组织行为学第十章

1、LOGO LOGO 主要教学内容主要教学内容 第一节 有效的信息沟通 第二节 对组织变革的有效管理 第三节 组织发展 第四节 跨文化管理 LOGO 第一节第一节 有效的信息沟通有效的信息沟通 v一、沟通的含义一、沟通的含义 沟通是信息交流的重要手段，它就像一座桥梁，连接 着不同的人、不同的文化和不同的理念。良好有效的沟通 能够让交流的双方充分理解，达到共识。 v 大英百科全书大英百科全书认为，认为，沟通就是沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即用任何方法，彼此交换信息。即 指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视

2、或其他工具为媒介，所从事之交换消息的方法。或其他工具为媒介，所从事之交换消息的方法。” v 美国学者桑德拉美国学者桑德拉.黑贝尔斯、里查德黑贝尔斯、里查德.威沃尔在其最新的威沃尔在其最新的有效沟通有效沟通 一书中，则将沟通定义为一书中，则将沟通定义为“沟通是人们分享信息、思想和情感的任何沟通是人们分享信息、思想和情感的任何 过程过程。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个 人的习气和方式、物质环境人的习气和方式、物质环境即赋予信息含义的任何东西。即赋予信息含义的任何东西。” v 中国学者苏勇在其编著中国学者苏勇在其编著管理

3、沟通管理沟通中，将中，将沟通定义为沟通定义为“沟通是信息沟通是信息 凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并 获取理解的过程。获取理解的过程。” LOGO v用任何方法或形式，在两用任何方法或形式，在两 个或两个以上的主体传递个或两个以上的主体传递 、交换或分享任何种类的、交换或分享任何种类的 信息的任何过程信息的任何过程,就叫做沟就叫做沟 通。通。 v沟通沟通=传递传递+理解理解 第一节第一节 有效的信息沟通有效的信息沟通 LOGO v二、沟通的过程二、沟通的过程 v 一些专家已经总结出了沟通过程的一般模型，并将

4、沟通过 程恰当地分解成为沟通过程七大要素。 v 它们分别是：1，信息1，2，编码，3，通道，4，译码， 5，信息2，6，噪音，7，反馈 第一节第一节 有效的信息沟通有效的信息沟通 LOGO 沟通过程沟通过程 信息源信息源 渠道渠道 或媒介或媒介 发送者发送者 编码编码 接收者接收者 解码解码 反馈反馈 噪声噪声 第一节第一节 有效的信息沟通有效的信息沟通 LOGO 无声无声 有声有声 语语 言言 非语言非语言 OHT 7-2 口口 头头 类语言类语言体体 态态 书书 面面 LOGO v通道：是由发送者选择的、借通道：是由发送者选择的、借 由传递信息的媒介物。由传递信息的媒介物。 v言语类言语类

5、 语言、文字、图形、模型语言、文字、图形、模型 、实物等、实物等 v非言语类非言语类 动作：肢体、五官、与接动作：肢体、五官、与接 收者的距离等收者的距离等 语调语调 第一节第一节 有效的信息沟通有效的信息沟通 LOGO LOGO LOGO LOGO 体体 态态 内内 容容 声声 调调 55 38 7 LOGO v噪声噪声: 干扰信息发送者与干扰信息发送者与 信息接收者之间交流的因信息接收者之间交流的因 素。典型的噪音主要包括素。典型的噪音主要包括 发送噪音、传输噪音、接发送噪音、传输噪音、接 受噪音、系统噪音、环境受噪音、系统噪音、环境 噪音和背景噪音及数量噪噪音和背景噪音及数量噪 音七大噪

6、音。音七大噪音。 第一节第一节 有效的信息沟通有效的信息沟通 LOGO v反馈反馈:反馈是指接受者反馈是指接受者 把收到并理解了的信把收到并理解了的信 息返送给发送者，以息返送给发送者，以 便发送者对接受者是便发送者对接受者是 否正确理解了信息进否正确理解了信息进 行核实。行核实。 第一节第一节 有效的信息沟通有效的信息沟通 LOGO v三、沟通渠道或方式三、沟通渠道或方式 （一）、正式沟通的分类（一）、正式沟通的分类 正式沟通是由正式组织系统的渠道进行的沟通。 1、下行沟通、下行沟通 2、上行沟通、上行沟通 3、平行沟通、平行沟通 4、斜向沟通、斜向沟通 Quote 第一节第一节 有效的信息

7、沟通有效的信息沟通 LOGO 三、沟通渠道或方式三、沟通渠道或方式 （二）、正式沟通的网络（二）、正式沟通的网络 第一节第一节 有效的信息沟通有效的信息沟通 LOGO 类型类型特点特点解决问题解决问题 的速度的速度 准确性准确性集中化集中化 程度程度 下属满意度下属满意度组织组织 士气士气 链式链式纵向沟通 网络 取决于组 织层次 层次多易 失真 高平均满意度 较低 低 轮式轮式控制型快高高低低 Y Y式式纵向快易曲解或 失真 高低低 环式环式链式的封 闭式结构 慢低低较一致高 全通道式全通道式开放式慢较低低高且差异小高 链式链式Y式式环式环式轮式轮式全通道式全通道式 LOGO v1、链式沟通

8、模式 v在一个沟通群体内，信息只能从一个人到另一个人， 将信息进行逐级传递，居于两端的人只有向下或向上 沟通，居于中间的的人也只可以向上和向下分别进行 沟通。 v、Y式沟通模式 v有一个成员位于沟通的核心地位，是上下沟通的媒介 ，也有利于快速解决问题，但由于这个人同时接受来 自不同主管的信息，如果主管间意见不统一，会使下 属处于矛盾之中。 第一节第一节 有效的信息沟通有效的信息沟通 LOGO v、轮式沟通模式 v也可以叫做辐射型沟通渠道。它指的是在一个沟通群 体内，存在一个沟通中心，沟通中心和其他每个人之 间都有双向的沟通渠道，但非沟通中心的每个人之间 没有直接沟通渠道，必须通过将信息传递给沟

9、通中心 ，再由沟通中心将信息传递给沟通目标人,才能进行 互相沟通。 第一节第一节 有效的信息沟通有效的信息沟通 LOGO v、环式沟通模式 v每个人在沟通中处于平等地位，都有机会参与组织决 策，员工士气相对较高，能较快适应工作变化。 v速度慢，信息在传播中容易变形，没有领导。 v、全通道式沟通模式 v所有成员都有机会参与组织 的决策，无核心人物， 具有很强的民主气氛和合作精神，成员士气高，易于 发挥员工创造性。通常任务小组、委员会或非正式群 体成员间容易形成这种沟通网络。 第一节第一节 有效的信息沟通有效的信息沟通 LOGO v .王先生前些年下岗后，自己创办了一家公司。公司开 始只有不到十个

10、人，所有人都直接向王先生负责。后 来，公司发展很快，王先生就任命了一个副总经理， 由他负责公司的日常事务并向他汇报，自己不再直接 过问各部门的业务。在此过程中，该公司沟通网络的 变化过程是： A.由轮式变为链式 B.由轮式变为Y式 C.由链式变为Y式 D.由链式变为圆式 LOGO v .比较链式与全通道式两种信息沟通网络的各 自特点，可以得出以下结论： A.链式网络采取一对一的信息传递方式，传递过 程中不易出现信息失真情况 B.全通道式网络由于采取全面开放的信息传递方 式，具有较高的管理效率 C.全通道式网络比链式更能激发士气，增强组织 的合作精神 D.链式网络比全通道式网络更能激发士气，增强

11、 组织的合作精神 LOGO v三、沟通渠道或方式三、沟通渠道或方式 （二）、非正式沟通（二）、非正式沟通 v指正式渠道之外进行的信息交流和传递。 v优点：沟通方便，内容广泛，方式灵活，速度快。 v缺点：容易使信息失真，容易传播流言蜚语，混淆视 听。 第一节第一节 有效的信息沟通有效的信息沟通 LOGO v非正式沟通类型非正式沟通类型 1、单线型 每一个传播者都只告诉另外一个人。 2、闲聊型 流言式传播，信息由一个人主动传给其他所有人。 3、随机型 某人因偶然的机会将信息传给一部分人，这些人又随机 传给另外一些人。 4、组串性 又称葡萄型，某些人将信息有选择的告诉其他人。 第一节第一节 有效的信

12、息沟通有效的信息沟通 LOGO v四、信息沟通的障碍四、信息沟通的障碍 v1.语义障碍，理解差异： 语言修养，表达能力各异，素质等。 v2.个体差异： 个性,能力；价值观、态度；知觉（选择性。知识、 习惯、经验差异。 v3.情绪造成沟通障碍 v4.地位差异和利害冲突妨碍沟通，形成“过滤”。 v5.组织层次影响。“过滤”和“失真”。 第一节第一节 有效的信息沟通有效的信息沟通 LOGO v四、信息沟通的障碍四、信息沟通的障碍 v6.组织设计不当，沟通渠道不畅。 v7.信誉不佳，妨碍沟通。 v8.条件不清，弹性太大。 政策、制度、办法的适用边界。隐含前提，默契。 v9.地理障碍、交通条件、信息技术

13、。沟通困难 v10.组织气氛的影响。 与提防、猜疑的组织相比，在关系融洽开诚布公相互 信赖的组织中，沟通的有效性强。 第一节第一节 有效的信息沟通有效的信息沟通 LOGO v五、信息沟通的改善五、信息沟通的改善 v1认真准备，确切表述。 v2提高信任度 v3提倡平行沟通。 v4提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通。 v5设计固定沟通渠道，形成沟通常规。 良好的沟通方式，55%直接听口头汇报，37%下去检查， 18%定期会议，25%写汇报。 第一节第一节 有效的信息沟通有效的信息沟通 LOGO v6 6克服不良习惯 v 对对方所谈的主题没有兴趣； v 被对方姿态所吸引，而忽略了所讲的内容； v 当听

14、到不同的意见时，情绪激动不愿再听； v 仅重视事实，不注意原则和推论； v 过分重视条理，对欠条理者的讲话重视不够； v 过分注意做作掩饰，不重视真情实感； v 心不在焉，分心于别的事情； v 对较难的言辞不求甚解； v 当对方的言词带有感情时，注意力分散； v 听讲时思考别的问题，顾此失彼。 第一节第一节 有效的信息沟通有效的信息沟通 LOGO 良好沟通的十诫 美国管理协会的建议美国管理协会的建议 v沟通前澄清概念 v检查沟通的真正目的.目标-内容 v考虑一切环境情况背景、社会环境,过去情况 ， v计划沟通内容时，尽可能取得他人的意见。 v注意内容，同时注意语调 v尽可能传送有利的信息有利事

15、情，最易记住。 v必要的反馈跟踪与催促。 v要着眼于现在，还应着眼于未来。 v言行一致 v成为一个“好听众”尊重他人，了解意图。 LOGO 沟通技巧-聆听（倾听） v捕捉肢体语言及语调：言语占讲话效果的7%，语 气、语调占38%，肢体语言占55% v必要时摘要作笔记 v适当重复或发问 LOGO 有效倾听指南 v 1停止讲话！停止讲话！ 说话的同时就不可能再倾听。 v 2让讲话者放松。让讲话者放松。 使讲话人感到很舒服，让他（她）能自由地发表自己的意 见。 通过建立和睦的关系营造宽容的氛围。 v 3 3向讲话者表明你很想倾听。向讲话者表明你很想倾听。 表现对对方的兴趣。进行目光接触，给出非言语反

16、应。 在行为上证明对他人感兴趣。比如说， 别人讲话时不要 看自己的信。 努力倾听，去理解对方，而不是想办法反驳对方。 LOGO v 4 4去除各种干扰。去除各种干扰。 不要乱写乱画，不要拍打手脚，不要折叠纸张。 交谈时关上门。 v 5 5与讲话者交流。与讲话者交流。 从对方的角度看问题。 通过与对方分享类似经历来建立“联系”。 v 6 6耐心。耐心。 为讲话者提供足够的时间。不要打断对方。 有敲门声时不要开始谈话，谈话时也不要走开。 有效倾听指南 LOGO 有效倾听指南 v 7 7控制自己的情绪。控制自己的情绪。 在开始说话或回答问题之前先停顿一下。 当人生气时会误解对方的话。 v 8 8在争

17、论或批评时，轻松处之。在争论或批评时，轻松处之。 争论与批评会使对方处于防卫状态，会“戛然缄口 ”或生气。 不与对方争吵。否则即使争赢了，也是输了。 v 9 9问相关的问题。问相关的问题。 提问会鼓励对方继续说下去，表明你在倾听。 提升效果。 v 1010停止讲话！停止讲话！ LOGO v一、组织变革的概念 v 组织变革：组织根据外部 环境变化和内部情况的变 化，及时地对组织要素作 出调整与修正过程，以适 应客观发展的需要，更好 地实现组织目标。 第二节第二节 对组织变革的有效管理对组织变革的有效管理 LOGO 二、组织变革的动力 组织变革的动力来自组织的外部环境 系统和组织内部力量两方面。

18、1、组织的外部环境 社会政治因素 社会经济的发展 科学技术的影响 市场变化因素 2、组织的内部环境 决策失灵、沟通阻塞、机能失效、缺乏创新 3、组织成员状况变化 第二节第二节 对组织变革的有效管理对组织变革的有效管理 LOGO 当代企业面临当代企业面临 的不断变革的的不断变革的 压力和动力压力和动力 新的管理原理新的管理原理 和方法的出现和方法的出现 劳动力素劳动力素 质的变化质的变化 价值观改变价值观改变 技术进步技术进步 知识爆炸知识爆炸 工作生活工作生活 质量的提高质量的提高 政府法令、政府法令、 政策的改变政策的改变 产品迅速老化产品迅速老化 第二节第二节 对组织变革的有效管理对组织变

19、革的有效管理 LOGO v二、组织变革的内容 v 组织结构 v 技术水平 v 人的行为 第二节第二节 对组织变革的有效管理对组织变革的有效管理 LOGO v二、组织变革的内容 v1、结构变革、结构变革 v 组织结构组织结构(如工作专门化、控制跨度如工作专门化、控制跨度 和各种组织设计等等和各种组织设计等等)。 v 组织结构可定义为如何划分、归类和组织结构可定义为如何划分、归类和 协调工作任务。变革推动者可对组织协调工作任务。变革推动者可对组织 设计中的一个或多个关键因素加以改设计中的一个或多个关键因素加以改 变。变。 v 变革推动者还可以在现有的结构设计变革推动者还可以在现有的结构设计 上做出

20、重大变动。如，从一个简单的上做出重大变动。如，从一个简单的 结构转变为以工作团队为基础的结构结构转变为以工作团队为基础的结构 或一个矩阵结构。或一个矩阵结构。 第二节第二节 对组织变革的有效管理对组织变革的有效管理 LOGO v二、组织变革的内容 v2、技术变革、技术变革 早期对管理和组织行为的研究大多着早期对管理和组织行为的研究大多着 眼于技术变革。例如，在眼于技术变革。例如，在20世纪初，科世纪初，科 学管理在时间和动作研究的基础上实施学管理在时间和动作研究的基础上实施 变革以提高生产效率。变革以提高生产效率。 今天，大多数技术变革通常包括引进新今天，大多数技术变革通常包括引进新 设备、新

21、工艺、新工具或新方法，以及设备、新工艺、新工具或新方法，以及 实现自动化或计算机化。实现自动化或计算机化。 自动化是以机器代替人力的技术变革自动化是以机器代替人力的技术变革 ，它开始于工业革命时期，从那时起直，它开始于工业革命时期，从那时起直 至今日一直是一种变革方案。至今日一直是一种变革方案。 最近几年最明显的技术变革是计算机最近几年最明显的技术变革是计算机 的普及。现在许多组织都有复杂的管理的普及。现在许多组织都有复杂的管理 信息系统信息系统。 第二节第二节 对组织变革的有效管理对组织变革的有效管理 LOGO v二、组织变革的内容 v3、人事变革、人事变革 变革推动者起作用的最后一变革推动

22、者起作用的最后一 个领域是帮助组织中的个体和群个领域是帮助组织中的个体和群 体更有效地工作。通常，这类变体更有效地工作。通常，这类变 革主要通过沟通、决策和解决问革主要通过沟通、决策和解决问 题过程来改变组织成员的态度和题过程来改变组织成员的态度和 行为以及人与人之间的关系。贯行为以及人与人之间的关系。贯 穿这种变革的是组织成员之间的穿这种变革的是组织成员之间的 权力再分配权力再分配 第二节第二节 对组织变革的有效管理对组织变革的有效管理 LOGO 三、变革阻力与员工发动三、变革阻力与员工发动 （一）变 革 的 阻 力 心理因素造成的阻力 经济因素造成的阻力 社会因素造成的阻力 第二节第二节

23、对组织变革的有效管理对组织变革的有效管理 LOGO 有限的变革点有限的变革点组织抵制组织抵制 对已有资源分配的威胁对已有资源分配的威胁 结构惯性结构惯性 对已有权力对已有权力 关系的威胁关系的威胁 资金的限制资金的限制 群体惯性群体惯性 组织中抵制变革的原因组织中抵制变革的原因 第二节第二节 对组织变革的有效管理对组织变革的有效管理 LOGO 三、变革阻力与员工发动三、变革阻力与员工发动 （二）化解组织变革阻力的方法： 1、变革的发动集团必须认清组织变革的动力和阻力。 2、发动和鼓励组织成员参与制定变革规划和实施变革。 3、组织成员必须感到一种非改不可的压力和紧迫感。 4、从外部引进一些新的观

24、点、思想和意见，以帮助成员找 到组织变革的新方法、新途径。 5、组织变革应首先在小范围内进行，成功后再普遍推广。 6、善于捕捉变革的最佳时机，及时变革。 第二节第二节 对组织变革的有效管理对组织变革的有效管理 LOGO v四、正确导入和管理变革四、正确导入和管理变革 v在组织变革的研究与实践中，一些专家与学者总结出了 变革过程的不同模式，划分了相应的变革步骤。 v（一）卢因关于组织变革过程与方式的理论 第二节第二节 对组织变革的有效管理对组织变革的有效管理 LOGO v 解冻。探究人们是否认识到改革需要，使人们看到组织 需要变革。 通常要打破原有的平衡，激励职工，使他们 准备改变，或者增加对职

25、工的压力，消除妨碍变革的障碍 。 v 改变。指出改变的方向，实施变革，使职工形成新的态 度和行为。 v 再冻结。利用强化的方法使新的态度和行为方式固定下 来，使之持久化。勒温总结的这个模式主要是针对员工的 心理态度和行为的。 第二节第二节 对组织变革的有效管理对组织变革的有效管理 LOGO v四、正确导入和管理变革四、正确导入和管理变革 v（二）变革步骤 v 管理诊断分析 v 主体方案设计 v 实施方案设计 v 实施准备 v 具体实施 v 评价与循环调整 第二节第二节 对组织变革的有效管理对组织变革的有效管理 LOGO v五、组织变革的热点问题五、组织变革的热点问题 （一）激励组织创新 1、创

26、新的定义 创新是一种特殊的变革。创新是应用于组织的产品、生产过程或服 务等方面开发与改进的某种新思想。 所有的创新都有包括着变革，但并非所有的变革都包含新的思想或 都能导致重大的改进。 2、创新的来源 （1）有机的组织结构利于创新。 （2）创新与较长的管理期限有关。 （3）创新通常产生于资源的短缺。 （4）创新型组织中部门间的交流程度都有很高。 第二节第二节 对组织变革的有效管理对组织变革的有效管理 LOGO v五、组织变革的热点问题五、组织变革的热点问题 （二）创建学习型组织 1、学习型组织的定义 是指在发展中形成了持续的应变和变革能力的组织。 2、学习型组织的基本特征 （1）存在一个大家一

27、致赞成的共同的愿景 （2）人们能够摒弃其原有的思考方式，以及解决问题或开展工作 的标准规程； （3）组织成员把组织的过程、活动、功能及其与环境的交互作用 看成是一个相互联系的系统整体的一部分； （4）人们能够打破横向或纵向的界限，彼此公开地进行交流，无 须顾虑会受到批评或惩罚； （5）为了一起工作以达成组织的共同愿景，人们能升华其个人利 益和牺牲部门的利益以服从组织的整体目标。 第二节第二节 对组织变革的有效管理对组织变革的有效管理 LOGO v五、组织变革的热点问题五、组织变革的热点问题 （二）创建学习型组织 3、学习型组织的定义 学习型组织的支持者还将它看成是解决传统组织所固有的三 个基本

28、问题的良药。这三个问题是：分工、竞争和反应性。 基于专业化的分工造成了不同功能部门之间的壁垒； 日益强调的竞争会导致协作关系的逐渐破坏； 反应性常会对管理工作发生误导，使管理者的注意力更多地放在解决 问题上而不是创造上。 4、学习的管理。 要使组织成为学习型组织，管理者应该： （1）建立政策。 （2）重新设计组织结构。 （3）重新塑造组织文化。 第二节第二节 对组织变革的有效管理对组织变革的有效管理 LOGO 第三节第三节 组织发展组织发展 v一、组织发展的概念一、组织发展的概念 v 以贝克哈德为代表的理论家从目的性和方法论的角度提 出： v 组织发展是运用行为科学等学科的知识，在组织中 进行

29、有计划的、全局性的(包括组织的各个部门)和自上 而下的活动，通过对组织内多种过程的有计划的干预， 来增进组织的有效性和战斗力。 v 在组织发展与组织变革的关系上组织发展可以说是组织 变革的延伸和具体化，组织变革则是组织发展的应用与 推广。因为，那些进行组织变革的人所采用的许多技术 、模式和方法，最初都是由组织发展的专家们提出来的 。 LOGO 二、组织发展的阶段性二、组织发展的阶段性 v 产生期：创建新组织及其持续生存系统； 成功的关键 在于高度风险面前的献身精神；可能的后果是受挫或不 搞活动，组织丧失活力。 v 青年期：获得稳定性赢得发展；成功的关键在于建立有 机组织 适应环境变迁；可能的后

30、果是组织遇到危机， 人事困难。 v 成熟期：取得成就为社会做贡献；成功的关键在于持续 变革， 大家都为社会做贡献；可能的后果是由于竞争 而影响能量传播，创造性低落。 第三节第三节 组织发展组织发展 LOGO 二、组织发展的阶段性二、组织发展的阶段性 第三节第三节 组织发展组织发展 组织发展的初级组织发展的初级 阶段阶段 转折关系转折关系关键环节关键环节可能出现的后果可能出现的后果 产生期产生期 1、创建新组织、创建新组织 2、持续生存系统、持续生存系统 危险性危险性 献身精神献身精神 受挫或不搞活动受挫或不搞活动 组织坏死组织坏死 青年期青年期 3、获得稳定性、获得稳定性 4赢得发展赢得发展

31、有机的组织有机的组织 接受环境变迁接受环境变迁 组织遇到危机组织遇到危机 人事困难人事困难 成熟期成熟期 5、取得成就、取得成就 6、为社会做贡献、为社会做贡献 持续变革持续变革 大家为社会做贡献大家为社会做贡献 由于竞争影响能量传由于竞争影响能量传 播播 人员的创造性低落人员的创造性低落 理普特和施密特组织发展阶段 LOGO 二、组织发展的阶段性二、组织发展的阶段性 第三节第三节 组织发展组织发展 米尔斯米尔斯 的企业组织发展的历史演变的企业组织发展的历史演变 1800-1850年年1850-1900年年1900-1950年年1950-2000年年 产品产品单一产品单一产品有限的标准产品有限

32、的标准产品 线线 专业生产线专业生产线标准化并创造新产品标准化并创造新产品 市场市场区域市场区域市场国家市场国家市场国家或国际市场国家或国际市场稳定和变革的市场稳定和变革的市场 组织结构组织结构总代理店总代理店功能化功能化专门化专门化混合化（如矩阵式）混合化（如矩阵式） 支配过程支配过程个人控制个人控制计划和销售控制计划和销售控制利润控制利润控制由人、计划、市场绩由人、计划、市场绩 效控制效控制 LOGO 传统的 现代的 工作是组织的基本单位工作是组织的基本单位 团队是基本单位团队是基本单位 信息纵向流动信息纵向流动 信息横向信息横向/ /纵向流动纵向流动 决策向下传递决策向下传递 决策在信息

33、所在地作出决策在信息所在地作出 高耸高耸 扁平扁平 强调规则与标准程序强调规则与标准程序 强调结果和产出强调结果和产出 强调结构强调结构 强调过程强调过程 固定工时固定工时 灵活工作日，允许兼职灵活工作日，允许兼职 职业路径向上、线性职业路径向上、线性 职业路径灵活、非线性职业路径灵活、非线性 组织发展的变化组织发展的变化 LOGO 三、对组织发展的有效管理三、对组织发展的有效管理 v （一）组织发展范围及干预措施 第三节第三节 组织发展组织发展 范范 围围干干 预预 措措 施施 个人个人协助制定终身性长期规划和事业计划协助制定终身性长期规划和事业计划 角色分析角色分析 个别辅导和咨询个别辅导

34、和咨询 敏感性训练敏感性训练 两、三人之间两、三人之间过程性咨询过程性咨询 请第三者解决矛盾冲突请第三者解决矛盾冲突 群体协作、检查工作群体协作、检查工作 小组和群体小组和群体小组建设小组建设 小组范围的决策小组范围的决策 萨尔弗立奇和索科立克的组织发展范围及干预措施萨尔弗立奇和索科立克的组织发展范围及干预措施 LOGO 三、对组织发展的有效管理三、对组织发展的有效管理 v （一）组织发展范围及干预措施 第三节第三节 组织发展组织发展 范范 围围干干 预预 措措 施施 群体之间群体之间群体之间的活动群体之间的活动 以群体过程为主和以工作任务为主的技术干预和结构干预以群体过程为主和以工作任务为主

35、的技术干预和结构干预 群体协作，制定目标、计划群体协作，制定目标、计划 调查反馈调查反馈 整个组织整个组织技术、结构干预技术、结构干预 思想见面交流会思想见面交流会 战略性计划活动战略性计划活动 组织目标、计划、协作等组织目标、计划、协作等 调查反馈调查反馈 萨尔弗立奇和索科立克的组织发展范围及干预措施萨尔弗立奇和索科立克的组织发展范围及干预措施 LOGO v四、组织发展的内容四、组织发展的内容 v (一)组织发展调查 v (二)组织发展规划 人员人员 财产财产 资金资金 时间时间 信息信息 原料原料 组织结构、组织结构、 制度、人事制度、人事 制度、规范、制度、规范、 人际关系、人际关系、

36、领导、技术、领导、技术、 研发研发 劳动生产率、劳动生产率、 服务绩效评估、服务绩效评估、 激励、满足感、激励、满足感、 创造性、灵活创造性、灵活 性、个人发展、性、个人发展、 组织气氛组织气氛 组织发展组织发展 信息反馈信息反馈 输输 入入 转换过程转换过程输输 出出 第三节第三节 组织发展组织发展 LOGO v五、组织发展的技术五、组织发展的技术 v （一）结构技术 v （二）人文技术 敏感性训练 反馈调查 工作咨询 团队建设 团际发展 第三节第三节 组织发展组织发展 LOGO 1、敏感性训练敏感性训练 vSensitivity training：训练班讨论,提高观察体 贴他人能力，对差异

37、的忍受性，学会正确看待检 讨自己。 v v 训练者训练者12-1312-13名编组，离开原环境，抛开原角色。集中训名编组，离开原环境，抛开原角色。集中训 练练1-21-2周，指导者不曝露身份只从旁指导。周，指导者不曝露身份只从旁指导。 v 没有议程，没有中心，没有领导，不涉及工作、观念问题没有议程，没有中心，没有领导，不涉及工作、观念问题 ，自由讨论交谈。，自由讨论交谈。 v 开始不知所措不安、烦躁，然后协商、交换意见，发现开始不知所措不安、烦躁，然后协商、交换意见，发现 问题，问题， 寻找解决办法寻找解决办法 v 体会：达成一致的困难及原因，各人表现，发现各自真面体会：达成一致的困难及原因，

38、各人表现，发现各自真面 目目 学会体会别人。学会体会别人。 LOGO 2 2、反馈调查、反馈调查 vSurvey feedback：一种专门的调查工具，用来评 定员工的态度，了解员工们认识的差异。 v 通常是以问卷形式进行，可以针对个人，也可针对整个部通常是以问卷形式进行，可以针对个人，也可针对整个部 门或组织。内容涉及决策方法，沟通的有效性，部门间的门或组织。内容涉及决策方法，沟通的有效性，部门间的 协调，对组织、工作、同事、上司的满足程度等。协调，对组织、工作、同事、上司的满足程度等。 v 当问卷汇总，统计分析后，再把结果反馈给员工，进行讨当问卷汇总，统计分析后，再把结果反馈给员工，进行讨

39、 论，鼓励员工发表意见，但只是对事不对人，试图寻找解论，鼓励员工发表意见，但只是对事不对人，试图寻找解 决问题的办法。决问题的办法。 LOGO 3 3、工作咨询、工作咨询 vProcess consultation：怎样能提高工作绩效呢 ？工作咨询就是通过顾问辅导，了解工作程序的 各个步骤，有的放矢地采取措施。 v 基本说，工作咨询同敏感性训练有相似之处，认为人际问基本说，工作咨询同敏感性训练有相似之处，认为人际问 题的解决是提高绩效的关键之一，都强调参与。工作咨询题的解决是提高绩效的关键之一，都强调参与。工作咨询 更有导向意图。更有导向意图。 v 需要注意，顾问只起咨询辅导的作用，使管理者提

40、高洞察需要注意，顾问只起咨询辅导的作用，使管理者提高洞察 力，并不直接负责解决问题。管理者最终负责，可以把握力，并不直接负责解决问题。管理者最终负责，可以把握 方向，同时学到技能。方向，同时学到技能。 LOGO 4 4、团队建设、团队建设 vTeam building：针对工作、员工业余生活。 v针对工作：目标设定、成员间人际关系、角色 分析、团体工作序分析。 v 先确定团体目标，列出各子目标及优先顺序，在目标先确定团体目标，列出各子目标及优先顺序，在目标 及优先顺序上达成共识。及优先顺序上达成共识。 v 接着，各成员说明自己在目标中扮演角色，划定各自接着，各成员说明自己在目标中扮演角色，划定

41、各自 责任，明确个人努力与团队绩效之间关系，加强对团责任，明确个人努力与团队绩效之间关系，加强对团 体目标认同。体目标认同。 v 最后，在共同目标下商讨作业细节，确定工作程序。最后，在共同目标下商讨作业细节，确定工作程序。 使全体员工高度投入，增强责任感。使全体员工高度投入，增强责任感。 LOGO 5 5、团际发展、团际发展 vIntergroup development：旨在化解和改变工 作团体之间的态度、刻板印象、知觉，以改善 相互关系。 v 工作团体间常存在摩擦、冲突，破坏组织效能，组织工作团体间常存在摩擦、冲突，破坏组织效能，组织 发展的重要课题。发展的重要课题。 v 流行方法：两冲突

42、团体分别讨论，列出各自对自己知流行方法：两冲突团体分别讨论，列出各自对自己知 觉，对对方知觉和不满，提出要求，然后相互交换。觉，对对方知觉和不满，提出要求，然后相互交换。 v 找出分歧原因与性质，由双方派代表共同协商，找出找出分歧原因与性质，由双方派代表共同协商，找出 解决问题、弥合差异、改善关系。解决问题、弥合差异、改善关系。 LOGO v六、对组织发展的评价六、对组织发展的评价 v （一）组织有效性评价的目标： 改进组织的效能 增进组织成员的满意程度 v （二）组织有效性的评价指标 （德洛茨和卡纳尔） v （三）组织发展技术的成效评估 v （四）组织发展成功与失败条件（富兰克林和贝克哈特）

43、 第三节第三节 组织发展组织发展 LOGO 效益有效性 数量 质量 利 润 成 本 浪 费 资源利用 市场份额 服务质量 抱 怨 灵 活 性 营 业 额 旷 工 率 变革速度 满 意 度 承 诺 竞争力等级 管理发展阶段 适 应 性 组 织 文 化 组织有效性跟踪指标 LOGO 第四节第四节 跨文化管理跨文化管理 v一跨文化管理的产生背景一跨文化管理的产生背景 v （一）跨文化管理的含义 v 指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾 和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化 整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现 企业管理。 v （二）跨文化管理的产生背景 v 跨国经营一直呈现加速发展的趋势.跨文化管理是公司跨 国经营中必然面临的课题，其重要性随着经济全球化的推 进日益显著。文化因素成为决定跨国经营成败的关键。 LOGO v二、文化差异对管理的影响二、文化差异对管理的影响 v 1、文