TheGoal目标读书笔记

1、The Goal 目标读书笔记 在朋友书架上看到这本书， 想起来以前花很多时间找过根据这本书拍的电影短片， 这个短片 是在中欧运营管理课堂上看到的， 生动形象的演绎了一家工厂从濒临倒闭到扭亏为盈的改善 过程，简单，直接，有效。 作者是一位物理学家， 后专门研究生产管理， 作者在书里扮演了主人公的咨询师， 引导主人 公把一家亏损的工厂在几个月时间内利用简单的管理原理引入良性循环。 在故事的开始，主人公罗哥经营的工厂面临以下问题： 1. 订单无法按时交货，每笔订单都到赶工的地步才出的了大门。 2. 有大量的在制品和成品库存积压 3. 生产周期长，如期发出原材料，但是到了交货期限，没有生产出东西。

2、罗哥第一次遇到钟纳时，提到工厂引入机器人后，钟纳问了几个问题： 1. 引入机器人后工厂每天能多完成一个产品吗？ 2. 开除了任何人，减少了人力成本吗？ 3. 存货降低了吗？ 结果都是否定的， 所以第一次引出“公司的目标是什么？”这个问题。 制造业的目标就是赚钱。简单直接的答案。 关键指标 衡量公司是否赚钱的关键指标， 有效产出(throughputthroughput)，存货(inventoryinventory)与营运费用 ( operational operational expense ) 。 有效产出 -throughput ，整个系统透过销售而获得金钱的速度 存货 -inventor

3、y ， 整个系统投资在采购上的金钱， 而采购的是我们打算卖出去的东西。 营运费用 -operational expense ， 系统为了把存货转为有效产出而花的钱 公司的目标是降低营运费用，减少存货， 同时增加有效产出。 而这三个指标的优先级是，有 效产出 库存 营运费用 罗哥参加了一次儿子大卫的荒野探索， 非常好的阐述了瓶颈， 在制品库存， 和有效产出的关 系。 当健行的退伍被拉长时， 罗哥发现， 整个队伍的行进速度不是各种不同速度的相互抵消平均， 而是波动的累积。 整个健行队伍的长度相当于生产的存货，最后一个人走过的路程相当于有效产出。 火柴游戏 一个模拟 统计波动 和依存关系 的游戏：

4、游戏有 5 个人参与， 没人面前一个小碗， 大家共用一 个骰子，从第一个人开始，摇骰子后可以移给下一个碗里相应数量的火柴。 按照平均计算，每个人移出的火柴数量是 3.5，但是越到后面的工序，数量却远远低于 3.5， 这就是统计波动和依存关系产生的结果。 健行队伍继续前进过程中，整体的速度取决于最慢的那个人，而这个人并不每次都是贺比， 行进次序慢慢随着每个人的速度重新调整了， 这样最快的在前面， 最慢的落到了最后， 队伍 越拉越长， 即理论意义上的存货越来越多，罗哥让所有人停下来， 讲当前次序反过来， 这样 每个人都紧紧跟在一起了，并通过分担贺比（瓶颈） 身上的行李，让整个队伍的行进速度提 高了

5、。 在实际生产过程中前一个作业程序的最大偏离会变成下一个作业程序的起点。 而不是被平均吸收。 依存关系和统计波动相加起来， 就是我们每天要对抗的状况， 这说明了 我们为什么会有这么多订单延误。 即偏离会累加, 瓶颈资源 引入瓶颈和非瓶颈资源的概念， 瓶颈不一定很坏或很好，瓶颈只是我们所面对的现实， 在找到瓶颈之后，我们必须利用瓶颈来控制通过系统和进入市场的流量。 在寻找瓶颈的过程中，罗哥的团队在系统数据和固定资产信息上花费了很多时间，结 果发现很多信息都是不准确的。走了一些弯路，后来发现，发现瓶颈最简单的办法就 是去现场，那里库存多，那里就是瓶颈。 瓶颈找到后，罗哥认为可以按照健行时的做法来管

6、理工厂，重新安排作业程序，把产 能最低的资源排在生产程序的最前面，其他资源依产能大小的次序排列，以弥补经过 依存关系而逐步累积的统计波动。而实际的生产角度，根本没有办法这么做，所以解 决办法只有提高瓶颈产能，且不能增加额外投资。 瓶颈损失的计算方法 工厂的产能等于瓶颈的产能，瓶颈每小时的生产量等于工厂每小时的生产量，所以， 假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。 针对瓶颈的解决方案（提高有效产出） 是否所有的零件都需要瓶颈处理，如果不是，转移工艺 瓶颈工艺时间利用率，利用所有尽可能利用的时间，例如休息时间。 是否有备用机器可以提高产能 是否处理了不良零件，将检验提前至瓶颈前

7、，减少瓶颈后产品的浪费 控制瓶颈后的工艺，减少后续加工瑕疵带来的浪费 考虑是否有分包商可以代工瓶颈工艺 不生产当前不需要的零件（存货） 很快，罗哥的团队采用了提高瓶颈产出的办法， 并且采用不同颜色标识， 保证瓶颈工位的零 件畅通，但是很快又产生了其他问题。 因为非瓶颈工位的过多加工，造成瓶颈工位零件的挤压，浪费了非瓶颈工位的产能。 为了解决这个问题，罗哥采用了提前计算瓶颈工位需求，以控制整个生产系统发料速 度的方案，这样既解决了瓶颈工位的在制品，而且解决了其他工位提前加工的问题。 进一步改善 当瓶颈和发料的控制问题解决后，钟纳提出来把 “非瓶颈处理的批量缩小一半” 采取 这个措施后，会看到一下

8、结果 生产周期大大缩短，给客户的交货期缩短 库存大大降低，公司现金流变好 因为缩小的是非瓶颈工位，所以操作准备次数的增加并没有影响整体效率，而 因为销售收入的增加反而是人工成本分担，营运费用下降 供应商需要减少送货量增加送货频率，可能会造成物流成本的增加 当这些改善逐步实施的时候，罗哥的努力得到了认可，被任命负责事业部运营，而他有两个 月时间思考最近学到的东西，为新的挑战做准备。 成果汇总 在工厂里，制约因素从来都不是机器，而是政策，使用机器的方法。 改进的流程 步骤一：找出系统的瓶颈 （毕竟我们当初辨认出热处理锅炉和 NCX-10 是工厂的瓶颈，并不是太困难） 步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能 （这部分很有趣，例如，机器不应该在午餐时间休息等等。） 步骤三：其他的一切都配合上述决定。 （确定每件事情都能配合制约因素的节奏，例如红色和绿色标签等