第一章人力资源管理导论

1、第一章人力资源管理导论1 第一章 人力资源管理导论 n导引案例 n1 人力资源管理的含义 n2 人力资源管理的模式 n3 案例分析 第一章人力资源管理导论2 n重点：重点：人力资源的特性及在培育企业竞争力中的作 用；人力资源管理的基本职能；影响企业人力资源管 理模式的因素。 n难点：难点：人力资源与企业竞争力的关系；人力资源管 理与企业战略、企业文化和组织结构的关系 n目的：目的：理解人力资源与企业竞争力的关系；掌握人 力资源管理的基本职能；理解人力资源管理是所有管 理者的共同责任；掌握人力资源管理与企业战略、企 业文化和组织结构的关系。明确人力资源管理与人事 管理的区别。 第一章人力资源管理

2、导论3 1、人力资源管理的含义人力资源管理的含义 n人力资源的概念与特性 n人力资源管理的含义 n人力资源管理的目标 n人力资源管理的职能 n职能部门与责任 n人资源管理的作用 第一章人力资源管理导论4 人力资源的概念 n知识、技能、经验、健康“共性化”要素 n个性、价值观、兴趣、团队意识等“个性化”要素 n态度、努力、情感等“情绪化”要素 n共性化要素相当于蓄水量、个性化要素是输水管道、 而情绪化要素则是“阀门” n未来在关注知识、能力等共性化要素的同时，如何管 理个性化和情绪化要素，将是未来人力资源管理的重 要课题 第一章人力资源管理导论5 人力资源的特性 n 人力资源的价值有效性； n

3、人力资源的稀缺性 ； n 人力资源的难以模仿性 。 n 所谓“人力致胜”，具体说，只有使企业的人力资源 具备以上三种特性，企业才能致胜，才能持久地立于 不败之地 第一章人力资源管理导论6 人力资源管理的含义人力资源管理的含义 n人力资源管理是组织的一项基本管理职能。它是以 提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为 目的而对人力资源进行获取、保持、评价、发展和 调整等一系列管理的过程 。 n工作生活质量 ：工作中员工所产生的心理和生理健 康的感觉。 第一章人力资源管理导论7 人力资源管理的目标 n广义目标：充分利用组织中的所有资源，增强企业的 竞争优势 n狭义目标：帮助各个部门的直线经理更加

4、有效地管理 员工,充分发挥员工的主观能动性。 第一章人力资源管理导论8 获取 调整 保持 评价发展 人力资源管理的职能 n基本职能：获取、保持、发展、评价和调整 n基本职能的关系 n n人力资源管理职能的变化 获取 调整 保持 评价发展 第一章人力资源管理导论9 人力资源管理职能部门与责任 n职能部门 n职权 直线经理人 职能经理人 n责任：人事经理属于职能经理人，责任在于人事政策 的制定和阐述，为直线经理提供服务；直线经理的责 任在于执行、控制和反馈 n直线经理与人事经理在人力资源管理中的分工直线经理与人事经理在人力资源管理中的分工 第一章人力资源管理导论10 人力资源管理的重要性 n我们为

5、什么要学习人力资源管理？ n课本P12 第一章人力资源管理导论11 2 2 人力资源管理的模式人力资源管理的模式 组织外部环境组织内部环境 人力资源管理活动人力资源管理结果 政治因素 经济因素 劳动力市场 社会文化 科学技术 组织结构 企业战略 工作性质 工作群体 领导者 员工 人事政策 组织文化 人力资源规划 工作分析 招聘与选拔 培训与开发 绩效评价 保持与激励 工资与福利 沟通与交往 员工 绩效 组织 绩效 第一章人力资源管理导论12 企业战略与人力资源管理 n企业战略：企业的长远目标以及为实现此目标而确 定的主要行动路线与方法。 n企业任何战略目标的完成，都离不开人力资源战略 的配合。

6、 第一章人力资源管理导论13 战略制定战略制定 战略选择实际上是由对于竞争有关的一系列问题的回答构成 的其中，战略决策的制定者常常很少注意“依靠什么来进 行竞争”的问题，结果战略决策的水平低劣。 在哪里进行竞争？（哪一个或那些市场既行业、产品等） 如何进行竞争？（在成本、质量、可靠性、服务上？） 我们依靠什么进行竞争？（那些资源是我们能够赢得竞争？ 如何获取、开发及使用这些资源进行竞争 第一章人力资源管理导论14 组织结构与人力资源管理 n讨论：先有“人”还是先有组织结构 n流程再造案例 第一章人力资源管理导论15 湖南万达电子有限公司企业现有流程的评价 总经理 总工程师 生产副总 营销副总

7、技术中心 生产部 质量部师 营销部 技术服务部 办公室 企划部 计划部 物控部 财务部 管理结构图 第一章人力资源管理导论16 新流程结构的设计 总经理 办公室 财务部 经管部 营销流 程 生产流 程 技术流 程 销售 技术服务 宣传广告 营销网络建立与 管理 营销策划 制造 质量管理 技术支持 物控 生产计划 新产品研 究 有特殊要求产品设 计 第一章人力资源管理导论17 领导者 n狮子王的“王者风范” n唐僧：善用资源，知人善任 n第一代领导人：毛泽东“指点江山，激扬文字，粪土 当年万户侯”；“红军不怕远征难，万水千山只等 闲”；“安得倚天抽宝剑，把汝裁为三截？一截遗欧、 一截赠美、一截还

8、东国，太平世界，环球同此凉热” 第一章人力资源管理导论18 监督者 n巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事 会是空的，决策是一个人说了算。因我一个人的失误， 给集团整体利益带来了极大的损失，这也说明，权力 必须有制约。” n权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败。 第一章人力资源管理导论19 组织文化 n企业文化的核心是职工们的共同信念与价值观，也可 称为企业精神。 n“企业之魂、动力之源”。 n任何组织都有自身的文化，只是强弱程度不同而已 n海尔：高文化战略“赛马不相马” nIBM：教派般的文化 第一章人力资源管理导论20 3 3 关于人的管理哲学关于人的管理哲学人性假设人性假设 n“

9、经济人”假设，X理论与科学管理 n“社会人”假设。“霍桑实验”与组织行为理论 n“自动人”假设、Y理论与工作内满足 n“复杂人”假设、起Y理论与权变模式 第一章人力资源管理导论21 X理论 n麦格雷戈概括：一般人天性懒惰，厌恶工作，总是尽 可能少干工作；多数人都没有雄心大志，无进取心， 不愿负责任，而宁愿接受他人指挥和管理；人生以来 自我为中心，对组织的要求与目标不关心；人是缺乏 理性的，本质上是不能自律，但又容易受他人影响。 因此，对大多数人必须实行强制、控制、指挥和以惩 罚相威胁，以使之为实现组织目标作出充分的贡献 第一章人力资源管理导论22 由“经济人”假设所导出的管理方式 n以经济报酬

10、收买员工的效率和服从，对消极怠工的行 为采取严厉的惩罚，以权力或控制体系来保护组织本 身的引导员工； n管理的重点是提高劳动生产率，完成工作任务； n制订严格的工作规范，加强规章制度管理； n组织目标的实现程度取决于管理人员对员工的控制。 这种管理方式常见于机械或组织结构中 第一章人力资源管理导论23 科学管理 n工作定额原理 n第一流员工制 n作业标准化原理 n奖励性的计件工资制 n计划管理职能与执行作业分离的原则 n实行“职能制” 第一章人力资源管理导论24 “社会人”假设 n“社会人”的假设认为人不只为经济利益而生存，而且 也有社会方面的需求。人在工作中得到的物质利益对 于调动其积极性，

11、只具有次要意义。人最重视的是在 工作中与周围人的友好相处。良好的人际关系是调动 人的工作积极性的决定因素。 第一章人力资源管理导论25 “霍桑实验” n这些实验得出：社会性需求的满足往往比经济报酬更 能激励员工。 n梅奥提出了“社会人理论”，其要点是：人是社会的 人，影响人的生产积极性的因素，除物质条件而外， 还有社会和心理因素；生产率的提高和降低主要取决 于员工的“士气”，而士气则取决于家庭和社会生活， 以及企业中人与人之间的关系；组织中存在着某种 “非正式群体”，这种无形的组织具有特殊的规范， 影响着群体成员的行为；领导者在了解合乎逻辑的行 为的同时，还必须了解不合乎逻辑的行为，沟通看法，

12、 使正式组织的经济需求与非正式组织的社会需求取得 平衡。 第一章人力资源管理导论26 社会人理论主张采取的管理方式 n管理人员将注意的重点放在关心员工、满足员工的需 求上；管理人员不能只注重指挥、监督、计划、控制 和组织，而更应重视与员工之间的关系，培养和形成 员工的归属感和整体感；提倡集体奖励制度，而不主 张个人奖励制度；增加管理人员的联络沟通职能。 第一章人力资源管理导论27 组织行为理论 n重视人的因素，发挥人的主动精神，挖掘人的潜能； 重视研究个人需要，并将满足个人需要与实现组织目 标联系起来；重视将正式组织与非正式组织的作用结 合起来，为实现组织目标服务；重视领导行为的研究， 协调领

13、导与部属的关系；重视对组织设计、组织变革 和组织发展的研究。 n在人的管理方面，组织行为学强调，不仅要依靠一定 的规章制度和一定的组织形式，而且要保持组织对其 成员的吸引力，激励并保持组织成员的责任感、成就 感、事业心、 集体精神和高涨的士气。 第一章人力资源管理导论28 “自动人”假设 n“自动人”亦称“自我实现人”，是美国心理学家马斯 洛首先提出的一种人性假设。所谓自我实现是指个人 才能得以充分 展示和发挥、个人理想与抱负的实现， 以及人格趋于完善。这种假设认为自我实现是人的最 高层次的需求，只有使每个人都有机会将自己的才能 发挥出来，才能最大限度地调动人的积极性。 第一章人力资源管理导论

14、29 Y理论 n麦格雷戈提出Y理论：一般人都是勤奋的，只要环境条 件合适，人是乐于工作的；人对工作的态度取决于对 工作的理解和感觉；人在工作中具有自我指导和自我 控制的愿望和能力，外来的控制和惩罚不是驱使人们 工作的唯一手段；大多数人都具有相当适度的想象力、 独创性和创造力，只要不为外界因素所指使和控制， 这种想象力、独创性和创造力就会得到正常发挥；在 适当条件下，一般人都主动承担责任；在现代工业条 件下，一般人的潜力只利用了一部分。 第一章人力资源管理导论30 Y理论导出的管理方式 n尽量使工作富有意义和挑战性，使人们工作中得到满 足和自尊。管理者的主要职责就是要创造一个允许和 鼓励每位员工

15、都能从工作中得到内在奖励的工作环境， 让员工自我激励，使个人需要与组织目标自然和谐地 统一起来。 第一章人力资源管理导论31 工作内满足 n古典管理理论把员工看成是“经济人”，所以在激励 方式上过分强调金钱刺激、物质激励，其关注的焦点 是员工工作的外部条件，亦被称为“外在激励”。而 “内在激励”关注的焦点不是工作的外部条件，而是 工作本身，是工作本身能否使工作人员产生兴趣爱好， 满足求知求美的欲望，能否使工作人员在工作中取得 成就、发挥个人潜力，满足其自尊和自我实现的需要。 显然，内在激励比外在激励更深刻，更持久。 第一章人力资源管理导论32 “复杂人”假设 n“复杂人”假设针对经济人、社会人

16、、自动人假设的局 限性而提出的一种人性假设。它认为人是复杂的。人 的差别不仅因人而异，而且同一个人在不同年龄、不 同的地位、不同时间、不同地点会有不同的行为、动 机和需求。根据这一假设形成了超Y理论，即权变理论。 第一章人力资源管理导论33 超Y理论（权变理论） n这种理论认为：人们是怀着多种不同的需要参加工作 组织的，一个人在不同单位、不同部门工作时，其工 作动机和个人需要也可能不同。不同的人对管理方式 有不同的要求，企业管理方式要根据企业所处的内外 条件而随机应变。不存在也没有一套能适合于任何人、 任何时期的普遍行之有效的管理模式；一个人的需要 能否得以满足，取决于其自身的动机结构及其与所

17、在 组织的关系。 第一章人力资源管理导论34 超Y理论导出的管理对策 n了解组织成员的能力、动机及其差异，及时发现问题， 根据差异解决问题。管理本身要有较大弹性，其行为 应能随时改变和调整，以适应不同人的不同情况。 n权变模式认为不存在一个适应不同环境、不同人员的 统一管理模式。 第一章人力资源管理导论35 3 3 案例分析案例分析 n福临汽车配件股份有限公司 n公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什 么这套办法还算有效？ n对于设立人事部门一事，你认为如何处理更为合适？ n郭翰文改行人事，是否合适？为什么？ n你若是乔总，回来听了老傅的汇报，怎么处理？为什 么？ n福临公司衽的是传统

18、的人事管理还是现代的人力资源 管理？你从案例讨论中得到什么教益？ 第一章人力资源管理导论36 案例总结 n人事管理与人力资源管理的区别:管理理念、管理内 容、管理形式、管理分工、管理体制、管理层次 第一章人力资源管理导论37 案例总结 n如何成为企业的战略伙伴：职能的变化一方面体现在战 略的决策过程；另方面体现在将人力资源纳入企业战略 与经营管理活动，使人力资源与企业战略相结合 n人力资源管理要成为企业战略伙伴面临许多挑战：1、高 层对人力资源管理的认识和理解。2、人力资源管理人员 自身的能力和素质。3、企业其它部门的对人力管理的认 识 n成为战略伙伴：1、高层的管理理念何管理思想要发生根 本的变化。2、高层要认识到各部门的战略性合作和配合 是企业战略实施的关键