星火文化绩效考核管理办法

1、机密山东星火文化发展有限公司绩效考核管理办法第一章 总则第一条 为提高山东星火文化发展有限公司（以下简称“公司” ）基础 管理水平，建立科学的现代管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性， 使员工紧紧围绕公司的发展目标， 高效的完成工作任务，根据公司目前的实 际情况，特制定本管理办法。第二条适用对象本办法适用对象为公司全体人员（照排部、试用期员工除外），考核对象具体分为中层管理人员、一般员工，公司总经理、高层管理人员不在此考 核范围内。第三条考核目的（一）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式；（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；（三）通过考核规范工作流程，提高公

2、司的整体管理水平；（四）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身 工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）公平、公正、公幵。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训第二章考核组织机构和职责第六条考核委员会职责考核委员会是由总经理直接领导的非常设机构，组成成员为：公司副总、总经理助理、各中心总监。在讨论、决策考核有关事项时，总经理可指定人 力资源部和计划部等相关部门负责人参加。在绩效考核工作方面，考核委员会承担以下职责：（一）季度和半年度考

3、核标准、目标值的审批；（二）季度和半年度考核结果的评议和审批；（三）员工考核申诉的最终处理；（四）调整工资的员工范围和考核结果等级比例的确定等。第七条公司人力资源部职责公司人力资源部考核工作具体组织部门，主要负责：（一）对考核各项工作进行组织、培训和指导；（二）负责部门考核指标编制、考核标准、目标值的商定、变更的具体协调、协助工作；（三）负责部门负责人以下员工考核指标编制、考核标准、目标值的商定、变更的组织、协调工作；（四）对考核过程进行监督与检查；（五）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；（六）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（七）对季度、半年度考核工作情况进行通报；对考核过程

4、中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（八）为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（九）对考核制度提出修改建议。第八条计划部职责（一）公司考核指标体系的建立和维护;（二）关键业绩指标的变更和管理。第九条各部门负责人的职责表;（一）负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核（二）负责本部门员工考核和等级评定；（三）负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。第三章考核指标第十条考核指标类别及评分方法（一）关键业绩指标（KPI）、工作目标指标（GS：关键业绩指标是指影响本单位经营管理的关键因素， 是衡量被考核人主 要工作完成情况的指标。 考核指标分为量化

5、指标和非量化指标。 适用对象为 全体考核对象。工作目标指标（GS指标）是针对KPI考核不能关注到的重要业务内容， 可以是临时性、长期性、过程性或不易用KPI表示的重要工作，如学习、员工发展、创新等1. 量化KPI指标项（指标库中注明目标值、挑战值项）量化KPI考核的数据可直接收集到， 通过计算得出评分。重点是反映考 核者的重要业绩目标完成情况的评估。量化KPI指标目标值的单位可能是万 元、百分比等。在考核初期，应确定量化KPI的目标值，分为基本目标值（简称目标值） 和挑战目标值（简称挑战值）。基本目标值是圆满完成年初计划所对应的目 标值；挑战目标值是考核人对被考核人在该项指标完成效果上的最高期

6、望 值。关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司 总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重 点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战 性。评分方法：（1）对于营销中心销售部：当KPIi完成值低于挑战值时，评分计算公式为：KPI匚业绩分数 KPI完成值X 100KPI,目标值当KPIi完成值高于挑战值时，评分计算公式为：KPIj挑战值,KPIj元成值KPI j挑战值KPh业绩分数=（!+-X30%） X 100jKPI目标值KPIj目标值为真实反映销售部门的总体业绩，避免因市场上剧烈波动影响综合业 绩分数，对超过挑战值的部

7、分进行修正，防止因为市场因素或销售指标制订 偏低造成的绩效考核分数的差距过大。（2）对于其他部门：KPh业绩分数 100 KPIi元成值KPI目标值 X 100X 50%KPI i挑战值KPI 目标值（i表示第i项考核指标）为真实反映考核对象的总体业绩，避免因单项完成分数过高或过低影响综合业绩分数，计算单项业绩指标时采用 150分封顶的方式，当 KPIi业 绩分数超过150分时，按150分计算；在O分以下，按照0分计算；在0 150分之间，按实际分数计算。2.非量化KPI指标及GS指标非量化KPI及GS指标通过综合打分和考核人的主观评分得到，考核的内容主要是反映一些过程性、 难以量化的岗位基本

8、表现的情况。评分标准参见本办法附录三。（二）周边绩效指标：考核部门对相关部门或相关岗位服务的效果，评分标准参见附录四。1. 主动性2. 响应时间3. 解决问题时间4. 信息反馈及时5. 服务质量（三）工作态度考核指标考核员工的工作态度，适用对象为部门负责人以下的所有员工。评分标准参见附件五。1.积极性2. 协作性3. 责任心4. 纪律性（四）能力考评指标：考核员工的能力， 适用对象为部门负责人以下的所有员工。 评分标准参 见附件六。1. 人际交往能力2. 影响力3. 管理技能4. 沟通能力5. 判断和决策能力6. 计划和执行能力7. 知识能力第十一条 考核指标的设立原则（一）重要性：目标项不宜

9、过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职 责中的关键性工作作为考核指标；（二）挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到， 并具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上 一级目标为基准；（四）民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不 是由上级指定。第十二条 考核指标的权重 考核指标的权重是指考核指标在考核总分中的比重， 权重的确定应根据 指标的重要性确定。（一）权重设计的原则：1. 对公司战略重要性高的指标权重高；2. 被考核人影响直接且显着的指标及工作目标权重高；3. 综合性强的指标权重高；4. 权重分配在同级别、同类型岗位之间

10、应具有一致性，又兼顾每个岗 位的独特性，因此具有一定的浮动范围。（二）指标权重的确定原则 财务类指标权重反映被考核人对效益的直接影响力， 正职对效益的影响 力大， 其财务类指标的权重应比副职高； 财务会计部门对财务类指标影响力 较大，其权重较其他部门高。客户类指标反映被考核人对客户的服务的效果。对于与外界客户有直接 服务业务的部门和人员，此类指标较高。内部营运类指标对管理人员来说，反映被考核人对营运操作的控制力。 非计划、 财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作， 其营运类指标权重较 高。对于一般员工来说，反映岗位职责的完成情况比管理人员权重较高。学习与成长类指标权重反映被考核人对本单位员工培

11、养、流程建设发展 方面所起的作用。同类别的指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。非量化KPI及GS指标主要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程 性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工 作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于总指标的权重，也应越大。几项非量化KPI及几项GS指标之间权重的分配，贝V根据它们的相对重 要程度确定。（三）权重分配时应注意的问题1. 一些典型通用指标，如 “部门管理费用 ”在各部门及单位所占权重 均保持统一，以体现一致性。2. 每一项的权重一般不要小于 10%，否贝对综合业绩的影响太微弱。 为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重

12、差异最好也控制在10%以上。第一章考核方法及程序第十三条考核周期考核分为季度考核、半年度考核。季度考核的对象：中层管理人员、各部门所有参加考核的员工。半年度考核的对象：中层管理人员及各部门所有参加考核的员工。季度考核在每季度结束的15个工作日内完成对上个季度的考核，半年度考核于半年度决算后15个工作日内完成。第十四条考核关系（一）KPI、GS指标由直接上级对下级进行考核；（二）部门周边绩效考核指标由相关部门负责人进行考核；（三）态度、能力考核指标由直接上级对下级进行考核。考核关系的具体内容参见附录一和附录二。第十五条考核程序（一）考核表内容确定1. 确定部门负责人的考核表每年6月、12月，召开

13、考核委员会会议。公司计划部提出下半年度部 门负责人的考核表，具体包括：指标项选择，指标权重、目标值和挑战值、 评分标准的确定等，其中量化KPI要注明数据来源和收集途径。 经考核委员 会讨论、审核后，由总经理签署，下达至相关部门和个人。考核表确定的依据为公司的总体战略发展规划，公司/部门半年度经营计划和财务预算，以及公司下半年度的工作重点。签发后，如果被考核人有疑问，由考核者上级向其解释、说明考核方案。2. 确定部门考核表各部门负责人根据部门负责人考核表，结合部门工作计划，编制本部门 的员工考核表，具体包括：指标项选择，指标权重、目标值和挑战值、评分 标准的确定等，其中量化 KPI要注明数据来源

14、和收集途径。本部门员工的考核表设计的依据是根据部门负责人的考核指标的分解，并参考岗位职责和部门工作计划等。具体设定时，考核人应向被考核人提供有关上级和相关单位的半年度业务计划；考核人应事先了解被考核人实现工 作目标需要的资源和帮助， 并指导被考核人制定工作计划； 考核人要与被考 核人充分沟通，争取达成一致意见。不能达成一致时，以考核人的意见为主， 被考核人如果提出申诉，必须通过正常途径进行。（申诉及处理可比对第六章相关规定进行）。考核表编制完成后，部门负责人向人力资源部上报本部门员工的考核表。人力资源部汇总考核方案，注明由人力资源部负责统一收集数据的指标 项和考核人负责收集的指标项，提出审核意

15、见后并上报考核委员会，经考核委员会研究、审批后，下发各部门。3. KPI指标和GS指标每半年核定一次，规定在每年 6月31日和12月31日之前完成。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。对于指标权重、目标值和挑战值的设定， 部门领导可以根据不同阶段的具体要求不同在季度初期进行调整。同时，每个季度中期可根据公司的业务发展情况，对指标的目标值、挑战值、权重进行修正。4.制定考核组织计划人力资源部负责根据考核的整体要求，和数据来源的要求，制定并下达考核具体的组织计划，包括时间安排，各部门上报相关数据的要

16、求等。（二）考核记录考核期内，考核人对被考核者的考核指标以及考核标准应充分了解，并建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据。在被考核 人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，考核人就被考核者 的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导， 帮助被考核者实现绩 效目标。（三）季度考核数据收集、评分和考核结果计算、汇总每个季度结束后5个工作日内,相关部门根据人力资源部的要求上报人 力资源部统一收集的指标项数据。考核人整理日常考核记录并收集考核所需数据，填写个人负责收集的指标项数据、完成其他考核指标的评分以及计算。考核表填写完成后，考核人 应在季度结束5个工作日内向人力资

17、源部上报考核表。人力资源部负责审核考核表内容，填写统一收集的考核指标项数据，并 计算、汇总出部门和人员季度考核结果，排序后、评定后形成考核报告，并 在季度结束10个工作日内上报考核委员会，经审批后整理归档，并反馈给 各考核对象。（四）半年度考核数据收集、评分和考核结果计算、汇总半年度决算结束后5个工作日内,相关部门根据人力资源部的要求上报人力资源部统一收集的指标项数据。考核人整理日常考核记录并收集考核所需数据，填写个人负责收集的指 标项数据、完成其他考核指标的评分以及计算。考核表填写完成后，考核人应在半年度决算后5个工作日内向人力资源部上报考核表。人力资源部负责审核考核表内容，填写统一收集的考

18、核指标项数据，并计算、汇总出部门和人员半年度考核结果，并综合季度考核情况，评定后，形成半年度考核报告，在半年度决算后10个工作日内上报考核委员会，经审批后整理归档，并反馈给各考核对象。第十六条考核数据要求各部门和考核人提供的业绩指标数据必需真实、可靠。为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、 调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估， 发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。 考核数据的核实由公司人力资源部负责组织，相关部门和个人应积极配合。第十七条考核结果评定（一）季度考核结果评定人力资源部根据季度考核分数的

19、结果，对被考核部门负责人和被考核人确定考核系数。1. 部门负责人考核系数确定（1）中心总监考核系数确定（2） 部门负责人的个人考核系数计算方法如下（销售部除外）：2. 部门员工考核系数确定人力资源部综合部门评级结果与员工个人评级结果，得到员工个人考核系数。员工个人考核系数表如下：（二）半年度考核评定1. 部门负责人的半年度绩效结果 部门负责人半年度考核结果为二个季度绩效分数的均值、周边绩效分 数指标加权汇总得到。2. 部门员工的半年度绩效结果 部门员工半年度考核结果为二个季度绩效分数均值、态度能力综合考评 得到第四章 考核结果应用第十八条季度考核系数的一般用途季度个人考核系数是确定员工个人季度

20、绩效工资的重要依据。相关具体内容参见山东星火文化发展有限公司薪酬体系设计 第十九条半年度考核结果的一般用途（一）部门负责人半年度考核评级和部门员工的半年度考核评级是综合 了季度和半年度考核结果得到的。部门半年度考核评级是确定员工职务升降、级别晋升的重要依据。第二十条考核结果的其他用途（一）等级评定1.根据半年度综合绩效考核结果分数，员工绩效等级表如下:部门负责人/员工个人绩 效考核分数130 - 150100-13080-1000-80个人评级ABCD2.根据半年度态度、能力考核结果分数，员工态度能力等级表如下:员工个人态度能力考核分数130 - 150100-13080-1000-80个人评

21、级ABCD建议部门负责人在对员工半年度态度、能力进行考评时，考核结果为A的员工不超过员工比例的10%3. 一般员工综合评定结果绩效评级 态度能力评级ABCDAAA晋升，提薪AB提升绩效AC特殊指导、改善绩效AD警告、培训改善绩效BBA加薪、改变态度BB表现尚可、考虑发展BC表现尚可、考虑发展BD警告、培训改善绩效CCA、改变态度CB表现尚可、考虑发展CC表现一般、考虑培训CD警告、培训改善绩效DDA培训改变态度DB培训改变态度DC培训、改变态度、绩效DD淘汰（二）职务升降部门负责人半年度绩效优异、周边绩效优异是职务晋升的必要条件， 部门负责人半年度考核结果为“ A”的管理人员，列为公司重点培养

22、的干部 对象，绩效考核为“ D的部门负责人，由主管领导决定是否给予培训或岗 位调整。绩效优异、态度能力表现优异是职务晋升的必备条件。部门员工个人 半年度考核结果为“”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升考虑 对象。员工个人半年度考核评级为 DD的员工，由高层领导决定是否考虑解除 聘用合同。被降职的所有员工，评级结果的累计从进入新岗位幵始计算。（三）工资等级升降部门负责人半年度考核评级为“ A”的管理人员，岗位工资上调一级, 结果为“ D”的管理人员，岗位工资下调一级。员工个人半年度考核评级为“ AA的员工，岗位工资上调两级；评级 为“ BA的员工，岗位工资上调一级；结果为“ DC”、“CD

23、的员工岗位工资 下调一级。员工工资等级的上升和下降比例可由公司决策层根据公司发展状况具 体调整。有关晋级和晋升的相关规定分别参见山东星火文化发展有限公司薪 酬管理办法和山东星火文化发展有限公司职业生涯发展规划。（四）培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。部门负责人半年度考评等级为“ A”的管理人员，优先列为享受福利培 训的对象。考核为“ D的管理人员，由人力资源部与其直接上级配合对其 进行针对性强化培训，帮助其改善绩效、提高管理能力。员工个人半年度考核评级为“ AA和“ AB、“ BA的员工，优先列为 享受福利培训的对象。考核为“ CD和“ DC的员工，由人力资源部与其直帮助员工改善绩效接上级

24、和所在部门负责人配合对其进行针对性强化培训, 和态度能力。第五章申诉及处理第二一条提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人 力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申 诉理由。第二十二条申诉受理机构考核委员会是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评工作的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第二十三条申诉受理（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查， 然后与员工所在部门领导进行协

25、调、沟通。不能协调的，人力资源部上报处 理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日 内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报处理，并将进 展情况告知申诉人。考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内就申诉的内 容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）详细流程见附录八申诉处理流程图第六章 具体实施办法和考核评分表设计第二十四条 公司各部门和部门负责人个人考核， 分为季度考核和半年 度考核。（一）季度考核1. 考核时间：季度考核在每季度结束后进行。2. 考核内容：KPI指标、GS指标，考核结果同时作为本部门和本部门 负责人的个人KPI、GS考核结果；加减分项，计

26、入负责人个人考核结果。3. 考核人：直接上级。4. 考核组织：人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5. 考核表格：考核期： 年 月至 年 月被考核人岗位分类序号指标编号 和名称基本目 标值挑战值完成值得分权重（%加权分数量 化KPI指 标非量化KPI指 标序号扌曰标编号和名称评分权重（%加权分数KPI季度考核得分（各项加权分数之和）GS指标序号扌曰标编号和名称评分权重（%加权分数部门负责人季度考核得分（各项加权分数之和）部门负责人季度考核系数填写说明量化KPIi得分数=100+ （KPIi完成值-KPIi基本目标值）+ （ KPIi挑战 值-KPIi基本目标值）X 100X

27、 50%单项最高分150，最低分0;非量化KPI指标和GS指标由综合评分结果或考核人直接评分得到，评分范围为0150分考核人说明签名：日期：表7-2销售部门负责人季度 KPI/GS考核评分表考核期： 年 月至 年 月被考核人岗位分类序号指标编号 和名称基本目 标值挑战值完成值得分权重（%加权分数量 化KPI指标非量化KPI指 标序号扌曰标编号和名称评分权重（%加权分数KPI季度考核得分（各项加权分数之和）GS指标序号扌曰标编号和名称评分权重（%加权分数部门负责人季度考核得分（各项加权分数之和）部门负责人季度考核系数填写说明量化KPIi计算公式如下当KPIi完成值低于挑战值时，评分计算公式为：K

28、PIi业绩分数=KPIi完成值/KPIi目标值X 100当KPIi完成值高于挑战值时，评分计算公式为：KPIi业绩分数= （KPIi挑战值/ KPIi目标值）+ （KPIi完成值KPIi挑 战值）/ KPIi 目标值X 30% X 100非量化KPI指标和GS指标由综合评分结果或考核人直接评分得到，评分范围为0150分考核人说明签名：日期：（二）半年度考核1. 考核时间：半年度决算结束后进行。2. 考核内容：季度 KPI、GS 考核得分作为半年度考核的基础数据，以二个季度的考 核平均得分进入部门负责人半年度考核总分，各季度得分分别占40%权重；半年度部门周边绩效考核得分进入部门负责人半年度考核

29、总分， 占 20% 权重；3. 考核人：半年度 KPI、GS 指标得分的考核人为直接上级，周边绩效的考核人为 相关部门的负责人。4. 考核组织 人力资源部负责半年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作； 人力资源部负责半年度考核结果的汇总统计工作。5. 考核表格：表7-3部门负责人半年度周边绩效考核评分表考核期：年 月至 年 月被考核部门序号周边绩效指标权重指标完成情况评分加权分数1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%周边绩效得分（各项加权分数之和）签字考核人：年月日填写说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅附录四：部门周边绩效指标定义表表7

30、-4部门负责人半年度考核统计表考核期： 年 月至 年 月被考核部门指标项权重评分结果加权分数第一季度KPI、GS40%第二季度KPI、GS40%周边绩效20%部门负责人考核总分（各项加权分数之和）部门负责人半年度考核评级审核：填表：日期：第二十五条部门其他人员的考核指针对部门内除部门负责人外的其他参与考核的人员。其考核分为季度考核和半年度考核。（一）季度考核1. 考核时间：季度考核在每年季度结束后进行。2. 考核内容：KPI、GS指标。3. 考核人：直接上级4. 考核组织人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5. 考核表格：表7 - 5部门其他员工季度考核评分表（销售部除外）

31、考核期：年 月至 年 月被考核人岗位分类序号扌曰标编号 和名称基本目标值挑战值实际完成值评分权重（%加权分数量 化KPI指 标非量化KPI指 标序号扌曰标编号和名称评分权重（%加权分数季度KPI总分（各项加权分数之和）分类序号扌曰标编号和名称评分权重（%加权分数GS指标GS考核总分（各项加权分数之和）填写说明量化KPIi得分数=100+ （KPIi完成值-KPIi基本目标值）+ （ KPIi挑战值-KPIi 基本目标值）X 100 X 50%单项最高分150,最低分0;非量化KPI指标和GS指标由综合评分结果或考核人直接评分得到，评分范围为0 -150分季度个人考核得分（KPI总分+ GS考核

32、总分）季度个人考核系数说明：有关考核系数的有关规定参见第四章相关内容考核人说明签名：日期：表7 6销售部其他员工季度考核评分表考核期： 年 月至 年 月被考核人岗位分类序号指标编号 和名称基本目 标值挑战值完成值得分权重（%加权分数量 化KPI指标非量化KPI指 标序号扌曰标编号和名称评分权重（%加权分数KPI季度考核得分（各项加权分数之和）GS指标序号扌曰标编号和名称评分权重（%加权分数部门负责人季度考核得分（各项加权分数之和）填写说明量化KPIi计算公式如下当KPIi完成值低于挑战值时，评分计算公式为：KPIi业绩分数=KPIi完成值/KPIi目标值X 100当KPIi完成值高于挑战值时，

33、评分计算公式为：KPIi业绩分数= （KPIi挑战值/ KPIi目标值）+ （KPIi完成值KPIi挑 战值）/ KPIi 目标值X 30% X 100非量化指标和GS指标由综合评分结果或考核人直接评分得到，评分范围为0150 分考核人说明签名：日期：（二）半年度考核1. 考核时间：半年度决算结束后进行。2. 考核内容： 季度考核结果汇总进入半年度绩效考核结果，进行半年度绩效评级。 态度能力考核结果评级后计入半年度态度能力考核结果，并进行半年 度态度、能力评级。3. 考核人： 直接上级对所辖所有员工的个人态度能力进行半年度考核。4. 考核组织 人力资源部负责半年度的个人态度能力考核的组织、过程

34、监督和汇总 统计等工作。人力资源部负责半年度考核的汇总统计工作。5. 考核表格：表7-7部门其他人员态度能力考核表（半年度）考核期：年 月至 年 月被考核人岗位个人态度考核序号指标名称权重评分加权评分1积极性2协作性3责任心4纪律性个人态度考核分数汇总个人能力指标序号指标名称权重（）评分加权分数2影响力（仅对副职等管理人员）3管理技能（仅对副职等管理人员）4沟通能力5判断和决策能力（仅对副职等管理 人员6计划和执行能力7专业技能8学习能力能力考核评分态度能力考核分数汇总考核人说明签字：年月日表7- 8部门一般人员半年度考核统计表考核期:年 月至 年 月部门被考核人指标项权重评分结果加权分数第一

35、季度KPI、GS50%第二季度KPI、GS50%半年度绩效考核分数汇总半年度绩效评级态度分数50%能力分数50%态度能力分数汇总态度能力评级个人半年度考核总评级审核：填表：日期：第七章考核评分表填写说明第二十六条考核评分表中各项考核指标的权重，在考核期初，由被考评者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。第二十七条考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的关键业绩考核指标、周边绩效、工作态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。第二十八条评分和考核计算过程中，评分数取整数，考核系数保留两位小数。第二十九条考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部

36、根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。第八章 附则第三十条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果 只反馈到个人，不予公布。第三十一条考核严谨弄虚作假，违者一经查实将严肃处理。 具体处理办法由考核委员会决定。第三十二条本办法由人力资源部负责制定、修改并解释。第三十三条本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。 如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。第三十四条本办法自颁布之日起实施。附录一一员工考核关系表考核对象考核指标考核人考核周期各中心、部门负责人季度KPI直接上级季度季度GS直接上级周边绩效相关部门负责人半年度各中心、部门其他人员KPI直接上级季度GS

37、直接上级工作态度直接上级半年度能力直接上级附录二部门周边绩效考核关系表考核客体 考核主体行政办公室人 力 资 源 部计划部财务部大学 英 语 部中学英语部中学全科部设计部照八、排部制作部质检部销售部市场部供应部储运部读 者 服 务 部书店行政办公室XVVVVVVVVVVVVVVVV人力资源部VXVVVVVVVVVVVVVVV计划部VVXVVVVVVVVVVVVVV财务部VVVXVVVVVVVVVVVVV大学英语部VVVVXXXVVVXVVVXVX中学英语部VVVVXXXVVVXVVVXVX中学全科部VVVVXXXVVVXXVVXVX设计部VVVVVVVXVXXVVXXXX照排部VVVVVVVV

38、XVXXXXXXX制作部VVVVVVVVVXVVXVVXX质检部VVVVXXXXXVXXXXXXX销售部VVVVVVVXXXXXVVVVV市场部VVVVVVVVXXXVXVXVV供应部VVVVVVVXXVXVVVVXX储运部VVVVXXXXXXXVVVXXV读者服务部VVVVVVVXXXXVVXXXX书店VVVVXXXXXXXXXXVXX附录三非量化KPI指标、GS指标考核指标评分标准评分参考超出目标期望达到目标期望接近目标期望远低于目标期望分数区间120 1509012070 - 900 70附录四部门周边绩效指标评定表评价标准超出目标达到目标接近目标远低于目标分数区间12015090120

39、70 - 900 70主动性经常主动去其他部 门询问，是否有工 作协作需要有时去其他部门 询冋，是否有工 作协作需要几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要从来不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要响应时间其它部门/人员提 出合理工作协助要 求时，每次及时响 应其它部门/人员提出合理工作协 助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协 助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协 助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问 题远低于预期时间尽快协助，解决 问题在预期时间 内尽快协助，解决 问题超出预期时 间对于需协助解决 的问题根本不处 理信息反馈及时协助工作完成后，

40、 每次都及时将完成 情况反馈到要求协 助部门/人员协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门/人员协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门/人员协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员服务质里其他部门对协助工 作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附录五员工工作态度考核指标评定表评价标准超出目标达到目标接近目标远低于目标分数区间120 1509012070 - 900 70积极性长期坚持学习业 务知识；对于额 外任务能主动请 求并且能高质量 完成；工作中善 于发

41、现问题，并 经常提出新思路 和建议主动学习业务知 识；主动承担一 般的额外任务； 工作中有时能够 提出新的思路和 建议偶尔主动学习业 务知识；有时主 动完成一般额外 任务；能提出个 另曲勺新思路和建 议基本上不主动学 习业务知识；很 少主动请求承担 额外任务；不能 提出新思路和建 议协作性主动协助同事出 色的完成工作能够与同事保持 良好的合作关 系，协助完成工 作根据冋事的请求 能够提供一般协 助不能积极响应同 事的请求或者协 作任务的完成质 量较差责任心工作有很强的责 任心工作有较强的责 任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵 守工作规定与标 准，有非常强的 自觉性和纪律性

42、能够遵守工作的 规定和标准，有 较强的自觉性和 纪律性基本能够遵守工 作规定和标准， 基本能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严的 情况不能遵守工作规 定和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律性 差附录六员工能力考核指标评定表评价标准超出目标达到目标接近目标远低于目标分数区间120 1509012070 - 900 70人际交往能力关系建立容易与他人建立 可信赖的积极发 展的长期关系能够与他人建立 可信赖的长期关 系较为自我，不易 与他人建立长期 关系刚愎自用，不易 与他人相处，自 我封闭团队合作善于与他人合作 共事，相互支持， 充分发挥各自的 优势，保持良好 的团队工作氛围能够与他人合

43、作 共事，相互支持， 保证团队任务的 完成团队合作精神不 强，对工作有影 响不能与他人很好 合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生 的矛盾，不致对 工作产生大的负 面影响解决矛盾手法生 硬，影响工作顺 利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他人， 善于领会他人的 请求，并付之于 适当的言行能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的 苦衷不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉影响力团队发展易于与他人沟 通，积极促进团 队协作，在团队 中是自然的核心 人物，并能引导 团队达到组织目 标能够根

44、据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通， 使工作顺利开展尚能与他人合 作，但协调不善， 影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的 主张、论点及理 由，比较容易的 说服他人接受某 一看法与意见能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让应变能力待人处世很灵 活，善于审时度 势，很容易适应 岗位、职位或管 理的变化所带来 的冲击，并能顺 应其变化很快适 应环境，取得主 动待人处世较灵 活，能够根据公 司要求，认可公 司变化所带来的 冲击，并能顺利 的完成转变对公司的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展 有困难待人处世刻板， 适应性差影响能力

45、能积极影响他人 的思维方式和努 力方向能以自己积极的 言行带领大家努 力工作有时能影响他人对他人几乎无影 响力管理技能评估能合理评价他人 的技能和绩效， 使下属心服口 服，并能使下属 明确努力方向能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其不 足能够按公司要求 对他人作评估无法正确评估他 人反馈和培训善于了解下属需 要，通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展能够根据实际情 况，通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展不能很好的利用 反馈和培训的手 段对下属的工作无 反馈和培训授权善于分配工作与 权力，并能积极 传授工作知识， 引导部属完成任 务能够顺利分配工 作与权力，有效 传授工作知识

46、， 完成任务欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法，任务进 行偶有困难不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时有不服怨言激励了解他人的需 求，善于引导下 级积极主动地工 作，用奖励和表 彰等方式提咼积 极性，并使员工 积极努力地工作有制度，能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不咼工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟 通，给下属订立 明确合理的工作 目标设定和标准 并建立合理的期 望能够与员工沟 通，给下属订立 明确的期望目标 和标准能够给下属订立 工作标准和分配 任务无法给员工建立 期望责任管理能够充分与下

47、属 沟通，督导员工 的工作进展及时 反馈和培训，让 下属对自己的工 作担负责任能够与下属沟 通，注重过程管 理，指导和协助 员工完成任务虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有 出色的谈话技 巧，易于理解抓住要点，表达 意图，陈述意见， 不太需要重复说 明语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释含糊其词，意图 不明倾听能够很好的倾听 别人的倾述，很 快明白倾述人的 想法和要求能够注意倾听， 力求明白能够倾听，有时 一知半解不注意倾听，常 常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁， 易于理解，无可 挑剔几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图文理不通，意图 不清，需作大修 改判断和决策能力战略思考能透过现象看本 质，把握组织面 临的挑战和机 会，兼顾短期和 长远目标能够根据现状， 了解组织面临的 挑战和机会主要忙于事务性 工作，有时也会 注意公司的前景 和对策等问题对公