定位的聚焦法则

1、定位的聚焦法则定位的聚焦法则劳拉 里斯作者： 2008-12-10大家好，我们如何运用定位这一字眼呢？又易又难。说它难 是因为我们必须要有舍弃，一般我们什么都不愿意舍弃，但 是舍弃会带来好处，这种好处就是聚焦，我们要想抓住这些 字眼就应该聚焦。孟子说鱼与熊掌不可兼得，因此如果我们 两个市场都要，就抓不住消费者心目中的字眼，最终导致抓 不住任何一个市场。我们看聚焦法则，每个公司都必须要顶得住扩张产品线的诱 惑，要敢于舍弃，这样才能让你的品牌聚焦，强而有力。 舍弃造就最赚钱的航空公司我们看一下航空业。航空公司业务拓展得非常厉害，比如说 客机和货机并不是一个业务，但是谁都不愿意放弃，都觉得 要做。我

2、们的目的地是旅游城市还是商务城市？大家说我们 两个都做。那么是高价的商务舱还是低价的经济舱呢？大家 说我们两个都做。于是，所有大的航空公司既有国内航线又 有国际航线，既有经济舱又有商务舱，既拉客人又拉货物。 只有一个航空公司例外，那就是美国西南航空公司。西南航 空找到我们。我们帮助西南航空公司确立了 单一经 济舱飞行 的定位，舍弃了很多东西，比如不提供食 物、不能上宠物、不能中转行李、不能打折、不能预定座位 实际上西南航空说了很多 NO ，大家觉得这 么多限制肯定会伤害它的业务，但实际上西南航空却成为一 个很有力的品牌，它抓住了人们心智中的一个字眼 单一经济舱飞行 。 舍弃给西南航空的运营也带

3、来了很多好处，比如说西南只飞 波音 737 一种机型，只维护这个机型也容易得多。而大陆航 空公司就有 6 种机型，运行起来就相对困难。美国航空公司 也是飞八种机型，像这样的航空公司其业务又如何？我们来 看看五大航空公司， 联合、美国还有三角洲、 大陆以及西南。 联合破产了，三角洲破产了，西北破产了，实际上美国航空 公司也遇到了麻烦，亏损了 38 亿美金。很多人说是这个行 业的问题。事实上这个行业本身并没有问题，我们再对比一 下西南航空公司在过去几年的销售额，达到了 586 亿美金， 其中净收益是 44 亿美金，净收益率达到 7.5% 。这不是行业 本身的问题，是公司本身的战略问题，如果你聚焦就

4、可以挣 钱。（注：西南航空公司是 911 之后美国航空业唯一不需要 政府补贴的公司。 ） 舍弃造就全球最大个人电脑公司 毫无疑问，个人电脑是上个世纪最重要的新产品。过去十年 中，个人电脑方面谁占据了世界领导地位？不是 IBM 也不是 其他任何美国或日本公司，尽管他们在电子产品方面有优势。 孔子说从小做起，这正是我们所说的 小就是大 ，聚焦的力量。你可以想像吗？世界最大的个人电 脑公司戴尔公司是迈克 戴尔在大学寝室里创办的。 这个公司从一建立就面临着世界上最残酷的竞争：它需要跟 IBM 这样的巨人公司竞争， 而它的创始人只是一个大二学生。 为什么 IBM 在竞争中输给了戴尔？因为 IBM 大而全

5、，什么 产品都想生产，涉及到电脑的任何产品线都进行了扩展，而 且每个产品上都载有 IBM 这个名称， 而不是采用多种品牌的 战略，使得品牌力量衰弱了。而戴尔专注于电脑，而且是完 全聚焦一种产品个人电脑；只聚焦在一个市场，就是商 务市场；他们只采用电话直销和网络直销方式 戴尔电脑舍弃了很多东西， 凭借聚焦建立起 了自己的品牌，在过去十年中在股市上取得了耀眼的业绩。 不肯舍弃的摩托罗拉但是很多人不想舍弃。摩托罗拉发明了手机，而且建立了手 机方面的一个品牌，但是他们随后进行了产品扩展，进入了 个人电脑领域和操作系统领域，推出了摩托罗拉的个人电脑、 摩托罗拉的工作站，摩托罗拉的卫星系统，摩托罗拉的半导

6、 体等等。过去十年摩托罗拉的销售额达到 3076 亿美金，但 是净收益只有 41 亿，净收益率才是 1%多一点。 再看手机里 面的专才诺基亚， 他们非常聚焦， 销售额只有 2587 亿美金， 但是净收益却达到 289 亿美金， 净收益率达到 12% 。很有意 思的是诺基亚也犯过同样的错误，生产过很多产品，例如纸 张、化工品、电子产品、机械、电脑、手机，比摩托罗拉更 分散。那么他们如何成为行业的领导者？因为他们把所有东 西都砍掉了，聚焦于他们的手机。你的公司应该怎么做呢？ 你要打造一个强大的品牌，就得把不聚焦的产品去掉，专注 于其中的一种产品。现在看市场份额，诺基亚是毫无疑问的 市场领导者，占到

7、 34% 的份额，比摩托罗拉、三星、 LG 和 其他的品牌都要多。诺基亚是唯一一个只生产一种产品 手机的公司，而其他的公司除了生产手机还有其他的产品。 几年前我们为摩托罗拉做咨询的时候，就曾经建议它们分拆 品牌，在手机业务上使用独立品牌，但当时的摩托罗拉根本 听不进去。现在，摩托罗拉正在进行剥离，我想这是一个好 的发展方向。（注： 摩托罗拉公司宣布将于 2009 年第三季度 之前完成对手机业务的分拆，并计划出售此业务。 ） 中国企业的战略误区：长虹、春兰、 TCL 、格兰仕 我们看一看中国的公司，刚才我们的中国合伙人张云先生说 过我们正在对一些中国公司进行研究。比如长虹曾经是中国 电视机的领导

8、者，但是他们只是聚焦于电视机吗？他们进行 了产品的延伸，生产电冰箱、空调、通信、半导体以及电子 产品，那长虹现在的收益如何呢？在 98 年它的净收入达到 了 20 亿人民币， 2006 年他们是亏损的，他们越是进行产品 的扩展越是亏损得严重。 春兰曾经是中国最大的空调生产商， 94 年的时候净收入达到 6 亿元人民币。春兰还生产摩托车，从生产空调转到摩托车 是没有意义的，而且生产汽车、重型机械、多媒体、太阳能 电池等等，可能现在生产的产品更多。他们的财务状况怎么 样呢？在进行产品延伸之后，他们连年亏损，被迫退市，去 年亏损了 4 亿元。但是春兰管理者却不认为这是错的。 （注： 演讲结束后的一个

9、月即 2008 年 7 月，春兰集团宣布出售汽 车业务给徐工集团。 ）管理者也永远不会错，他们认为多元 化对一个公司发展壮大是非常有必要的。多元化能提升吗？ 还是品牌的问题，你可以有多元品牌，这是可以的，下面我 们会讲到多元的品牌战略，但不是把每一个产品都带上这个 品牌。你可以发展壮大但是你不应该追求亏损。每个人在事 后才会得到教训：你可以发展壮大但不可以牺牲你的聚焦。 我们再看 TCL 这个品牌，他们也进行了产品的延伸， TCL也是什么都做，电脑、冰箱、空调、手机，结果他们品牌还 是非常的薄弱，而且开始亏损了。 （注：最近 TCL 集团已经 宣布重新聚焦于电视机领域， 之前 TCL 集团已经

10、出售了电脑 和手机业务。 ）格兰仕曾经是全球微波炉的领先者，而且在 过去 10 年也通过聚焦获得了成功。 但在 2001 年格兰仕进入 了空调业，在 2007 年还进入了冰箱行业，所以随之他们也 进入了困境中。 格力是空调领域的第一品牌，因为他们非常聚焦。格力的战 略就使得他们超越了海尔、 TCL 、科龙，因为他们聚焦于他 们的产品，不进行产品延伸，从而超越对手。对手在扩张， 但是格力在聚焦。这就是格力成功的根本。 （注：格力总经 理董明珠女士曾公开宣称， 不是我们打败了对手， 是对手自己打败了自己 。）如果进行产品延伸又要同 时面对你的对手，这是非常危险的战略，所以你应该进行聚 焦来使得你获

11、得市场份额超越对手。GE 多元化战略的真相 我们再来看一下通用电器的例子。在全世界各地，总有人问 我们，通用电器的例子又该如何解释？实际上你要看到 GE 有他自己独特的基础，有其他企业所没有的基础。 首先通用电器已经有 112 年的历史了， 他们有很长的发展经 验。 100 年前的市场环境与今天不可同日而语，而且它有一 个你很难有的创始人爱迪生。其次，通用电器在我们的帮 助下聚焦于 数一数二 战略，把不是第一、 第 二名的业务都剥离了，他们在每个品类里面都聚焦于领先的 品牌。他们在收购 NBC 电视台之后也并没有改名叫 GE 电 视台。（注：关于 数一数二 战略思想，详见 里斯伙伴中国公司 2

12、007 年 8 月发行的中国企业如何创品 牌品类战略单行本。 ）再次，通用电器跟其他的大型 企业西门子、飞利浦等进行竞争，这些主要对手采取了同样 甚至更大的扩张和品牌延伸战略。如果有竞争就必须要进行 聚焦才能超越你的对手。更关键的是，通用电器在一些未来 型的产品中无一成功，比如说电脑、手机。我想你们可能清 楚，我们早在 60 年代 GE 刚开始进入电脑领域的时候就曾 发出警告，告诉他们这在消费者心智中行不通。结果 GE 没 有听从我们的忠告，最终在亏损了几十亿美金之后宣布退出 电脑行业。（注：此处是指 1969 年和 1971 年发表在工业 营销杂志上的文章定位： ME TOO 时代的游戏规则和 定位回放： GE 和 RCA 为何不听忠告？ 。）事实上在过去 5 年当中通用电器的股价在不断下