管理学的概念

1、法约尔认为， “管理就是实行汁划、组织、指挥、协调和控制”它 是“一种分配于领导入与整个组织成员之间的职能。 ”泰罗认为，管理就是要“确切知道要别人干什么，并注意他们 用最好最经济的力法去干。 ”他进一步认为， “管理的主要目的应该 是使雇主实现最大限度的富裕，也联系着位每个雇员实现最大限 度的富裕。”梅西认为，管理是“一个合作的群体将各种行动引向共同目标 的过程。”卡斯待认为， “管理是一个社会过积，组织是一个社会系统。 ” “通过它，大量互无关系的资源得以结合成为一个实现预定目标的 总体。”杜拉克认为， “管理是一种客观作用，应当把完成职责作为根 本。”“管理不只是一门学问，还应是一种文化

2、 ，它有自己的价值 观，信仰和语言。 ”布洛克特认为， “给管理下一个广义而又切实可行的定义，可 把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获 取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个日标。 ”西蒙认为，“管型就是决策。 ” 我国一些管理理论的研究工作者也为管理下了一些定义。张尚仁认为，“管理就是指由专门机构和人员进行的控制人和 组织的行为位之趋向预定目标的技术、科学和活动。 ”戴全姗认为，“管理是管理者为使客观事物的存在和发展合乎 一定的目的而采用相应的方式所进行的活动。 ”徐回华等人认为， “管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环行来协调人力、物力和财力资源，以期更好地

3、达成组织目标的过程。”杨文士等人认为， “管理是指一定组织中的管理者，通过实施 讨划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活 动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。 ”被称为“科学管理之父”的科学管理理论的创始人美国工程师弗雷德里克泰勒（Frede 小丁 aylor） 认为，管理就是“确切了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最 好、最节约的方法去完成它。 ”这说明管理是一种具有明确目标，并授予被管理者工作方 法 tU 求更好地达到目标的活动。有“现代经营管理理论之父”称号的一般管理理论创始人法国实业家亨利法约尔（H enri FayoU 则强调：管理是经营活动中的一种活

4、动，它包括计划、组织、指挥、协调和 控 制等五个要家。这是从管理的职能出发，说明什么是管理，同时也显示出管理是一个 过程。美国现代管理学教授哈罗德孔茨 （Ha rold K。ontz）则认为：“管理就是设计并保持 一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。这一定义需要展开为：作 为管理人员， 需完成计划、 组织、人事、 领导、 控制等管理职能； 管理适用于任何一个组织； 管理适用于各级组织的管理人员；所有管理人员都有一个共同的目标：创造盈余；管理关 系到生产和效率。则在这个描述性定义中，不仅强调了管理的服务职能，而且指出了管理 的过程、管理的性质和管理的目的。美国现代管理学家斯蒂

5、芬P.罗宾斯(s比phen P. Robbins)则将管理定义为：管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组 织的目标。”从这个定义中，强调了管理的实质是协调，在管理的过程中协调处于核心地 位，并提出了管理不仅要讲求效率，而且要讲求效果。(1) 管理的二重性管理具有二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理是由许多人协作劳动 而产生的，它是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然 属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有 同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这就是管理的二重性。(2) 管

6、理可以最大眼度的促进生产力的发展首先，管理可以使各种可能的生产力变为现实的生产力，使一些潜在的因素充分发挥 出来.促进现实生产力的发展。其次，管理可以使科学技术这个第一生产力得到最充分的 发挥。美国人在总结战后经济的高速发展时，自称“三分靠技术，七分靠管理”。美国经济上的强大竞争力与其在科学技术上的突飞猛进显然具省内在的联系。美国著名管理学家被得德鲁克(Peter Ducker)曾一针见血地指出：“发展中国家并不是发展上落后，而是 管理上落后。 ”其含义就在于此。管理者的重要性是由管理的艺术性决定的 管理既是一门科学，又是一门艺术。管理活动本身要求管理者必须掌握系统管理理 论，同时应有丰富的实

7、践经验，具有灵活的应变能力。管理活动对管理者的各种要求表 明，当好一名称职的管理者很不容易。正如美国著名管理学家彼得德鲁克所言：“管理者是事业的最基本、最稀有、最昂贵，而且最易消逝的资源。”因此，管理的艺术性更凸显出一个优秀管理者的重要地位。(2)按管理领域进行分类按照所管理的领域不同，管理者又可以分为综合管理者和专业管理者两大类： 综合管理者综合管理者是指负责管理组织中若干类乃至全部活动的管理者。如公司中的经理、 副经理，大型企业的事业部经理，地区经理等。他们不是只负责一项活动或职能，而是统 管包括生产、营销、财务、人事、研究与开发等在内的全部活动或至少是其中的几项活动。 专业管理者专业管理

8、者是指组织中那些仅仅负责管理某类活动或职能的管理者。根据他们所负责的具体专业领域还可纫分为：生产管理者、 营销管理者、财务管理者、人力资源管理者以及科研开发管理者等。综合管理者必须有较强的整体意识，要善于抓主要矛盾，把握各阶段的工作重点，以 点带面提高综合管理效率。专业管理者要狠练专业基本功，真正当好业务内行，做好专家 治理，同时又要注意与其他专业部门的密切配合以利于组织整体目标的实现 人际技能所谓人际技能 (Human sMls) ，是指管理者在与组织内外的人订交道时，处理人际关 系的本领。具有良好人际技能的管理者能够使员工作出最大的努力，他知道如何与员工 沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热

9、情和信心，以使其心悦诚服的进行工作。良好的人 际技能还能使管理者善于说服上级领导，学会与其他部门的同事紧密合作，同时能及时疏 通组织外部的各种关系。因此，人际技能是各级管理者都必须具备的一项最重要的技能。 概念技能所谓概念技能 (concePtualskills) ，是指管理者能够面对组织内外的复杂环境，通过 分析、判断、抽象、概括，形成正确的概念，并迅速做出正确决策的能力。管理者概念技能 的高低，显示着他能否将组织看作一个整体来理解各部分之间的关系。缺乏概念技能的 管理者，往往表现为主次不分，眉毛胡子一把抓，在解决问题时，就事论事，治标不治本。 一般说来，概念技能对组织的高层管理者更为重要。

10、不同层次的管理者对管理技能的需要具有差异性。上述三种技能，对任何层次的管理 者来说，都是应当具备的。但不同层次的管理者，由于所处的地位、看问题的角度、在组织 中发挥的作用不同， 对三种技能的需要程度则明显不同。 高层次管理者尤其需要概念技能， 基 层管理者则更倚重技术技能。各种层次的管理者对管理技能的要求可用图13 表示：(2)梅奥及霍桑试验埃尔顿梅奥(E1ton Mayo , 1880 U49)，是美国行为科学家。1924 1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，由梅奥负责进行了著名的霍桑试验(HawthorneE” periment)，因试验在西方电气公司所属的霍桑工厂进行而得

11、名，该试验是为测定各种 有关因素对生产效率的影响程度而进行的，由此产生了人际关系学说。梅奥的代表作有： 工业文明中人的问题和工业文明的社会问题 。霍桑试验分四个阶段：第一阶段：工场照明试验 (19241927 年) 。该试验的目的是找出工人生产李和外界 物理环境的联系。研究者们选择一批工人将其分为两组：一组为“试验组”，改变工作场地的照明强度；另一组为“控制组” ，工人在照明度始终维持不变的条件下工作。结果他们发 现，照明度的变化对生产率产生了很大的影响， “试验组”的生产率极大地提高了， “控制 组”却没有什么变化。这个试验得出了两条结论：一是当“试验组”的环境改变时(比如休息间隔、工作时间

12、长度、车间照明等)，他们的生产率总能够高于“控制组”。即使是回到最初的工作环境，工人的效率也比原来有了极大的进步，连旷工率也降低了。影响生产效率 的根本因素不是工作条件，而是工人自身。二是群体和团队对个人的工作表现的影响。 参加试验的工人意识到自己“被注意” ，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助 长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不 曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。第二阶段：继电器装配室试验 (1927一 1928年)。这个试验旨在试验各种工作条件的 变动对小组生产率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。通过材料供

13、应、 工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理作风与方式等各个因素对工作效率影响的实 验，发现无论各个因素如何变化，产量都是增加的。经过研究进一步发现：其他因素对生 产率也没有特别的影响，而督导方法的改变，都能使工人工作态度有所变化，从而使产量 大幅增加。第三阶段：大规模的访问与调查 (19281931 年)。两年内他们在上述试验的基础上 进一步开展了全公司范围的普查与访问，调查了两万多人次，发现所得结论与上述试验所 得相同，即“任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响”。第四阶段：接线板接线工作室试验 (1931 一 1 932年) 。即以集体计件工资制刺激，企 图形成“快手”对“馒手”的

14、压力以提高效率。公司当局给工人规定的产量标准是焊合 7312 个接点，但试验结果是，工人完成的只有 6000 一 6600个接点。试验发现，工人既不会为超定额而充当“快手” ，也不会因完不成定额而成“慢手” ，当他们达到他们自认为是 “过得去”的产量时就会自动松懈下来。其原因是，生产小组无形中形成默契的行为规范， 即工作不要做得太多，否则就是“害人精” ；工作也不要做得太少，否则就是“懒惰鬼” ；不 应当告诉监工任何会损害同伴的事，否则就是“告密者” ；不应当企图对别人保持距离或多管 闲事；不应当过分喧嚷，自以为是和热心领导，等等。这些思想形成的根本原因则是；一是 怕标准再度提高；二是伯失业；

15、三是为保护速度惧的同伴。通过四个阶段历时近 8 年的霍桑试验，梅奥等人认识到； 工人不单纯追求金钱收入，他们还有社会、心理方面的需求 企业中除了正式组织之外，还存在着“非正式组织”。这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。 新型的领导在于通过对职工满意度的增加，来提高工人的士气李的目的。(3) 人际关系学说 霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，否定了传统管理理论对于 人的假设， 表明了工人不是被动的、 孤立的个体， 他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生 产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。并且提醒人们在处 理管

16、理问题时要注意人的因素，这对管理心理学的形成具有很大的促进作用。梅奥根据 霍桑试验，提出了人际关系学说。人际关系学说为西方管理科学和管理工作指出了新的 方向。其主要内容有： 工人是“社会人”而不是“经济人”梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的 需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，且后者更为重要。因此， 不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。 人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素， 而人力又是其中最为活跃、最富于创造力 的因素。即便有最先进的技术设备、最完备的物质资料，没有了人的准确而全力地投

17、入， 所有的一切将毫无意义。对于人的有效管理不仅是高效利用现有物质资源的前提，而已 是一切创新的最基本条件。尤其是在高科技迅猛发展的现代社会，创新是企业生存和发 展的唯一途径。而创新是人才的专利，优秀的人才是企业最重要的资产。谁更有效地开 发和利用了人力资源，谁就有可能在囚益激烈的市场竞争中立于不败之地。只有满意的 员工才是有生产力的员工，富有生产力的员工才是企业真正的人才，才是企业发展的动力 之源。 企业中存在着非正式组织发现非正式组织的存在是梅奥人际关系理论的重要贡献，作为企业的管理者，应对此 有所重视。员工不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为 很大程度上是受到

18、集体中其他个体的影响。非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有 大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为 规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑 来管理，而忽略工人的感情逻辑必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。 因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的 感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。 新的领导能力在于提高工人的满意度在决定劳动生产率的话因宗中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资 报

19、酬只是第二位的。职工的满意度越高其士气就越高，从而生产效率就越高。高的满意 度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。所以，领导的 职责在于提高士气，要善于倾听下属职工的意见，使正式组织的经济需求和工人的非正式 组织的社会需求之间保持平衡，这样就可以解决劳资之间乃至整个“工业文明社会”的矛 盾和冲突，提高生产效率。霍桑试验经过 8 年的艰苦努力终于完成了它的历史使命，它在管理思想史上占有极 其重要的地位是管理思想的一个伟大的历史转折，给管理学的发展开辟了一个崭新的领 域。行为科学也就由此成为管理学的一个重要分支，从此管理思想进入了一个丰富多彩 的新世界。(3)领导行为的

20、四分因理论 领导行为四分因理论是由美国俄亥俄州立大学的领导行为研究者们在 1945 年提出 来的，他们列出了一千多种刻画领导行为的因素，可高度概括归纳为两个方面“抓组 织”和“关心人” 。研究结果认为，领导者的行为是组织与体贴精神两个方面的任意组合， 即可以用两个坐标的平面组合来表示，如图21 所示。用四个象限来表示四种类型的领导行为，它们是：高组织与高体贴，低组织与低体贴，高组织与低体贴，高体贴与低组织。 这就是所谓的“领导行为四分图”理论。“抓组织” 强调以工作为中心， 是指领导者以完成工作任务为目的， 为此只注意工作是 否有效地完成，只重视组织设计、职权关系、工作效率，而忽视部属本身的问

21、题，对部属严 密监督控制。 “关心人”强调以人为中心，是指领导者强调建立领导者与部属之间的互相 尊重、互相信任的关系，倾听下级意见和关心下级。调查结果证明， “抓组织”和 “关心人” 这两类领导行为在同一个领导者身上有时一致， 有时并不一致。因此，他们认为领导行为是两类行为的具体结合，分为四种情况，用两度 空间的四分图来表示。属于低关心人高组织的领导者，最关心的是工作任务。高关心人 而低组织的领导者大多数较为关心领导者与部属之间的合作，重视互相信任和互相等重 的气氛。低组织低关心人的领导者，对组织、对人部摸不关心，一般来说，这种领导方式 效果较差。高组织高关心人的领导者，对工作、对人都较为关心

22、，一般来说，这种领导方式 效果较好。(4) 管理方格图理论工业心理学家布莱克(Roben Blake)和穆顿(Janes M。山on),在四分图理论的基础上 加以发展，于 1964 年提出了管理方格图理论。在图 22中,横轴表示对生产的关心,由低向高发展,纵轴表示对人的关心或者以人 际关系为中心,由低向高发展,共分为 81 个方格。以下介绍五种典型： 1 1型1 1 型,即贫乏式领导。身在其位,不谋其事,大撤把式,放任自流。若有所思,怕 人 打扰,爱说中性的牢骚话,遇到自己无法推掉的工作就交由下级办理。用人的原则是来者 不拒。只能从事事务性的单调的工作,开始员工满意度高。后来发现真相,非常失望

23、。 9 1型91 型,即任务管理型。有能力,权力欲强,目的是完成工作,对下属的情绪和发展 不 关心,喜欢用能力强的人,进攻性强。短时期有效,长期会造成上下级的关系紧张,效率 下降。 1 9型1 9型,即乡村俱乐部管理型。重视下级对自己的评价,与下级打成一片。能容忍下 级的各种行为,因而滋长了一种懒散气氛,满意度较高。有的管理者抱怨考核时分低,但 是分太高反而不太正常。因为管理与被管理本身就是一对矛盾,一味池追求高分会造成 效率下降,随便为员工减压,窒息了进步,压抑了创造力,使有信心的人失望。 5 5型5 5型,即中间型。热衷于弄清多数人的意见,有风度。健谈而不深刻,在管理中不 用命令,喜欢激励

24、和沟通。既重视人的优点,也指出入的缺点。非常善于和非正式群体保 持良好的关系。用人原则是“选合得来的”人。对工作需求和个人需求都不忽视,喜欢将 生产量降低到员工与上级都能接受的水平,即打靶打七环。这种方式有长期支持性,对于 日常事务多、规则方式多的组织比较适应,但容易使人变得油滑。 99型99 型,即团队管理型。对目标和途径有深刻的认识,善学习,有独到的管理哲学, 自 我实现的层次较高,善于把组织和个人的目标有机地结合在一起,能向下级指明前途,也不避讳因难。对方法能做具体的研究。既强调自主也强调合作。计划： 曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向 10 公里外的 三个

25、村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是 了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨 为什么耍大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的 情绪越低，七零八落，溃不成军。乙组知道老哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计 大致要走两小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多 远了，比较有经验的人说： “大概刚刚走了一半的路程。 ”于是大家又簇拥着向前走。当走 到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村

26、子，它有多远，而且路边每公里有一块里 程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐， 这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫 苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反 而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了。上述实验表明，要想带领大家共同完成某项工作，首先耍让大家知道要做什么，即要 有明确的目标 （走向那个衬庄 ）；其次要指明行动的路线，这条路线应该是清楚的、快捷的 （如路标 ），也就是说，要提出实现目标的可行途径，即计划方案。这些是有效开展工作的 前提。确定目标及计划行动方案是

27、计划职能的核心任务。（1）计划的主要类型 由于计划工作的普遍性，计划的目标、内容、应用情况干差万别，使计划的具体表现形 式多种多样。按照不同的标准，可以将计划分为不同的类型。按照计划期长短分类：可分为长期计划、中期计划和短期计划长期计划。长期计划的期限一般在 10 年以上，又可称为长远规划或远景规划。长 期计划一般只是纲领性、轮廓性的计划，它只有一个比较粗略的远景设想，它是为实现组 织的长期目标服务的，是纲领性和战略性计划。它决定了中期计划的方向、任务和基本内 容，是制定中期计划的依据。如企业的技术发展计划、企业规模发展计划等。中期计划。中期计划的期限一舶为 5 年左右。是相对于长期计划而言的

28、，是长期 计划的具体化，对长期计划的各项任务给予具体的数量表现，并对实现任务的各项工作作 出具体的安排，使长期计划的贯彻执行成为可能，另一方面又可为年度计划的编制提供基 本框架，是短期计划的依据。因而中期计划成为联系长期计划和年度计划的桥梁和纽带。 如企业的销售计划、技术改造计划等。短期计划。它是长期计划和中期计划的具体实施计划、行动计划，对管理人员日常 工作的影响更为直接的计划。它是 I 年以内的计划。如企业年度计划、季度计划、月度计 划等。按照计划性质分类：可分为战略计划和战术计划 战略计划。应用于整个组织的，为组织设立目标和寻求组织在环境中的地位，规定 组织的总的纲领和政策的计划。战略计

29、划是由组织高层管理者制定的长期计划。战略计 划包括组织未来的目标，以及为达到达些目标所采取的策略，对本企业优缺点的估价，将 会遇到的机会、风险和威胁等。战略计划涉及面较广，相关因素较多，且关系复杂，因此， 战略计划具有较大的弹性。战略计划从眼前看可能无足轻重，但从长远出发或到关键时 刻，就显示了巨大的作用。如果一个组织，只注意行动计划，忘记战略计划，不能称其全面 运用了计划系统。战术计划。战术计划是指为了实现战略计划而针对某些非重复性问题所进行的计 划，或者分阶段的对策计划。战术计划一般是由基层管理者制定，计划的时间较短。战术 计划是根据企业的有关目标，如预算、利润、销售量、旅客人数等，确定工

30、作方法，划分合 理的工作单位，确定权利与责任，委派任务，调配资源。按照计划的层次分类：可分为高层计划、中层计划和基层计划高层计划。它是由高层领导机构制定，并下达到整个组织执行和负责检查的计划。 高层计划一般是战略性的计划， 它是对本组织重大的、全局性的、 时间较长的、工作任务的 筹划。中层计划。它是中层管理机构制定，下达或颁布到有关基层执行并负责检查的计 划。中层计划一般是战术或业务计划。基层计划。它是基层执行机构制定、颁布和负责检查的计划。基层计划般是执 行性的计划，主要有作业计划、作业程序和规定等。 按照计划的广度分类：可分为综合计划、部门计划和项目计划综合计划。指企业各部门的联系分工和综

31、合目标，它关联整个组织或组织中的许 多方面，是组织在计划期的综合描述。它是具有多个目标和多方面内容的计划。部门计划。它是在综合计划的基础上制定的，它的内容比较专一，属于某一特定的 部门或职能。一般是综合计划的子计划，是为了达到组织的分目标而制定的计划，如企业 的年度销售计划等。专项计划。专项计划是指为完成某一特定任务而拟定的计划，专项计划必须以综 合计划作指导，如人事计划、采购计划等。 按照计划。对执行者的约束力大小分类：可分指令性计划和指导性计划指令性计划。一般是由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划。指令 性计划一经下达，计划的执行者就必须遵照计划开展活动，并且要尽一切努力去完成

32、计划。指导性计划。可以是上级主管部门下达的，也可以是同级部门编制的店对计划执 行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划。对于这种计划，计划执行部门可以根据 本部门的具体情况，决定是执行计划还是需要对计划进行必要的修改，这样实际上计划执 行者就是在指导性计划的指导下开展自己本部门的话动。4 1 所示的层次(2) 计划的表现形式 计划的表现形式多种多样，不同形式的计划可以组成个如图 体系。计划的层次体系 它是一个组织的使命，是一个组织的基本目标，是社会赋予组织的基本职朗和任务。 如：大学的宗旨是教书育人、发展科研及服务社会，法院的宗旨是解释和执行法律。因此 每一个企业部应该知道自己目标或任务即宗

33、旨是什么，应当知道自己的企业应该是什么 样的企业。 目标 目标是在无分理解组织使命的基础上建立的，它规定了组织及各部门的管理活动在 一定时期要达到的具体结果。目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配 备、领导工作和控制活动所要达到的结果。就目标本身来说，又可以分为基本目标和次要 目标、长期目标和短期目标、质量目标和数量目标等。 战略及策略 军事术语“战略” 是指导战争全局的计划和策略。管理中借用“战略”一词，同样包 含 着指导组织活动全局的计划和策略。具体就是指明组织今后的主要目标、部署重点、行动 方案及资源安排，它不是要具体地说明企业如何实现目标。战略提供的是指导思想和行 动框架。

34、多数战略，特别是企业方面的战略，往往包含着竞争，因此企业就不得不考虑竞 争战略。竞争战略是参照竞争者的计划和策略而制定的一种对策性计划。所谓策略，是 指组织为了实现预定的目标，对所需要的各种资源的获取、使用和分配的政策性规定。它 是组织在未来计划期间的行动方针和资源的使用方案的决定。策略给我们指明一个统一 的方向，它具有对重点和资源如何部署的含义。策略的目的并不是要去确切地概括说明 企业如何实现其目标，这是由许多主要的和次要的辅助计划来说明的。但策略是指导企 业考虑问题和采取行动的一种有用框架。 政策 政策是组织在决策或处理问题时，用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 政策帮助组织成员事先

35、决定问题，不需要每次重复分析相同的问题，从而使主管人员 能够控制全局。制定政策有助于主管人员把职权授予下级，保证组织成员能够技要求 去完成计划任务 G 政策的特点是它只对组织成员的行为进行原则性的规定，而没有具 体规定组织成员在具体的条件下该干什么或不该干什么。政策把所要拟订的决策限 制在一定范围内，是决策时考虑问题的指南，但允许有某些斟酌的自由。因此，政策的 执行具有一定的灵活性，它有利于组织成员在执行政策时，发挥其主动性和创造性。 组织中的政策可分为许多种类，如人事政策、财务政策、投资政策、技术政策、营销政策 和奖励政策等。 程序 程序也是一种计划，它规定了某些经常发生问题的解决方法和步骤

36、。程序的实质是 对所要进行的活动规定时间顺序，也可以认为程序是一种工作步骤。管理的程序化水平 是管理水平的重要标志，制定和贯彻各项管理工作的程序是组织的一项基础工作。如企 业实行给员工假期的政策，为了贯彻这个政策而建立起来的程序将规定轮休时间，规定假 期工资和支付方法，进行休假登记，以及规定申请休假的方法，以保证每个员工都能享受 到假期，以免引起正常工作的混乱。 规则 规则是一种最简单的计划。一个规则要求根据某情况采取或不能采取某个具体的 或特定的行动，规则没有给执行者留有余地。它指导行动但不规定时间顺序，这一点与程 序不同。例如： “不随地吐痰”是一个与任何程序都无关的规则，但对随地吐痰违规

37、者的处 理规则是程序的组成部分。 规划 规划是为了实施既定方针所必需的目标、程序、政策、规则、任务分配、执行步骤、资 源 利用等而制定的综合汁划。一个规划的编制可能要求有许多派生的计划。 预算 预算是一种以数字来表示的计划，它是按财务项目或非财务项目表示的组织预期成 果反映了组织在未来某一时期的综合计划。预算勾画出组织对未来一段时期的现金流 星、费用与收入、资本文出等具体安排，在很多组织中它是基本的计划工作手段。不论是战略计划还是战术计划，长期计划还是短期计划，综合计划还是专业计划，都 不应是孤立的，而应相互融合，相互衔接和平衡。(3) 计划的构成 一般来说，一项完整的计划应由以下要素构成：目

38、标：由一系列计划期内要实现的具体指标给出；任务；组织在计划期内要开展的具体活动内容； 方针措施：组织在计划期内开展活动时所要采取的方针政策、行动方案 应急措施与备选方案； 实施者：计划的具体执行者，即完成11划任务的部门或个人； 步骤；计划期内各种组织活动的阶段性划分，是组织各项活动的开始与结束时间 的给定及其衔接关系的说明； 预算；计划期内组织各种资源的配置方案是对组织各部门或个人有权支配的人、财、物等资源量的具体规定。有关计划构成的例子如表41 所示。计划构成表(3) 计划的步骤收集资料 计划是为决策的组织落实而制定的，了解决策者的选择，理解有关决策的特点和要 求，分析决策制定的环境特点和

39、决策执行的条件要求，是编制行动计划的前提。由于计划 安排的任务需要组织内部不同环节的成员利用一定的资源完成，因此计划的编制者还需 收集反映不同部门和环节活动能力以及外部有关资源供应情况的资料，为计划编制提供 依据。机会估量 估量机会是在实际的计划工作之前就着手进行的管理者利用收集到的资料，对组织 的内外部环境进行分析，对将来可能出现机会的估计，并全面清楚地了解这些机会。根据 自身的优劣势，明确所处的地位，做到心中有数，知己知彼。同时，应明确面临舶不确定性 因素有哪些，并对可能取得的成果，进行综合成本分析。总之，编制计划之前首先需要实 事求是地对机会的各种情况进行判断。严格地说，估量机会不属于计

40、划的一个组成部分， 但它却是计划工作的真正起点。 确定目标及目标分解 目标是组织各项活动所要实现的最终日的，它决定了组织的发展方向并指导组织的 行动。确定目标，就是经过对机会的估量，明确各种环境因素的影响，分析组织的优势和 劣势，确定组织总的方针和达到的总目标。德鲁克认为，凡是经营成功的企业，都会在市计划工作流程 施温自行车公司的计划失误伊格纳茨施温于1895年在芝加哥创办了花温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在20世纪60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。爱德华施温是创始人伊格纳茨的长孙， 1979 年他接管公司的拄制权，那时， R 题已经出现，而糟糕 的计划和决策

41、使已有的问题雪上加籍。在 20 世纪 70 年代，施温公司不断投资于它强大的 零售分销网络和品牌，以便主宰高档变速牟市场。但是进入80 年代，市场变化了，山地车取代高档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年 的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了市场特换的机会，它对市场的变化反应大 侵，管理者们专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被其他 自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特菜克、坎农截尔、巨人和钻石。或许，施温 公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利 用国外的生产条件。直到 20世纪 70年代

42、未，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自 行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区自行车工业已经在价格上击败 了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进。中国台湾地区 制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。1981 年，当施温公司设在芝加哥主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也评是最愚蠢的行动。管理当局不是与 工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾地区的巨人公司自行 车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生 产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不

43、 得的。作为交换条件，施温公司进 g 和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自 行车。正如一家美国竞争者所言： “施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。U84 年，巨人公司每年交付给施温公司 70 万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的 70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在关国市场上建立了他们自己 的商标。 1992午，巨人公司和中国内地的自行车厂商，已经在世界市场上占据了统治地 位。巨人公q4自售的每Io辆自行车中。有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司在 U92 午 10 月，它的市场份额跌落到 5%，公司开始申请破产， 组织是人类社会最常见、最普遍的现象

44、。人类耍生存、发展 相互协作。这说明，组织既是管理的对象，又是管理的职能。51 1 组织的概念关于“组织” ，它有两种词性。一种是名词，一种是动词。作为名词的组织(Organi3ation),在第1章中已经定义过，它包括两个或两个以上的人为实现共同的目标组合而成 的有机整体。这是因为，社会发展使人们的需求日趋复杂化、多样化，要不断满足这种需 求,单靠个人的努力是无法实现的,因此不得不依靠众多人的共同努力,这就导致了组织 的形成。但将自然形成的组织上升到管理学的范畴,那就是以目标为导向的、经过精心构 建的社会团体。这实际上是管理者在组织中开展组织工作的一种结果。动词的组织 (or 郎 n 油。

45、8),是指组织工作、组织职能,是管理职能的重要组成部分, 它 是指管理者所开展的组织行为、组织活动的过程。或者说组织就是配置组织资源以实现 战略目标。资源的配置通过组织不同部门和工种的具体劳动分工、正式的权力线、协调不 同组织工作的机制等方面反映出来。组织又有正式组织和非正式组织之分。为了实现一定的目标,依一定的规则和程序 而建立的组织,我们称为正式组织。正式组织建立的同时,非正式组织也会伴随而生,这 是由于组织成员的观点、兴趣、爱好、习惯、志向等一致或相似。他们会自发地形成结伙关 系,这种结伙关系虽没有正式组织那样有明确的任务和目标、职权和职责,但它能够满足 结伙关系成员个体心理与感情的需要

46、。非正式组织对正式组织脱有正面帮助又有负面影 响。在本章 534 部分将对非正式组织作详细阐述。 直线制结构的含义直线制结构又称简单结构 (sMple structu?e) ,是指在一个组织中从最高层领导到 基层一线人员,通过一条纵向的、直接的指挥链连接起来,上下级之间的关系是直接关系, 下属只接受个上级的指挥。如图 51 所示。直线制结构的特点 直线制结构是最古老、最简单的一种组织结构形式。它在工业革命初期常被采用。 其主要特点有：组织关系简明,便于统一指挥；组织中成员的目标明确,责权分明；横向联 系少内部容易协调；信息容易沟通,决策迅速,管理效率较高；随着组织规模扩大,容易 出 现决策失误

47、,权力过分集中扇造成滥用职权；需要全能管理者,若全能管理者突然离去, 将会给组织造成重大打击。根据直线制结构的特点,这种组织结构形式一般只适用于员工人数较少或组织刚刚 设立不久,其规模较小,且分布集中的情形,有时也多应用于现场作业管理。2)职能制结构 职能制结构的含义所谓职能制结构 (yunctional SIructure) ，是指组织在结构设计时利用按职能分工，实 行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者， 即在总负责人下设立职能机构人员， 把相 应的管理职权交给这些职能机构，各职能机构在自己的业务范围内可以向下级单价下 达命令和指示，直接指挥下级。如图52 所示。 职能制结构的特点 由

48、于设置了职能规划机构，易于发挥职能机构的专业管理作用； b 于吸收了专家参与 管理，可以使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作，集中精力履行自己的主要职 责；由于实行多头领导， 妨碍了组织的统一指挥， 不利于明确划分职责和职权；由于横向联 系多，台增加协调的难度。根据以上特点，职能式组织结构适用于任务较复杂的社会管理组织或生产技术复杂、 各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。(3)直线职能制结构 直线职能制结构的含义 直线职能制结构又称 U 型结构 (Unttary 5tructure) ，它是一种综合直线制和职能制 两种类型组织的特点而形成的组织结构形式，是在某些特殊的任务上授予职能参谋

49、人员 一定的权力，这些权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负 责。如图 5 3 所示。直线职能制结构的特点 这种组织形式显然保持了直线制统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处 16 于是垂直领导， 有利于组织集中有限的资源， 按总体设想，投资到最有效的项目上去； 尽管 显露了中层管理者的作用，当组织规模逐渐扩大时，高层管理者还是易陷入日常经营活 动，过多的涉入原本应是中层管理者的业务工作，疏于组织长远的发展战略；随着组织规 模的扩大，各部门的协调将会越来越困难，管理成本上升。直线职能制是一种普遍适用的组织形式。当前，仍被我国大多数企业和一些非营利 组织所采用。(4)

50、 事业部制结构 事业部制结构的含义 事业部制结构又称 M 型结构 (Mu 比 divisionalS 盯 u 瓤 ure) ，是指公司总部只对公司总 体战略作出决策并决定资源在各事业部的分配方案，各事业部则拥有完整的发展战略及 运营决策自主权。这种组织结构是美国管理学家艾尔弗雷德P.斯隆(ALfred P . sloan)在20世纪20年代首次提出的故也被称为“斯隆模型” 。其管理原则是“集中决策，分散经营” ，各事业 部只要不违反总部的总体战略，可以采取任何自己认为有效的方式进行管理。事实上，每 一个分部都相当于一个较完整意义上的“小公司” 。如图 5 4 所示。 事业部制结构的特点 事业部

51、制结构最突出的特点可概括为分权制，政策控制集中化，业务运作分散化。具 体表现为：各层次的责、权、利比较明确；有利于调动中层管理者的积极性；有利于培养综 合型高级经理人才；机构重叠、管理费用上升；总部的协调任务较重；集、分权关系难以把 握。分权过度，总部整体领导力就会被削弱；集权过度，又会影响分部的自主性。事业部制组织结构一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间的工艺差别较 大的组织，也适用于面临市场复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。(5) 矩阵制结构矩阵制结构的含义 所谓矩阵制结构 (Matrix struture) ，是在直线职能制的垂直指挥链系统的基础上， 再增设一种横

52、向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵。具体地说，就是指为了 完成某一项目，从各职能部门中抽调完成该项目所必需的各类专业人员组成项目组，配合 项目经理来进行工作。这些被抽调的人员，在行政关系上仍归居于原所在的职能部门，但 工作过程中要同时接受项目经理的指挥。因此，他实际上拥有两个上级。项目组任务完 成以后，各类人员再回到原所属部门工作。因此又被称为“非长期固定组织” 。如固 55 所示。 矩阵制结构的特点 这种形式的组织结构最初出现在 20世纪 50 年代末，当时被用于完成某些特殊任务。 其特点为： 加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；具有较大的机动性；易于促 进各种专业的人员

53、互相帮助、互相激发、相得益彰；由于成员地位不固定，有临时观念，有 时责任心不够强；由于人员受双重领导，有时不易分清责任。根据矩阵制结构的特点，决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁，每项工作的完 成需要众多技术的组织；或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。 种组织结构适用于大公司的新产品研发工作的开展。(6) 控股型结构 控股型结构的含义 控股型结构 (Holding company) 是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一 种组织结构形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行 直接的管理和控制，而代之以持股控制。这样，大公司便成为一个持股公司，受其

54、持股的 单位不但对具体业务有自主经营权，而且还保留着独立约法人地位。基于持股控制的关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了母公司，被母公司 控制和实质影响的各企业单位则成为了子公司；被母公司一般参股的企业则成为了关联 公司。关联公司、子公司与母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团。如图5 6所示。控股型结构的特点 母公司与子公司、关联公司之间不存在上、下级的行政隶属关系，而是出资人对被持 服企业的产权管理关系；母公司凭借所掌握的股权向子公司或关联公司派遣产权代表和 董事、 监事，通过这些人员在子公司股东会、 董事会、监事会中发挥积极作用而影响子公司 的经营决策。控股型组织结构是实行现代企

55、业制度的企业常常采用的形式 多元化扩展，有利于社会资源的整合。(7) 网络型结构网络型结构的含义 网络型结构 (Network struture) ，是指一种很枯干的核心机构，以契约关系的建立 和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。如图 57 所承。随着信息技术的发展，工业社会开始向信息社会转变，于是管理学家指出必须建立一 个与信息社会相适应的经济模式，这就是网络经济。网络经济强调企业之间的联合，进行 资源共享，这样一个企业就不必拥有所有职能，它可以将一部分职能 dAL 包出去，只 保留 一些有竞争优势的职能。网络中的企业不会出现功能的重复，在很大程度上将规

56、模经济 和范围经济结合在了一起。网络结构的进一步表现就是虚拟组织 (virtualOr8ani2ation) ，它实质上是一种企业 间的暂时联盟形式。虚拟组织可以做到真正全球化，在全世界范围内利用资源、知识和 技能。 网络型结构的特点 网络型结构具有高度的灵活性，便于适应动态变化的环境；适于经济全球化趋势，易 于形成全球竞争力；易于降低管理费用；与传统组织相比，对一些职能部门(特别是制造部r1)的控制力有所减弱；会丧失组织的职责，削弱员工的忠诚度。随着信息技术在全球的广泛运用，网络结构会越来越显示出它的生命力，它不仅适用 于小企业，而且也适用于大型组织。 职权是组织运作中的一个重要概念，它与职

57、责、统一指挥密切相关 力概念的一个要素，管理者只有扔有职权才能发挥其职责。(1) 职权的定义所谓职权 (Authority) ，是管理者所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权 力，它是管理者制定决策、发布命令、分配资源以取得组织所期望的结果的正式而合法的 权力。首先，职权是授予组织的职位。管理者拥有职权是因为他们所处的职位，其他人处于 这样的位置也会拥有同样的职权。其次，职权是下届所认可的。尽管职权在组织的层级 结构中是自上而下的，但是下属服从职权，因为他们认为管理者有发布命令的法定权利。 最后，职权沿纵向层次结构自上而下流动，位于层级结构顶端的职位比底端的职位被赋予 更大的正式职权。(2

58、) 职权的类型 组织中的职权有 直线职权种基本类型，即直线职权、参谋职权和职能职权直线职权 (Iine AMthority) 是指管理者所拥有的可以直接指挥其下属工作的权力。具 体表现为上、 下级之间的命令权力关系。 例如： 一个企业中的厂长对车间主任拥有的职权就 是直线职权， 车间主任对班组长拥有的职权也是直线职权。 这样， 一个组织中从上到下的主 管人员之间便形成了一条权力线，这条权力线被称为指挥链(ch垃n ofcomm加d)。它界定了“谁向谁报告工作”的问题。 参谋职权参谋职权(staff AMtho小y)是指参谋人员所拥有的辅助性职权，是顾问性、咨询性和 建议性的职权，旨在帮助直线职权权力更有效地实现组织目标。在“田忌赛马”的故事中， 孙