涵: 北大资源依托北大百年学府的深厚人文底蕴和顶级人才智库，融合方正集 团先进的科技、医疗、金融产业资源，以追求极致的专业视角和匠心精神为准则, 以“品质+资源”的双核驱动为引擎，为客户提供集优质产品和服务于一体的精 品生活方式，也为城市开创资源共享、智慧共生的产城发展模式。 宀 宣言： 主题宣言：筑资源品质 目标： 1、实体质量：从客户体验角度出发，全面提升客户质量满意度和实测实量水平 2、保障体系：构建公司标准化、系统化的全流程质量管控体系。 3、文化内涵：营造质量

19、缺陷零容忍，人人争创精品的企业文化氛围。 步骤： 意识 从心开始 细节 从心夯实 责任 由心担当 质量管理1234战略 以质量提升为核心，充分利用宣传培训、竞争激励两个手段；通过质量整 风创标杆、赛马大比武三大行动持续推动质量提升； 做好管理标准化、技术标准 化专业团队打造、质量信息平台四大支撑体系建设，通过质量管理 1-2-3-4战略 的落地执行，实现质量水平大幅度 提高。 管理标准化 技术标准化 专业团队打造 质量平台 品质整风 创标杆 赛马大比武 六个标准化 两个工具 质量战略落地 10要素管理法（10E） 10E=2P+6s+2t 两个原则 541”原则 “ 60:40” 原则 招标文

20、件傻瓜化 技术标准工具化 动作成果模板化 质量管理可视化 材料加工集中化 管理动作标准化 技术标准化手册 工程质量信息平台 2P两个原则 “ 541”预控为主原则 坚持预防为主的原则，推行质量管理“ 5-4-T体系建设，建立以前期控制为主, 过程控制为辅，后期复盘总结的现场质量管控体系。 厂工程管理“ 5-4-1” 50%前期控制+40%过程控制+10% “ 60:40”现场为主原则 通过系统梳理全流程质量管理动作，固话动作、明确要求、规范模板、实现管理 动作标准化，动作成果模板化，提升工作效率，明确现场管控动作，让工程人员 到现场去，达到工程管理的60:40原则（60%现场指导，40%案头工

21、作）。 60% 现场指导 40% 案头工作 6S六个标准化 招标文件傻瓜化 规范化招标技术要求，明确技术标准，固话管理动作，体现管理要求，细化 施工界面划分，排除“模糊地带”，实现质量管理的前置输出。通过材料部品模 块化，范围划分选择化，提供“傻瓜”模块，整体提升质量前空水平，避免项目 上简单重复劳动。 技术标准工具化 针对重点关注的2大风险3大重点项，编制工艺工法标准图集，明确标准做 法，根据项目及阶段选择使用，“对号入座”即可。 管理动作标准化 系统梳理施工全流程质量管理动作， 形成管理动作的分级管理，其中强制管 理的一级动作10个，重点监督的二级动作20个，项目执行的三级动作108个。

22、动作成果模块化 收集各项管控动作的优秀案例，固化成模板，通过模板指引提高工程师效率， 提升工作成果质量。 质量管理可视化 推行质量可视化管理：管理制度可视化、工艺工法可视化、施工过程可视化、 施工结果可视化、施工现场可视化，通过可视化管理营造氛围，强化意识，显化 风险，做到全程可塑。 材料加工集中化 2T两个工具 技术标准化手册 o 12项工程质量技术要求 o 6大类39项招标技术要求模板 05本工程做法图集 工程质量信息平台 o OA平台质量第三方检查通报 Q新标准、新工艺发布平台 O其他检查、评估信息发布 一级管控动作10项 基于运营里程碑节点，系统梳理施工全流程质 量管理动作，固化动作、

23、规范模板、明确要求, 实现管理动作标准化，动作成果模板化，达到 工程质量标准化管理，整体提升动作质量和管 理效率。（附资源开封工程质量精细化管理流程 图） 一级动作10项【重在管控】 工程启动会、方案论证及审核、读图讲图、模板点评、工程推演、关键工序 管控、质量评估、停止点管理、工地开放日、工程复盘 二级动作20项【管控与落地结合】 工程启动会、可视化管理、方案论证及审核、施工图审查、施工图深化管理、 样板点评、各专业工程推演、风险管理、材料管理、现场集中加工、过程巡查 三级动作108项【重在落地执行】 工程启动会、总包监理单位团队面试、总包监理单位进行交底、项目可视化 策划、专家论证方案、施

24、工组织设计审核、精装类施工深化图、工程推演、土建 材料封样、风险梳理、品质行动、风险梳理、交付开放日实施 frtr 140厂# p* * - * * - - * -v - v - 一、工程管理启动会 定义 建设方视角对工程的施工组织设计，是项目实施过程中工程管理活动开展的纲领 性文件。 意义 预控项目工程各项工作合理、有序进行，预控项目工程的进度、质量、 HSE成 本管理等各项业务相互支撑及目标实现，为项目施工总承包的招标提供技术支持。 实现工程管理“预防为主”的指导思想，实现对施工现场有效组织和管控，是工 程总包招标前和定标和，从甲方角度实现对桩基、土护降、总包的工程管理的施 工组织设计。

25、主要内容： 总目录 口 项目概况 营销配合 口 组织构架 口 设计配合 口 施工组织 商务配合 口 进度管理 口 风险管理 口 质量官理 竣工备案 安全管理 口 总包管理 信息管理 重难点专篇 质量官理 口 质量目标 口 质量管理思路 口 重点标准管理动作 口 各阶段标准管理动作 口 奖罚机制 旳 Sr Mr# 步骤 编制 依据 项目定位报告 规划设计方案 合约规划 工程部经理负责执笔编制 工程运营部、设计部、成本部、招采部、营销部配合 各部门共同参与 招标文件发起前40天完成并获取相关成果文件审批 项目总包承包进场1月内，工程管理启动会由工程部 负责与施工总承包及监理共同完成修订 将成果在工

26、程推演中不断完善 二、方案论证和审核 定义 注重技术、方案先行。 意义 为了明确各经营单位、项目公司工程及相关职能部门对施工技术文件审查的责任 和权限；合理划分施工技术文件审查权责； 提升工程质量，使施工技术文件审查 流程有序运行；防范施工技术风险隐患。 作用 明确施工方案类型、等级； 梳理调整，各级方案审核明确； 降低风险，从方案着手给工艺把关； 分级审核 三级 二 项目工程部负责审议、审核三级技术文件。 二级 二城市公司工程运营部门审批二级施工技术文件。 一级 城市公司工程分管领导审批一级施工技术文件。 部分方案审核示例 序 号 施工技术文件名称 管控层级 工程部 城市公司工 程运营部 城

27、市公司工 程分管领导 1 施工组织设计 一级 2 工程质量管理策划 一级 3 基坑护坡工程施工方案 （小于5米） 三级 4 基坑护坡工程施工方案 （大于5米） 二级 5 降水施工方案 三级 6 t-、亠? P 土方施工方案 三级 注：表示审批到最后一级部门或领导 三、读图讲图 定义 读图：指对施工图的查看、理解。 讲图：指通过会议形式，讲解对施工图的理解，分析是施工的重点。 目标 读图：指对施工图的查看、理解。 讲图：指通过会议形式，讲解对施工图的理解，分析是施工的重点。 意义 促进项目参建各方对施工图纸理解及重点、 难点分析，确保图纸正确应用和实施。 阶段 规划方案阶段 初步设计阶段 施工图

28、阶段 施工图阶段 【讲图分类】 劳务班组讲图、专业分包讲图、总承包单位讲图、监理公司讲图、项目工程师讲 图、项目设计部讲图。 【要求】 读图：图纸发放后进行读图工作；按楼栋 /户型进行读图；读图时应翻阅相关规 范、图集；记录本专业图纸相关问题；记录专业间图纸相关问题。 讲图：讲解图纸概况；讲解图纸中本专业问题及专业间问题的分析； 分析施工重、 难点问题；提出解决思路及方案。 插图片 】、方案论证和审核 【读图讲图要点】示例 内容 讲图要点 相关专业交叉点 总平面 总干面布置 总平面交通 总平面竖向标高 地下室布置 景观设计标高与单元入口、 消防车道是否 矛盾 景观覆土厚度与结构荷载、市政管井是

29、否 矛盾 场地排水是否合理 内容 讲图要点 相关专业交叉点 给水系统 市政给水条件 给水分区 系统设备选型 管道材质、连接方式、保 温材料选型 机房平面位置、层高、面积是否合理 设备管井是否满足布置要求矛盾 管线与结构梁、预留洞是否矛盾 管线对吊顶及其他机电管线是否影响 四、样板点评 定义 在某项工艺/工程批量实施前，按图纸、规范等相关标准完成样板施工，由相关 单位/部门对样板的工艺、工序、质量、功能等进行点评及确认，作为后续批量 实施的指导依据。 目的 通过对样板点评及确认，对工程实施分级管控，明确各阶段各职能部门的管理职 责，强化工程质量的预控管理，规避系统质量风险。 八大一级样板（其中总

30、部规定一级样板 5个） CMf 0 3ihree J 卩砌体及抹灰整层样板 04roun j / 精装房样板 O5f!VEi y 外装样板 0 6six SEVEN 7 0J 7 园林样板 工艺集中样板区 五、工程推演 定义：根据工程启动会内容，结合现状条件，梳理和预判项目施工周期中各阶 段施工计划、工序组织、工艺工法、管控措施、潜在风险、应对预案等一系列可 能影响最终结果各种因素的方法，以实现对工程管理思路清晰、方向明确、难点 预知、风险可控、目标达成。 意义 实现对工程管理工作思路的转变，由单一总包管理转变为总包及多分包的综合管 理。 推 演 思 路 J唐废竿榜盘障邪总 a蚌工横护逵 2看

31、护當 晶枫工昶*挺 井甫工柱*廉 却軸*丁舉*蔺 二决吃託*粧 -匸特fiJf车旗 也肓工鞍*携 备阶段施匚秋卷及处通俎织推泯 项目实施过程中在工程整体实施方案 （策划会）基础上对各分部分项工程进行研 讨论证，保证工程正常实施的前提下，提高工程管理的标准化程度，并完善整体 的工程管理方案。 工程推演内客; 1. 项目简介 2. 推演思路简介 3. 工程主线推演 a. 整体推演 b. 土方工程推演 c. 主体结构推演 d. 二次结构工程推演 e. 精装修工程推演 f. 幕墙及外窗工程推演 1 g. 机电工程推演各专业推演主要内容 h. 市政工程推演 i. 园林工程推演 j. 各阶段施工状态及交通

32、组织推演 k. 工程验收及资料管理推演 l. 交房及维修保障推演 4. 重难点工作分析 5. 风险分析及预案 6. 其它 1. 专业基本情况说明 2. 平面布局 3. 标段划分 4. WBS分解及进度计划 5. 材料生产加工及进场计划 6. 劳动力需求计划 7. 交场安排及工作计划 8. 主要工艺节点做法及管控动作 9. 主要材料质量控制要求及管控动 作 10. 测量管控动作 11. 专业间重难点分析及应对方案 12. 风险分析及应对方案 13. 其它 六、质量评估 定义 季度检查：集团工程运营部组织北大资源在建项目实施工程质量每季度评估。 飞行检查：集团工程运营部结合项目施工阶段展开不定期、

33、不通知的质量检查。 目的 采用过程评估方法评估工程质量管理状态，持续提升工程质量水平。 通过定期评估，识别工程质量高风险项目，跟踪和落实工程关键指标质量评定管 理措施，以消除工程质量隐患。 判断各单位工程质量管理现状，并提出更具针对性的提升和改进管理要求， 从而 达到提高工程质量稳定性以及精细化工程质量管理的目标。 意义 采用季度巡检、不定期飞检等多维度、全覆盖的质量评估，分阶段有针对性的对 项目质量进行管理，促进质量管理的可持续性提升，降低质量风险，提高质量水 平、提升客户满意度。 工程检查类别 除季度检查、飞行检查外，项目公司组织监理、施工单位进行月检、周检、日常 检查，详见下表。 序 号

34、 检查名称 负责人 检查范围 主要检查内容 频次 1 每天自查 承建单位 在建项目 质量、安全文明施工 每天 2 监理日常检 查 项目监理 在建项目 质量、安全文明施工 不定期、专项检查每 周不少于1次 3 项目日常检 查 项目总经理 所管项目 1）工程的日常管理及结果 抽查 2）专项检杳 不定期、每周不少于 1次 4 项目月度检 查 所属企业分 管工程副总 裁 该期在建项目所有 楼栋检查 1）质量风险2）实测实量3） 安全文明施工4）项目管理 行为 每月1次，每月25 日前 5 第二方工程 评估 第三方评估 单位 项目范围抽楼栋检 查 1）质量风险2）实测实量3） 安全文明施工4）项目管理

35、行为 全年3次 6 集团不定期 飞检 集团工程运 营部 所有在建项目 1）质量风险2）实测实量3） 安全文明施工4）项目管理 行为5）进度风险 不定期 一 38 工程部检查岀例不低于10% 机电调试 七、关键工序验收 目的 从客户敏感点、确保功能实现、防范重大风险等角度出发，筛选出关键工序清单。 对于关键工序，增加验收点和管控点，提高管控等级，改善验收方法，确保关键 环节不出问题。 主宴工序 三翻車荽工比 工程部检査比函不低于50筛| 不可追潮師工作 二趨為淒話、KtfSJ |Z程部检查比例不低于30%|讲丼診也 针对各关键工序，项目部制定了一系列工艺管理标准，指导现场施工，规避工 艺风险。

36、门窗洞口尺寸偏差控制关键技术要求 工程质量实测实量操作技术要求 防渗漏管理标准 成品保护技术要求 防开裂节点技术要求 防火门配置技术要求 住宅外门窗质量控制技术要求 模板工程施工关键技术要求 主体结构阶段机电预留预埋施工关键技术要求 回填土工程施工关键技术要求 测量放线关键技术要求 钢筋工程施工关键技术要求 八、停止点管理 定义 指开发项目中第一批工程实体达到阶段性目标， 项目利用施工间歇以接受全面检 查的时点。 :深基坑停 1止点 II 1 I外架拆除|景观主体 1 停止点I 停止点 III.1 I 0结构 1停止点 II 结构封顶 毛坯移交 I集中交付 I总包开工 1停止点 II 1停止点

37、 IJ 1精装停止 II 1停止点 IJ 目的 通过设置停止点，强化工程各阶段预控和过程管理，实时对质量、安全、进度等 进行全面评估，全面梳理下阶段工作，避免项目出现质量、安全风险。 一级 停止点 深基坑停止点、总包开工停止点、集中交付停止点 二级 停止点 I 外架拆除停止点、景观主体停止点 I I I 士 0结构停止点、结构封顶停止点、毛坯移交停止点 九、工地开放日 目的 加强对准业主“空窗期”的预控管理，提前了解客户要求，实现对客户的预期管 理，及交付风险的提前释放，并通过向客户展示房屋建造过程， 展示对工程质量 的良好管控，提升公司的品牌美誉度。 意义 促进工程进度、展现交房质量标准，了

38、解客户的关注点，借助客户视角，发现房 屋问题，降低正式交付风险。管理客户预期，预控交付风险，树立诚信形象、 提高客户满意度。 必要条件 充分了解业主的诉求，想看什么、想了解什么； 施工进度与业主需求匹配； 工程实体质量的状况，是本次工地开放成功与否的关键; 现场文明施工及安全保障应有利于观摩； 售楼处及交通组织满足活动的举行。 插入资源图片 各阶段开放日 督卓I 现场准备 【集中工艺样板开放日】 项目砌筑工程批量实施前，邀请业主参观现场集中工艺样板展示区和实楼样板， 让客户现场感受质量、品质和进度、促进项目品牌、销售。 【实楼交付样板开放日】 项目装修样板间完成后，邀请业主参观装修样板间和实体

39、工程、 让业主主观了解 交付标准，提升项目形象及准业主客户满意度。 【集中交付工地开放日】 项目完成后，邀请全部业主参观各自房屋实体， 增进与业主间的沟通，体现对业 主的重视，减少交付时户均报事率，提升交付业主满意度。 iFFF-r-F-FFF 一扌彳-F-FFF-i - F.-F- - - XFFF* FFXF* 十、工程复盘 定义 重点针对已完工程的目标、资源组织、质量管理控制、风险应对措施、技术措施等管控措施 结合工程实际运行进行重新回顾，总结管控中的优劣和得失。 意义 通过对项目实施全过程的回顾、分析、全面总结项目开发工程管理经验，并将项目竣工交付 后各项指标的完成情况和实际效果与决策

40、时的目标相比较，从中找出差距、分析原因，提 出改进措施和建议，实现 持续提升。 “前事不忘、后事之师”，只有深入分析每个问题点的内在原因，才能举一反三，系统改进， 才能将经验教训变成宝贵的财富，促进提升。 “以史为镜、可知兴替”，注重总结经验，形成成果文件，为其他项目提出借鉴素材，从而 提升整体公司水平。 时间要求 总体复盘要求在项目集中交房后 3个月内完成文件； 结合项目进度及时分阶段复盘，完成阶段性复盘文件 插入资源图片 插入资源标志性楼盘图片 复盘类容 1项目概述 2工程进度管理复盘 A. 项目一级节点计划及实际完成时间对比 B项目二级计划节点及实际完成时间对比 C典型案例分析 D. 进

41、度管理经验总结 3工程质量管理复盘 A. 总体管理情况分析评价 B. 土方施工及地基处理工程经验总结，典型案例分析 C. 外墙工程经验总结，典型案例分析 D主体工程经验总结，典型案例分析 E. 4安全管理复盘 A. 总体管理情况分析评价 B. 经验总结，典型案例分析 5供应商管理复盘 A. 总体管理情况分析评价 B. 经验总结，典型案例分析 6综合性典型案例分析 7工程管理能力提升思路 插入资源图片 插入资源图片 二级管理20项 管控动作 启动会 口风险管理 供应商面试 各专业工程推演 可视化管理 口 样板点评 匚1供应商进场交底 口供应商考核 施工方案审核 口品质行动 施工图审查 口 关键工

42、序验收 口施工深化图管理 口 停止点检查 过程巡杳 口工地开放日 口现场集中化加工 口 工程交付策划 口材料管理 后期维修 一、工程启动会 定义 项目工程施工总承包进场后 1个月内，工程管理启动会由项目工程部负责与施工总承包 单位及监理单位共同完成修订，修订后的工程管理启动会由城市公司工程运营部主管领 导审批后备案。 目的 融合思路，使施工组织进一步细化， 确保执行，也是一次对总包的交底，进一步明确甲方标 准，使参建各方思想统一。 插入资源图片 iFFF-r-F-FFF F-=. FXF 八扌彳-FFFFF-* - F.-F- - -= * XFXF* 二、供应商技术评标及团队面试 定义 指供

43、应商招标时对投标单位的施工组织设计技术标进行评审，对供应商项目团队主要成员， 如项目经理、项目总工、生产经理、安全总监、商务经理进行面试，主要对人员资质、上岗 证书、专业能力、工程业绩等方面进行综合评价，判断岗位符合性。 目的 通过技术评审和团队面试， 确保供应商的施工组织、资质、供应商管理团队人员组织架构满 足工程要求。 意义 针对本项目施工部署及管理重点难点等进行讲解、分析、提出其合理化建议。发包人对投标 单位项目团队进行提问，了解相关人员的工程业绩、专业能力、管理能力，以及对本工程的 管理设想等，判断人员是否符合本工程的要求。 序 号 评审项 目 评审内容 评审标准 权 重 投标 单位1

44、 投标 单位2 得分 得分 1 答辩团 队熟悉 准备程 度 项目主要管 理人员对招 标文件和项 目的熟悉程 度 项目主要管理人员对招标文件和拟投标项目基本情况比 较熟悉，得4分 4 项目主要管理人员对招标文件和拟投标项目基本情况了 解一般，得2分 项目主要管理人员对招标文件和拟投标项目基本情况不 了解，得0分 2 项目经 理专项 评审 项目经理的 经验 具有近三年与本项目同类型且同档次项目的工程施工管 理经验，得4分 25 具有近三年与本项目同类型但档次低于本项目的工程施 工管理经验，得2分 不具有近三年与本项目同类型或类似项目的工程施工管 理经验，得0分 项目经理对 施工组织设 计方案理解

45、与阐述 针对本项目施工组织阐述清晰、合理、措施到位，7-8 分 针对本项目施工组织有一定了解，能提岀相关措施，但 不具体，4-6分 针对本项目施工组织阐述不清楚，专项措施表述含混， 0-3分 项目经理对 本工程重 点、难点分 析 对项目的重点，难点及控制要点分析清楚、合理，并能 提岀有效解决措施，能够满足工作的实际需求，7-10分 对项目的重点，难点及控制要点有表述但不全面，能提 岀有效解决措施，基本满足工作的实际需求，4-6分 对项目的重点，难点及控制要点认识不清，相关的控制 措施没有针对性，0-3分 三、可视化管理 定义 可视化管理是指对质量管理制度、工艺工法、施工过程、施工成果、现场实时

46、管 理状态，在项目现场利用形象直观的图形，照片、表格、视频进行表达说明，制 作标牌展示，是工程质量管理的重要环节。提醒有关人员应该遵守该留意的事项。 目的 明确标准、易于学习、显化风险、可追溯性。 意义 针对本项目施工部署及管理重点难点等进行讲解、 分析、提出其合理化建议。发 包人对投标单位项目团队进行提问，了解相关人员的工程业绩、专业能力、管理 能力，以及对本工程的管理设想等，判断人员是否符合本工程的要求。 施工现场可视牝工艺工法可观化 四、供应商进场交底 定义 合同中标单位项目管理团队进场 7日内，由建设单位组织，以会议形式进行书面 交底。将建设单位、监理单位、总承包单位的技术要求、管理要

47、求进行明确。 目的 明确项目工程进度、质量、安全文明施工目标。 意义 统一项目工程管理目标、管理思路。 确保中标单位进场后，按照交底要求，有序开展各项工作，减少相互磨合期 十、场地布置及退腾要求五、安全文明施工要求 交底内容绍 八、 七、施工范围及标段划分 八、工期要求 九、现场条件 一、施工组织设计要求 二、检查制度及技术质量要求 三、奖励方案 四、特别提醒 五、施工方案审核 二级施工方案审核，确保主要方案内容正确，无风险 序号 施工技术文件名称 管控层级 工程部 项目工程分 管领导 1 基坑护坡工程施工方案（深度 5米） 二级 ? ? 3 二次深化设计（机电综合、防渗漏、防 空鼓开裂） 二

48、级 ? ? 4 防渗漏专项施工方案 二级 ? ? 5 建筑装饰装修施工方案 二级 ? ? 6 冬季施工方案 二级 ? ? 7 雨季施工方案 二级 ? ? 8 建筑幕墙工程施工方案 二级 ? ? 9 建筑门窗工程施工方案 二级 ? ? 10 大体积混凝土专项技术施工方案 二级 ? ? 11 高大模板工程施工方案 二级 ? ? 12 住宅热泵机房、能源中心施工方案 二级 ? ? 13 园林绿化施工方案 二级 ? ? 14 住宅机电调试方案 二级 ? ? 15 土方护坡降水监理实施细则 二级 ? ? 16 模板工程监理实施细则 二级 ? ? 17 回填土监理实施细则 二级 ? ? 18 建筑装饰装修

49、工程监理实施细则 二级 ? ? 19 幕墙工程监理实施细则 二级 ? ? 20 防水工程监理实施细则 二级 ? ? 21 二级 ? ? 嶺 六、施工图审核 目的： 在正式施工前，认真仔细审图、提前发 现问题，避免错、漏、碰、缺。同时对 于图纸中的工艺节点做法提出优化改 进建议，把好图纸源头关。 审图模板目录 1、住宅施工图审查模板2、城市综合体施工图审查模板 3、住宅施工图专项审查模板-防渗漏4、住宅施工图专项审查模板-空调机位 案例分享：城市综合体施工图审查模板目录 1. 编制说明 错误!未定义书签 2. 地产公司关注内容的审查模板 错误!未定义书签 2.1建筑专业审查模板 错误!未定义书签

50、 2.2结构专业审查模板 错误!未定义书签 2.3给排水专业审查模板 错误!未定义书签 2.4暖通专业审查模板 错误!未定义书签 2.5电气专业审查模板 错误!未定义书签 2.6景观专业审查模板错误!未定义书签 3. 施工图技术审查模板 错误!未定义书签 3.1建筑专业审查模板 错误!未定义书签 3.2结构专业审查模板错误!未定义书签 3.3给排水专业审查模板错误!未定义书签 3.4暖通专业审查模板错误!未定义书签 3.5强电专业审查模板 错误!未定义书签 3.6弱电专业审查模板 错误!未定义书签 3.7景观专业审查模板错误!未定义书签 七、施工深化图管理 定义 对设计图纸的进一步深化，细化；

51、明确细部节点做法，明确材料、设备选择内容， 是对图纸的解读与完善，能更好的服务于现场施工。 目的 通过深化设计进行质量预控管理，提前发现图纸问题及各专业配合问题，确保设 计完整性、施工进度，保障整体工程质量。 主要深化设计清单 序号 专业 项目名称 序号 专业 项目名称 1 防渗漏深化设计 精装修 卫生间专项深化 2 防空鼓深化设计 柜体专项深化 3 砌筑深化设计 电梯深化设计 4 预留预埋深化设计 机电 弱电深化设计 5 机械车位 泛光深化设计 6 外门窗 电力设计 7 建筑 外墙砖和涂料 烟囱深化 8 导视标识 厨房设备深化 9 结构 广告灯箱设计 太阳能热水系统 设计 10 幕墙设计 锅

52、炉房设计 11 外保温深化设计 市政设计 12 钢结构深化设计 设备 管线综合设计 13 楼梯大字 制冷机房、地源 热泵机房设计 14 地下车库交通设施划线 毛细新风系统设 计 15 隔音屏 同层排水系统设 计 16 精装修施工图深化 室外家具及部品 17 精装修 门的选型及专项深化 景观 铁艺、室外栏杆 18 厨房专项深化 灯光设计 八、样板点评 定义 根据指导文件规定的二级样板点评。（其中集团规定二级样板8项） 清单 序号 管控层级 样板名称 施工阶段 1 二级 车库顶板及地下室外墙防水样板 地下室 2 二级 砌体及整层安装样板 主体 3 二级 铝合金门窗安装样板 主体 4 二级 入户门安

53、装样板 主体 5 二级 卫生间、阳露台防水样板 装修 6 二级 屋面防水及屋面整体样板 主体 7 二级 车库地坪、车位划线及标识样板 装修 8 二级 外墙保温样板 装修 9 二级 地下室防渗漏节点 基础施工 10 二级 销售第一层拆模后混凝土样板 主体施工 11 二级 外装施工样板 装饰装修 12 二级 土建移交精装样板 装饰装修 13 二级 机电移交精装样板 装饰装修 14 二级 公共区域综合管网实施样板 机电安装 15 二级 地暖安装样板 机电安装 16 二级 毛细安装样板 机电安装 17 二级 新风安装样板 机电安装 九、各专业工程推演 定义 在工程总推演文件的基础上，各专业工程开始前进

54、行专项推演。 范围 二次结构工程推演 精装修工程推演 幕墙及外窗工程推演 机电工程推演 市政工程推演 园林工程推演 各阶段施工状态及交通组织推演 工程验收及资料管理推演 交房及维保推演 内容 专业基本情况说明 平面布置 标段划分 WBS分解及进度计划 材料生产加工及进场计划 劳动力需求计划 交场安排及工作计划 主要工艺节点做法及管控动作 主要材料质量控制要求及管控动作 测量管控动作 专业间重点难点分析及应对方案 其他 十、风险管理 定义 加强对公司建设项目全过程的工程质量大风险预控， 规范对工程质量事故的处置 内容 工程质量重大风险预控措施 工程重大质量风险预控的监督、检查 工程质量事故发生处

55、理原则 工程质量事故的调查、处理、处分、实施 项目工程质量重大风险排查模板 危险性较大超过一定规模的工程风险控制排查表（模板） 危险性较大（超过一定规模）的工程风险点列表 是否 出现 管控措施（下述 表述仅示例） 一、基坑 （槽）支护、 降水及土方 开挖工程 开挖深度未超过 3m，但地质条件和周边环境复杂的基 坑（槽）的土方开挖、支护、降水工程 专项方案 开挖深度超过 3m （含3m）的基坑（槽）的土方开挖、 支护、降水工程 专项方案 开挖深度未超过 5m，但地质条件、周围环境和地下管 线复杂，或影响毗邻建筑（构筑）物安全的基坑（槽） 的土方开挖、支护、降水工程 专家论证 专家论证 开挖深度超

56、过 5m （含5m）的基坑（槽）的土方开挖、 支护、降水工程 专家论证 专家论证 二、模板工 程及支撑体 系 工具式模板工程：包括大模板等 专项方案 工具式模板工程：包括滑模、爬模、飞模 专家论证 混凝土模板支撑工程：搭设高度5m及以上；搭设跨度 10m及以上；施工总荷载 10kN/就及以上；集中线荷载 15kN/m及以上；高度大于支撑水平投影宽度且相对独 立无联系构件的混凝土模板支撑工程 专项方案 * 十一、材料管理 定义 对在建项目各种使用材料，机电设备的检查，确保材料设备品牌正确，性能合格。 方式 现场封样间 对现场使用的建筑材料提前进行封样，相关职能确认封样质量、效果后签字存放， 封样

57、样品符合现场施工进度；样板室封样样品清单记录清晰，便于查找，环境应 干净整洁，摆放规整。 封样模板 爲“认封菲草 材料进场检查清单及台帐，参照模板：北大资源集团投资有限公司材料设备进 场检查管理办法 轉Sr Mr# 十二、过程巡查 定义 日常及定期对项目总包、监理及各参建单位施工质量进行巡查， 发现问题落实整 改。 目的 发现问题、解决问题、排查质量风险、杜绝质量隐患。 流程 现场巡查 实测实量 材料打假 iFFF-r-F-FFF 一扌彳- F- FFF F.F- - - XFFF* FFXF* 十三、项目供应商考核 定义 是各单位工程职能及项目工程部对项目供应商、监理、其他专业分包定期进行技

58、 术及现场管理考评工作，识别工程质量高风险点，跟踪落实工程质量风险管理措 施，以消除工程质量隐患，持续提升工程质量水平。 目的 so.otwi - 工程参建商的各项管理工作满足本企业项目管理要求工作，提升供应商的管理能 力，提高工作积极性，促进供应商在项目工程管理中发挥更大作用，实现工程目 标，起到明确标准、表扬先进督促后进的作用。 8OJDO% 恥徳- 盅畑- 5000% - 十四、现场集中加工 定义 是在产品建造阶段实现材料加工与材料安装相对分离的生产模式，加工与安装分 离进而实现环境、人员、流程、方法固定、加工机具换代。同时实现工种细化， 提升工程的品质，提升效率，减少人工、材料损耗和场

59、内运输量。 目的 提高成品品质，提升施工效率，减少人工和材料消耗，减少现场垃圾。 流程 见场放线、 实测实量 料翻样、下料单 户分批制作加工 深化图纸、 二按计划分批派发材料 现场按图施工 加工区应根据总体平面、进度布置，合理设置各专业加工区，避免对整体施工布 局及交通造成影响。 十五、品质行动 目的 为确保项目产品质量符合公司的质量标准，通过规范管理动作，明确管理要求， 采取“品质行动”砸除不合格工程项，使产品过程质量处于受控状态，确保交楼 工作顺利完成。 意义 为了树立全体员工的质量精品意识，兑现质量缺陷“零”容忍的承诺，彰显质量 提升的信心和决心，对于不合格的材料、不符合规范的工艺做法、

60、表现质量差的 部位等，要毫不留情，坚决砸掉，绝不允许“带病”交付。 计划编制 开始时间与装饰工程湿作业开始时间同步， 结束时间与内外装饰完成时间同步。 “品质”频率：不得少于每周一次的现场检查。 参与单位、各参与单位负责人、人员名单及分组方案。 拆除实施方案。 拆除后的整改措施。 全过程相关文件资料管理方案。 十六、关键工序验收（详见一级管控动作关键工序验收） 定义 施工现场在一定期间内、一定的条件下对需要重点控制的质量特征、关键部位、 薄弱环节，以及主导因素等采取特殊的管理措施和方案，实行强化管理，使各工 序质量处以良好控制状态，保证达到规定的质量要求。 十七、工地开放日（详见一级管控动作工