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1、如何做出让老板看得懂的培训报告诸葛亮犯职业经理人三大忌1=fI培训前沿2010年01月年度绩效考核，要不要看过程?2010年01月号人才，学习型企业的跑鞋Happy new year月号、/安徽访金隅集团党委常委石喜军目ELNlheIP：vjjobscn 新宜人zf网al如何做出让老板看得懂的培训报告世界500强企业如何培训员工【实施指导】培训真的不能再“赔” 了！汉庭：分散型企业，电子化学习【分享话题】年度绩效考核，要不要看过程？诸葛亮犯职业经理人二大忌精英访谈】人才，学习型企业的跑鞋 一一访金隅集团党委常委石喜军【他山之石】必看的五个故事【好书共赏】活法【精彩一课】如何提高员工EQ与团队E

2、QELN金业学习在线如何做出让老板看得懂的培训报告培训经理们聚集在一起的时候经常抱怨的话题是：老板们不重视培训；部门经理们不懂培训 但身为培训的管理者，我们有没有提供给老板简明扼要的培训报告呢？老板能不能看到培训为公 司带来的价值呢？以数据向老板提供培训报告数据是最有利的证明工具，每个月末、季末和年末的培训报告对于培训管理者而言就是向老 板证明自身价值最好的武器。常规的培训报告通常包含的内容图表i是一份基本上涵盖所有信息的培训报告。当上报给公司高层的是培训季报或者培训年 报，那将是一个非常可观的长表格，无法一眼看出什么有价值的信息。通常公司高层不会试图去 了解每一个具体项目是如何操作的，他们只

3、会关心公司的钱是怎么花的？花的值不值？有没有达到预期的效果?简明有效的培训报告应该是什么样?ELN企蚱习在践一皿八:类別人覆增训小时培训费两iqa-iQ. 劈理敦咼拱公觀舉门搞眼1614224220000旳01舍筒、已村款112-UB葫员二人碗埒 训亍人駅业发盛公司新人职员Z810128t 月 12-13R闪箱萍户附黃-专业知识技能客服缽工12呂%内耕认证人罚能训一崗匚;巴咚认疋类工厂伸E 權雌I程肺740?804B50ISt 戸睛益生产培订理业虻识枝能工厂各单无徴2014280日林事亲厂 曙训1 22 23 -:曙训im锁导畫篥槿升的部门24宙384i&QOd的-02合同，1RT-31L-公

4、司号有符會 魏仲的担工150423Q撫姣自动撓计你 P 16,23 3时拘和还力嘗 理亍人駅业发険公司员工100 6600aS$*M一月价337622?S0P68W0華曲I寓现削请认绘戈当公司达到一定规模，每个月都会有比较多的培训项目时，公司高层要看的其实是一个总架-r JR-隐藏）操作，并利用EXCEL表格自身的功能绘制柱状图（见图表2、3），就可以让数据构，以求对公司的整体培训费用有一个全盘的了解。我们只需要在原有的EXCEL表格上进行简通过简明扼要的方式显示出他们应有的价值人次一月份337622214.8501 英 800二月份257330113.550125790三月份32736001

5、3,00010r 簸整113123111,4001 29X790四月份45279561 700,8901210.960五月份6057417123.9801 1.020,645187110讨间总学时教育经费培训费用苗度份月季月六二七5141571302172443468224,870I 1.040 20.800I L200 3J6O季八月份48245081 =0.9001 25.760度九月份258258716.7001 700三李度10421056311640125,060四十月曲4822522157,200 2.950季月扮1922794121,2801 25,860度十二月盼?432118

6、1 99J2012.950四季度9177431178.Z00 29.510全年44514836419311 10 1 1.369.70團表21齿司全年培训报書1BOO200001BOOO iM i*OOO120001D000BOQOfiOOO40M20M培训总汇（于攢-暦训小时散）季度J培训总汇【垂度-培训人次-asDCS丿图表3培训汇总柱状图让培训报告体现出培训效果 改版后的培训报告和柱状图已经能够让公司高层一眼就看到公司全年的培训实施状况，但这份报表只是数字的汇总，看不出公司的培训投入和实际运营产出之间有什么内在的关系，更体现ELN企业学习在銭S任何公司的培训项目都不可能是拍脑门得出的，而

7、是有一套系统的体系和架构。当公司在确定下一年度的培训项目时，首先会根据公司的战略、部门需求、岗位胜任力的差距以及员工的未来职业规划，设计一系列有针对性的“培训介入”活动来弥补差距，如课堂培训、在线培训、辅类别1人次总学时经费支出预算费用节约比例岗垃窃格认证冥33831991 1447301 1447300.001卜人职业发展;签1605242701360001360000.001S3领舷24231621 26880C130000010.40%专业知识技能类2266177351 1853285 )120000007.34%S*4 培训导、在岗培训、轮岗等。那么在总结培训报告时就应该和最初设定项目

8、时相结合，这样公司才会 更加了解我们制定的培训项目的作用。首先，我们需要利用原始的培训报告数据（见图表 4），根据公司自身独特的培训体系对基础 数据进行相应分类，再和预算进行对比。如一家以生产和销售高科技产品为主导的公司培训体系 主要分为四大类，那么我们就在原始的 EXCEL表格上把每一个培训项目进行系统归类：专业知识技能类培训，如：精益生产、产品标识和设计、AUTOCAD制作、销售谈判、客户服务等。岗位资格认证类培训，如：质量工程师责任资格认证、会计人员认证、内审员资格认证等。管理技能类培训，如：基本管理技能、辅导高绩效员工、绩效管理、情境领导、变革管理等。个人职业发展类培训，如：英语口语培

9、训、商务英语写作、时间和压力管理等。ELN企业学习在竣CNELNn S E A H H12%个人kMS2%客户服务1%岗位资格6%其他88门18%图表6培训项目经费图*3 领导类5%冈仪！认证类 8%图表5培训项目实施汇总图ELN企业学习在线将图表4、5、6合并起来，我们就能非常直观地表现出公司这一年度的整体培训状态，再结合公司的 绩效评估报告、员工满意度报告、销售报告和财务报 告，就可以得出本年度的整体培训效果， 并预测和决 定下一年度培训需要解决的问题。年度培训的贡献根据年初的培训计划和预算，培训项目的51%以及80%的经费集中在部门的专业知识和技能 的提高上，年底绩效评估员工整体专业知识

10、和技能类别满足公司胜任力需求，其中35%超过公司要求，节约培训经费7.34%，因此符合公司预期的培训目标。为提升公司销售人员的销售水平，所有销售人员参加了相应级别的销售培训，实际经费比预算节约了 12%，公司销售比上一年度增加了 16.5%，超出公司预期的销售培训目标。个人职业发展类培训项目达到 36%，费用仅占2%，不仅提升了公司员工的整体水平，员工 满意度比上一年度增加了 7%。所有需要持证上岗的员工都在规定的时间内完成了再教育培训，经费完全符合公司的培训预算，100%达到了国家和相应的行规要求。需要继续投入的培训管理领导技能类培训环节薄弱：无论是项目的整体开展（占整体5%）还是参加培训的

11、人员（占管理岗位的76% ）都低于计划；相应地培训经费支出低于预算的 10.40%。而公司目前管理 人员的整体水平比期望值低，因此建议下一年度加大培训力度，并开展有针对性的管理类别培训 项目。ELN企业学习砂CNELNa S E U! Id R公司新成立的客户服务部门培训项目和经费投入较低，目前客户投诉较多，建议下一年度有 目的性地增加客户服务培训项目。这样一份言简意赅的培训报告和分析远比一份简单冗长、没有重心的流水账似的培训报告有-:意义得多，公司高层看了之后就能更加深刻地理解培训部门的工作，从而在今后的工作中给予培摘自培训杂志ELN企蚱习在銭CNELN【培训前沿】世界500强企业如何培训员

12、工英特尔给新员工人情味的帮助和支持为新员工分配伙伴，可以随时提供支持和帮助英特尔有专门的新员工培训计划，比如上班第一天会有公司常识的 培训;各部门规章制度，在什么地方可以找到所需要的东西，等等。然 后由经理分给新员工一个“伙伴”，新员工不方便问经理的随时都可以问他， 这是很有人情味的一 种帮助。英特尔会给每位新员工一个详细的培训计划，第一周，第二周，第一个月，第二个月新员 工分别需要做到什么程度，可能需要什么样的支持，都可以照着这个去做，公司也会随时追踪。 新 员工在三到九个月之间，会有一周关于英特尔文化和在英特尔怎样成功的培训。 另外，公司会有意 安排许多一对一的会议，让新员工与自己的老板、

13、同事、客户有机会进行面对面的交流， 尤其是和 高层经理的面谈，给了新（从这里续上一页内容）员工直接表现自己的机会。微软打磨具有“微软风格”的人，重视技术培训你好，微软公司进入微软公司的第一步是接受为期一个月的封闭式培训， 培训的目的是把新人转化为真正的微软职业人。光是关于如何接电话，微软就有一套手册，技术支持人 员拿起电话，第一句话肯定是：“你好，微软公司！” 一次，微软全球技术中心举行庆祝会，员工 们集中住在一家宾馆，深夜，某项活动日程临时变动，前台小姐只得一个一个房间打电话通知， 第二天她面露惊奇地说：“你知道吗？我给145个房间打电话，起码有50个电话的第一句是你 好，微软公司。”在深夜

14、里迷迷糊糊地接起电话，第一句话依然是 “你好，微软公司”。事情 虽小，但微软风格可见一斑。微软也很重视对员工进行技术培训。新员工进入公司之后，除洒行语言、礼仪等方面的培HRhFlPg训之女史技术培训也是必不可少的。微软内部实行终身师傅制，新员工一进门就会有一个师傅来 带，此外，新员工还可以享受三个月的集中培训。平时，微软也会给每位员工提供许多充电的机现优异的员工可以去参加美国一年一度的技术大会；二、每月都有高级专家讲课。公司每星期都会安排内部技术交流会。在这里，除了技术培训，微软还提供诸如如何做演讲、如何管理时间、沟通技巧等各种职业培训。UPS常规性培训与个性化培训相结合从节省两秒钟开始UPS

15、 Uni ted Package Service美国联合包裹速递服务公司是当今全球速递行业的四大巨头之一。新人进入公司伊始，要进行一些常规性的培训，如走一步要迈多大、如何娴熟地左手系安全带、右手插钥匙开启车门、与客户交流时怎样增强语气中的亲切感等等。这样的培训自有其妙处。例如，培训中要求外务员递货时钥匙要挂在左手的小指上，因为这样开关车门可以节省两秒钟的时间。一个人一件货物节省两秒钟 时间，每天37万UPS人能节省多少时间？这是一笔多么巨大的财富。面对特殊货物的时候，UPS 员工还会接受个性化培训。一个比较经典的故事是这样的：UPS受托递送一批吉他，但客户要求， 吉他送到收件方手中时，音色不能

16、发生任何变化。长途飞行中货物的颠簸是难免的，为了完成客户所托，UPS专门送一些递送人员去学习调音。这样，等到收件人收到吉他、拨弄琴弦时，他会惊喜地发现，吉他的音色美妙如初。这种常规性和个性化相结合的培训，使新员工很快成为UPS的合格员工ELN企业学习在越CNELN鶴 IE驰国GE适当的培训-在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训创|G从培训中心到各业务集团，GE中国为员工提供各种领域的培训,但并非所有员工都可以自由选择所有的课程。除了每位新员工必须参加的入职培训，以及e-learning的在线培训网站上大部分课程对所有人开放之外，员工选课大多需要获得直接经理的批准或提名。“在适当的时机，为适

17、当的人，提供适当的培训” 是GE的管理层挂在嘴边的一句名言。EL/V企如习在蟻CNELNH 疋凝阳氓【实施指导】CNELNX K E 1! ffl H培训真的不能再“赔” 了！一个资深人力资源经理给老总的建议这次的金融危机让很多老总搞明白了一件事：没有永恒的 利润，只有坚实不倒的团队，打造自己核心的中高层团队比什 么都重要！其实我们这方面已经走在了很多同行的前面，人才战略是公司的第一战略，我们公司在人才培养方面一样面临的 一些挑战: 公司近年来高速成长，人力资源明显不足，特别是称职干部不够;我们公司人才培养周期过长，综合成本很高;人员流动对我们很多项目影响很大;很多事情达成共识、获得唯一理解很

18、难，沟通成本很高;内部经验共享与传承不足，人员成长重复投资；为了解决以上问题，2008年我们的培训费花了 30多万，一部分用于送人出去参加顾问公司 的公开课，也请了几个老师来公司做内部培训，还花了 9600元/年租用一个培训公司的远程学习 系统。我简单估计了一下，公司综合培训费花了 300万都不止了。现在总结反思，我们达到目的 了吗？好像没有，当然我们人力资源部要承担主要责任！我现在觉得这些传统的培训方式都有它的局限性：这些培训投资的是公司，但受益者是个人，经验、技能等随人员的离开而被带走，公司竞争力没有实质性提升；我们公司内部个性岗位课程外面很难提供。我们的当务之急是：1、尽快建立我们公司自

19、己的网络大学，不要把培养干部的工作寄希望于培训公司;2、我们公司应该逐步建立一个不依赖于任何个人的人才复制系统；企必学习在线3、真正的专家都在我们公司内部, 人身上去；我们很多同事身上积累了大量经验， 关键是如何复制到别CNELNn s e U! n n扌把基于员工个人身上的看不见的隐性知识转化成基于我们公司的看的见的显性知识;实这也是您经常跟我们分享的观点。建立我们自己网络大学的优势是：公司层面：我们能形成知识经验积累，快速低成本复制人才，夯实公司的竞争力；例如：这次销售部做了一个很成功的定单，应该把相关经验拍摄整理出来，几年后都可以被 大家学习，当然有些教训也可以整理，防止同样的错误犯了又

20、犯。管理层面：减低管理成本，且人力资源部真正能为公 司战略做贡献，不再边缘化；例如：新员工入职培训，来一次就培训一次，其实每 次培训的内容是一样的，特别是现在一般招的人不多，来 一个两个还不好培训，但不培训又不行，我们现在做一个标准课件，既可反复使用。员工层面：比如一个新员工进来，很容易获得相关资讯，最快的速度融入角色；例如：一个新人进公司后很难快速进入角色，流失率很高，现在向他开放相应的内部课件, 学习完了很快进入角色，减少了许多摸索过程。运营层面：如果我们内部的行业/企业课件积累到一定数量，可以对我们合作单位或同行企业 有偿开放，一方面做了品牌宣传，另一方面增加了企业的收入，同时对我们产品

21、的销售也会有很ELN企业学习拄线内部课程体系的设计和开发主要有几个方向:这是我们企业文化很重要的一部分，不同级别的人要按计划学习，新进员工也要学，极大减少了大家的沟通成本;2、新员工培训：我们计划做几个标准的课件，以后再来人就不用重复浪费各部门经理的时间来培训了;3、成功经验及失败教训。相关项目的分享会拍摄整理出来大家经常学习，有些经验十年后仍有用，减少人员流失带来的影响；4、学习后的心得体会。以后不是写报告，在外学习后要结合公司情况讲解，供其它同事分享；5、主要岗位和主要人员的离职交接；6、各岗位技能课件的整理；7、产品知识培训：业务员一定要很好地理解公司的产品，设计人员和营销总监对产品作标

22、准讲 解并拍摄成课件，供其它人反复学习；&把外部有用的资料有计划地整理，加入我们公司的内部资料库。【实施指导】汉庭：分散型企业，电子化学习汉庭酒店e-Learning实施案例ELn企业学习在銭【公司简介】2005年初，汉庭酒店在中国正式创立，2009年，汉庭在全国签约门店数达到 300家，完成城市的布局，并重点在长三角、环渤海湾、珠三角和中西部发达城市形成了密布的酒店网络，成为国内成长最快的连锁酒店品牌之一。2009年，汉庭出租率、经营业绩各项指标均 在业内处于领先地位。汉庭酒店总部坐落于上海漕河泾开发区内，集团旗下目前拥有“汉庭快捷”、“汉庭酒店”“汉庭客 栈”三个系列品牌，现有员工近万人，

23、其中店长300余人。【实施背景】公司连锁经营的特点，决定门店分布在全国各地，员工分散。在引入e-Learning之前，公司在培训方面主要遇到了以下三个问题：1、集中式的培训导致培训成本大幅上升，汉庭酒店每年在员工的差旅费、讲师费、误工成本 上花费巨大；2、汉庭酒店遍布全国各地，导致培训管理效率非常低，培训后的学习跟踪、评估实施困难；3、 汉庭酒店大量的内部优秀课程没有得到有效利用，原先通过把视频制作成光盘的形式发放 到每家门店，一来增加培训成本，二来不能跟踪学员的学习情况。为了能够有效的解决以上三个问题，汉庭酒店经过多次评估后，于2008年7月引入时代光华CNELN势能企业网院。【应用概况】1

24、、汉庭酒店将内训与e-Learning相结合，在每期的店长培训班中加入e-Learning培训项目, 给店长安排3门必修课，另外，由店长根据自身的实际情况，自己来选择相应数量的选修课程进行学习；2、 汉庭酒店将内部课程上传到势能网院的内部课程平台，让每家店的店长可以第一时间学习 内部课程，并对其学习进行实施跟踪。3、汉庭酒店将学习绩效纳入年底述职范围。【学习评估】ELN企蚱习在銭2、95%以上的店长另外自选课程进行学习;3、季度人均学习25课时。1、必修课程学习完成率达到100%，店长在督促下能够完成学习任务;【经验总结】1、通过内训与e-Learning的结合，培训效果大幅提高；2、店长可以

25、自主选择选修课，提高其个人学习的积极性；3、 每门内部课程通过需求调查问卷的形式及时了解学员对这门课程的反馈，对不足之处及时 改进，内部课程质量显著提高；4、培训专员每月跟进，督促学习，学习过程中的全程跟踪与沟通，学员有压力也有动力，容 易完成学习任务。【持续改进】1、第一年汉庭酒店e-Learning主要覆盖全国300多家店店长；第二年已开始扩大到店长助 理、管理培训生和集团总部人员；第三、四年将陆续扩大到各门店前厅部经理、客房部经理等各 门店基层管理人员。2、第二年开始，汉庭自有课程的上传数量大幅提高，时代光华的课程和汉庭内部课程的比例 将为6： 4。CNELNELN企蚱习在銭ELN企业学

26、习在践年度绩效考核，要不要看过程?岁末年初，几乎每家企业皆忙于年度绩效考核，可谓全民运动，但全国各公司耗费这么多人力与物力，所得到的实质助益是什么呢？只为了调薪或奖金发放吗？或是秋后算账呢？事实上，年度绩效考核是绩效管理制度P(Plan)、D (Do)、C(Check)、A(Action)中之期末评核与改善的C (Check)和A(Action)阶段，因此，年度绩效考核主 要目的，是让主管与部属一起回顾过去整年度，对于部属绩效表现达成水准的共识，绩效差异分析并讨论下年度绩效改善计划，同时藉此难得机会沟通公司的发展远景目标与员工个人的生涯规 划，以策励未来，使公司需要与员工需要能相辅相成，达到双

27、赢。那么，绩效考核到底要不要看过程哪？有人认为要遵循一个总原则：看员工的工作产生了多少 价值，而不是他做了多少规定动作。但是这种只看结果，不看过程的绩效考核，让许多默默的奉 献者淹没在英雄的光环之下。你认为，绩效考核要不要看过程呢？f、1正方:I绩效考核只有注重结果，才会促进目标的达成，如果注意过程，会产生负面影响。v/【网友“ douway”正如我军的口号：打得赢 一样，我们要的是赢，可能你过程很艰难，但你输了就是输了！【网友“岫壑浮云”】其实结果和过程二者之间并不矛盾，不能说绩效考核侧重目标的达成，过程就会被忽略。绩效考核注重结果，注重目标达成与否，和过程控制并行不悖，为了确保目标的达成，

28、势必要对过XNELN禺蹩疋驰网眾程进行测量和改进，及时分析，调整策略，但这和绩效考核是不能等同的。如果绩效考核不以目标为导向，实现目标的过程就容易失控或者说处于无序状态，也容易造成浮于事的混乱状态主要是因为很多公司，特别是中小企业对目标管理的概念没有弄R之所以会出现这样的问题N清楚。目标不仅仅是一个数字或者一个定性的概念，而是上下级之间协商之后的承诺，或契约。多中小企业在目标指定的过程中，往往是一两个高层领导一拍脑袋就制定出来，然后立即执行，缺乏下属的参与和与下属的充分沟通。这样制定出来的目标显然不符合目标管理中关于目标的定义，目标的制定过程也违背了目标管理的原则。这样制定出来的目标既得不到员

29、工的认可,甚至会给企业带来更多问题。部门层级目标的制定，一定要下属自己根据公司的战略和总目标自 己提出来，然后上下级之间协商达成协议，协议只有双方认可，才会有约束力，也才会真正能够 落到实处，也才能真正地起到目标的导向作用。【网友 “awffwit ”管理应先注重结果，把各项工作量化分配到各部门，让每个人 都的方向感，知道自己该做些什么事，而绩效考核抓重点没有什么 不好，过程再好也代替不了结果。【网友“ bomaki ng”我支持以结果为导向的绩效考核因为过程是不确定的，变化因素很多，不好定性定量，也就不好 去考核但注重结果与注重过程并不矛盾，好的过程才会产生好的结果当我们发现结果不理想的 时

30、候,就需要去反思我们的过程，不断调整这一过程从而打道理想的结果，这也正是绩效考核的意义 所在。【网友“爬着向前”】只关注结果，不关注过程。这句话到了现在的社会看似是非常的武断，甚至是不近人情，因为很多情况下，大家都在讲，我真的已经尽力了，但是没有完成本月的目标，我已经很努力了 但是，大家是不是都忽略了几个问题：绩效考核的目的是什么？mv企业学习在线 迅抵正业間医绩效考“无论再怎么努力，活不下去的企业就是失败的企业。”诚核的目的一个重点就是：反映工作成果。企业靠什么生存发展？是效益，而不是这个 企业在成长过程中是多么的艰辛。左期间肯定会有“不择手段打到目的”的人，但是，这个不择手段达到短期目标的

31、后果又会 是什么呢？大家就会猜到了，那就是“没有好下场” “毒牛奶”不就是一个很好的例子吗？似乎 大家都在讲“我负责的过程是没有问题的”最后的过程责任推究到了 “奶牛”身上，请问，如果 大家都在看过程都很注重过程，为什么还会出现这样的结果？【网友 “ C巴菲特”】顾名思义“绩效”就是业绩效果。事实上绩效考核的关键就是一系列动作程序之后，对于结 果的考核。所以我支持正方。【网友“ don gdo ngg】绩效考核是要求员工用正确的方式做正确的事。对于任何一个组织来讲，资源都是稀缺的， 没有过多的资源让员工去浪费。正确的过程有可能导致正确的结果，但正确的结果却来自正确的 过程。管理者对于有正确过程

32、却没有正确的结果的员工可以指导、鼓励，帮助找出问题所在，而 对达到正确结果的员工就要奖励，兑现绩效。当然，如果设定对集体绩效进行重奖的话，对于整 个组织的发展会更好。【网友“linda_gui ”】我觉得绩效考核应该只看结果，这个世界的生存法则是强者生存，公司的发展看的是是竞争, 而非同情。1反方:、厶卄、I|绩效考核不能一味地以最终结果论英雄，还要考虑过程，否则会严重挫伤团队成:员的工作积极性及工作热情。-lE7IE-FrEBr 1 -H R“合优咨询”】绩效考核的目的，不是考核出一个结果来，而在于持续地改善并提升绩效！所以结果是一定要考核出来的，但并不意味着 我们不去关注于过程，只关注于结

33、果的绩效考核，并不能够提 升绩效。只有将两方面结合在一起，才能够发挥最大价值。【网友“ cuixd ”】我支持反方，因为绩效考核只看结果不看过程，我认为，在短时间内可以达到很好的效果， 但是，作为一个管理者，更应该关注的是企业的长远发展，从长远的发展的角度来看问题。英雄 只是少数，而更多的是默默无闻的奉献着，他们才是支撑企业的基石，如果只注重结果，那么， 长久以往，就会在这些人中失去对企业管理者的信心，工作上就会丧失主动性，造成人心不稳， 这对企业管理及发展将是致命的。人都一样，不但需要物质食粮，同时也需要精神食粮的支撑，二者缺一不可，每一个人的付 出，都想要得到应有的回报，这种回报，在员工中

34、认为是对自身价值的体现，也是管理者对员工 工作的认可，试想，一个工作努力，但不善于言表的员工，虽努力工作，但是，在管理者的眼里 却没有被发现其存在的价值，他还会继续努力么？其他人看到他的情况，别人会怎么想？再努力 工作也就是这样，看不到自己有什么发展，还会努力工作么？还会为企业着想么？企业还有什么 发展可言？所以，单纯的看结果不看过程，坚决不可取。【网友“王c ”】绩效考核只是一种手段，既然作为手段必然有手段的优劣，必然存在考核手段的制度缺陷。 仅仅以结果作为衡量的唯一标准的话，就失去了过程的精彩。为精彩鼓掌！【网友“80后未班车”】过程更重要，首先，一个完善的考核方案的制定离不开过程支持，不

35、仅是考核需要的各类数据，还包括考核本身的合理性；其次,考核实施过程中离不开过程，脱离了实际的考核有如空中楼阁，不 但不能起到促进作用，反而会成为累赘，最后，考核的持续改进也需要过程的支持。ELN企业学习在线,空的.霭上，没有过程的绩效就象没有心脏的躯干丄!T点y屯i I【网友“刘嘉华”】结果是由过程而来，所以只关注结果肯定是不正确的，把握好过程才有效，有很多隐藏的东西是看不见的，但是起着影响结果的作用，我们盲目的看结果或是光看过程来做绩效考评肯定不正确，所以应根据实际情况设定百分比，这样才能保证考评质量【网友“江上云”】我支持反方。论点如下：1、绩效考核本身就是管理的工具，而不是管理的结果。如

36、同有的放矢的“矢”，不关注箭本身的使用，靶子再漂亮，也不一定射得上。2、绩效考核无论BDC还是KPIs都是让员工的工作聚焦，让能量更朝向经营目标，不关注过程，很容易管理达不到效 果，甚至南辕北辙。3、绩效考核是帮助员工提升能力，不关注过程，就好像让大家个个都是天 才，一天速成业绩，是空中楼阁，没有中间的修正和尝试错误的学习过程，人是无法成长的。【网友“一生一世一些”】绩效考核更注重的是对工作过程的考核。 在考核过程中，你要考虑这个问题是什么时候可以 完成，在完成的过程中需要哪些配合，为什么有这样那样的阻碍？还有如何调整考核对象的工程 状态？都是要考虑的。结果很重要，但没有过程或过程不能很完善地

37、进行，又何谈结果。【网友“滨海侯”】ELN企蚱习在蟻CNELNn S E A H H考核当然要注重过程，因为过程是评判这个结果是否有效的依据。我们讲一个考核，最普通的就是考试了，考试的结果固然重要，但是我们必须判定结果是否有效作为前提。所以，结果,H !I有时是无效的。过程是判定依据。结果是你的目标。两者是不同的概念，相辅相成。；中立第三方:【网友“天王蜂”】ELN企世挙习在域CNELNU S E !K H H不能单纯的考核过程或结果，要以结果为主，以过程为辅。这涉及到考核体系的建立问题。 不同的考核体系又会针对不同群体，比如高科技的公司，以科研等工作为主，那么考核结果就没 问题，一个是过程不

38、好量化，另一个是人员素质够高，能够自律；但如果是生产型企业，就必须 考核过程，因为员工素质不可能太关注结果，自律性不够，光看结果只能使劳资双方都不满意。【网友 “ pig can fly ”】作为一个领导在考核员工的绩效时可以适用双刃剑，一方面声明：领导只看结果，设置一个门槛可以起到优胜劣汰的效果，激发了整体的斗志。但是遇到确实有潜力的员工，可以转而表达: 我们看重结果的同时也留意了过程，因为结果其实就是一个过程，没有过程哪来结果？这样不会 使员工得到挫败。但不等于说我失去了原则，而是给有潜质的员工一个机会，他怀着感恩戴德的 心去做事，我们也避免因为一刀切的武断而是失去了一个人才。【分享话题】

39、诸葛亮犯职业经理人三大忌如果让你在三国众多的谋士中挑选一个，作为你的企业的职业 经理人，你会选谁？可能有很多人都会选择诸葛亮，为什么呢？因 为他的多智？因为他的谈笑间檣橹灰飞烟灭？还是因为他在中国数=尸*7 f职业经理人。一、事必躬亲，犯了职业经理人的大忌,按照现代企业对职业经理人的要求来看，诸葛亮并不是一个合格的在诸葛亮与司马懿对阵九丈原的时候，司马懿向蜀军使者询问诸葛亮的近况，使者说，军中 凡杖30以上者，都由丞相决断，而所食甚少。司马懿由此而感慨，食少而事繁，诸葛亮不可长 久矣！果然，不久之后，星落五丈原。而现今有许多职业经理人都出现了和诸葛亮同样的情况，公司内无论事务大小，都必须要经过

40、职业经理人这一关，人事招聘、工资改革、费用报销，甚至办公室卫生，都要职业经理人点头。 而中国有一句俗话：一个人就是浑身是铁，又能拧几颗钉？这样做的结果就是，什么都想抓，但 又什么都没有抓好。一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。适当地放权，给下属一定的权力，不仅可以使自己从繁 杂的琐事中解放出来，从而有更多的时间和精力投入到自己应该做的事情上；还能避免出现“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”的遗憾。现代许多职业经理人跳槽十分频繁，这个现象很有可 能就是这些职业经理人在处理日常工作和重点工作的关系方面没有做到位，而使得老板对他的能 力产生怀疑造成的。抓大放小，调动部门、科室负责人的积极性，才是现代职业经

41、理人处理各项事务的准则。二、对人才求全责备，人才极难脱颖而出。诸葛亮对人才的挑选十分挑剔，换一句现代话说，就是需求通才，而不用专才。而同期的曹 魏政权则数次发布招贤令，只要有一技之长，德行有亏也能有发挥专长的平台。诸葛亮以自己为 蓝本，希望人才能像自己一样在各方面都能独当一面，这在现实中是不可能的，毕竟中国几千年 来，也就只出现了一个诸葛亮。诸葛亮放逐李严、廖立等偶犯小错误的人才，使这些大才不能为蜀国的发展贡献力量。现代 职业人也会有“眼里容不进沙子”的思想，下属的一次错误就有可能在他的眼中被打入冷宫，而ELN企蚱习在銭CNELN挂冠离去，却在另一个企业中如鱼得水，发挥巨大的积极作用。“水至清

42、则无鱼”，抱有对下属求全责备想法和行为的职业经理人，到最后通常是真正的人才离开了，又走回事必躬亲的老路。另外，现代职业经理人也同样会在招聘人才时，面临选择通才还是专才的难题。而职业经理 人通常是选择通才，也就是俗话说的“万金油”，但通才还有另一种解释：样样都懂，样样疏松, 也可以称作为“庸才”。术业有专攻，因为在现代企业里，专才比通才更能为企业创造价 值。三、缺乏培养后备人才意识，导致人才青黄不接。蜀国前期，人才济济，但是在诸葛亮身死之后，就只有一个姜维勉强撑起大梁，在内外交困 之中，蜀国成了三国中最早灭亡的国家。其中一个重要的原因就是，没有做好后备的人才培养工 作。吴国的周瑜，也是一个“职业

43、经理人”，虽然在演义中说他气量狭窄，但他在对吴国的后备 人才发掘和培养中做出了极大的贡献：先是鲁肃、后是吕蒙，保证了吴国长久持续地发展。ELN企蚱习在銭CNELN企世学习在线CNELN【精英访谈】人才，学习型企业的跑鞋访金隅集团党委常委石喜军个企业的成功在于保持不竭的学习和进取精神， 而国有企业似乎 更加强调“组织”下人才的成长与发展。在金隅集团党委常委、纪委书 记石喜军看来，“以人为本”是新形势对国有企业经营管理的必然要 求，而期望人力资源市场化的原景更表达出了国有企业对管理突破的渴 望。特色的人本理念金隅集团作为国有企业中的优秀代表，近几年取得了很大的进步和发展，其中，特色鲜明的人本理念功

44、不可没。首先，金隅集团树立了“人人都可成才”的理念，鼓励并培养合适的人才达到“岗才适用”的目标。石喜军书记介绍：“在金隅，人才是企业的核心。我们突破了长期以来 用中专以上学历、初级以上专业技术职称来界定人才的观念，以科学的人才观和正确的 态度来看待人才、评价人才，树立了只要能为集团的快速发展做出自己应有贡献；只要拥有一技之长，一专之能，勤于学习，勇于奉献，乐于实践，就是集团发展所需要的人才的思想，真正体现了不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，并注重品德、知识、能力和业绩的人才观。”党员的先进性越在紧要关头体现得越突出， 在国有企业，用党员的先进性来推动发展是非常明智的做法。在金隅集团，人力

45、资源管理方面表现突出的特色就是坚持党管人才：“在金隅，可以说企业的每一步发展都是党员起到了带头作用，并以党性促进了企业管理的推进。金隅集团在井冈山、延安、上海、瑞金、韶山等地设立了革命传统教育基地，在狼牙山、卢沟桥、航天城等地设立了爱国主义教育基地，希望达到进一步加强企业管理层的责任心和贡献意识的目的”。健全的培训体系lCNELNcL/V企业学习在线 m抵正U囲漏采访金隅集团之前，笔者很难想象一个国有企业能拥有如此系统、目标明确的培训体系。针 对集团高级人员、企业骨干、后备人才、35年员工、专业技术人员等员工设定了不同级别层咅训制度，均起到了很好的成效。1、企业高级人员培训：提高这类高级管理人

46、员的宏观指导水平，增强集团的凝聚力。针对 集团高级人员的培训主要包括三方面的内容：第一：进行政治理论、政策、宏观经济形势分析。第二：政治理论水平。第三：法律、法规、新近政策的培训。2、企业骨干的培训：提高集团应对和规避风险的能力。主要针对技术研发、财务人员等两 大板块的骨干分子进行培训。对技术研发类进行技术指导和培训，使之通过技术革新，引进最新 理论与实践，增强集团核心技术能力；财务人员集团邀请专业的银行理财专家、财税专家对集团 财务人员进行培训。3、后备人才培训：增强文化的凝聚力和向心力。这一 层次的培训在金隅集团也是必修课之一。金隅集团崇尚儒 家文化，主张通过挫折锻炼法，同时讲究中庸之道，

47、主张“和而不同”。让员工对企业的认同感在培训中不断加强。 同时对员工进行企业文化观的教育，带领员工参观企业，同时将员工分布到各下属单位之前让员工树立起理想。4、35年员工培训：增强员工归属感。金隅集团注重合理引导35年内员工进行职业生 涯规划与辅导，建立跟踪培养机制，增强员工对集团的归属感，在新员工入职时和入职35年后这两个阶段进行这种培训ELN企世学习在线CNELNA S E A ffl nf*?5、专业技术人员培训：留住核心人才。为此，建立首席职工制。重要的是要留住企业的一些-j- jmVj I _ 技术工人，如一些技术工匠，企业鼓励技术人才不断成长。在这方面主要倚靠两点：第一：企业自己培

48、养。第二：借助国家的科教兴国战略，培养一定的技术人才。同时建立全员培训制，强化企业的人人都可成才的理念，实现每个员工的工作价值。凝聚与发展的企业文化一个企业的发展壮大是企业员工团结协作、敬业奉献的结果，而这种团结协作、敬业奉献的精神正是企业强大的凝聚力和向心力的体现。能推动这种精神的正是企业文化。企业文化是企业 发展的灵魂，主要作用在于改造人、提高人、凝聚人。石书记指出，金隅集团企业文化有两个明 显的作用，即凝聚力和成长性。凝聚力：在十六年的发展过程中，金隅集团不仅经济实力明显增强，还积累了宝贵的精神财富，形成了以“信用、责任、尊重”的核心价值观、“三重一争”的集体精神、“五统一”原则、“三高

49、一快两步走”战略方针为核心内容的集团文化，已经深深植根于金隅人的思想之中并化为 自觉的行动。金隅人的人文精神可以用 “八个特别”来总结：特别能吃苦、特别能实干、特别有 激情、特别能奉献、特别能理解、特别能融合、特别有思路、特别有追求。这八点凝聚在一起就 是金隅集团多年来能够持续快速健康发展的核心竞争力所在。成长性：为了鼓励更多的人才成长，金隅集团鼓励员工进行内部创业，并会协助员工做创业 前的项目筛选。这里面有个典型的案例：1998年金隅集团曾鼓励一名清华的博士欧阳林在金隅 集团的建材科学研究院中进行自主研发健康钛技术，鉴于该员工对中国涂料产品有一定的研究， 就给了员工一个自主管理的良好平台，积

50、极鼓励员工发挥主观能动性。这名员工依据集团提供的 良好平台，再加上自身的实力和不懈的努力，最终在研发这块做出了巨大的成绩，“天下无贼”“车中炭”目前已成为家喻户晓的产品。目前该员工已经出任纳米科技公司总经理，也已经成 为集团内部的技术带头人，并成为集团技术骨干。随后，金隅集团还鼓励更多人才的成果转化。如金隅集团水泥企业目前将全部实现新型干法水泥废气纯低温余热利用，同时也在进一步致力于节能减排，促使所属水泥生产企业向节能型环 保型转化升级，这些成果的取得与集团对员工提供的“土壤”是分不开的，而根植这些“成果”f Z企业学习在线配組运III厨唳的“土壤”也得益于优秀的企业文化。在这个 “温床”上，

51、有更多的人才在成长。愿景：人力资源市场化谈及国企将来的人力资源发展方向， 石喜军书记肯定的说：“金隅集团在未来发展道路上将 逐渐实现人力资源的市场化。”他介绍，集团人力资源工作将紧密围绕集团发展战略目标，把协 调企业经济发展和人的全面发展作为重要原则，使“两个发展”相互促进。统筹人才的物质利益和精神需求，兼顾职工的当前利益和长远需要，让全体“金隅人”在推动集团的发展中实现个人的价值，在提升自我价值的创造中推动集团的发展，使集团成为人力资源队伍结构合理、配置优 化、智力归心、人力资本持续增值，极具活力，富于竞争力的现代化企业集团。为此，金隅集团 将实施三项策略：一是保持高级人才队伍增量在10%左

52、右。金隅目前注重不断壮大高端人才规模。为打造一 支对集团具有高度忠诚感、归属感、认同感的高素质的“金隅人”的队伍，会引进和培养一批在全 国或全市同行业中具有高知名度和影响力的人才，如海外留学归国人才、专业技术学科带头人，集 团高级经营管理人才、高级专业技术人才会显著增加。使技师、高级技师达到高技能人才队伍总 量的10%左右。二是加强引智工作力度。金隅集团主张 “借力引力”， 不拘一格的引才引智。积极引进人才。在企业急需专业人才 的时候，企业将通过猎头等社会机构向社会上的高级人才抛 出橄榄枝，借助社会上现有的一些平台和发展和强大自己。 做到针对社会上的一些知名专家和人士，如果集 团不能把人CI.fV企业学习在域I塾噩匿,阳碾招徕进来，但一定要保证把人才的“智慧”招徕进来；对一些专业领域有建树的专家，集团采I-取产学研结合方式、聘任首席专家的方法来积极“引智”。三是推进内部管理体制市场化。在金隅集团内部，每三年都要对企业的管理层进行重新聘任， 采取内部自荐、组织推荐、组织提名、竞聘上岗等各种形式来提高内部管理体系的市场化，通过 这样的流动制激励方式，既让员工树立竞争意识，也能够让集团保持发展生机。【采访后记】金隅集团是一个社会责任感极为强烈的企业集团。这种责任感体现在人才培养上，金隅集团 在2006年即在北京联合大