XX电器公司现场班组管理手册.doc

1、XX 电器公司班组管理手册目录 “ ”.1XX .1XX .3.3.3.46S.46S56S6.9.10.12班组长如何当好“兵头将尾”班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾” 。第一是要有一张“婆婆嘴” ，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长”。第二是要学会“以心换心” ，当职工的贴心人。也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，以及为职工排忧解难，并加以 XX 企业文化的正确引导，帮助他们创造上升的空间。第三要善于营造

2、小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的的职工实现他们的“发明创造” ，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。用XX 文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就上我们的课题，充分发挥班组“五大员”的作用，经常性地进行沟通和交流，调动他们的工作热情，创造互相帮助的班组“大家庭”氛围，带动全体班组成员参与班组“ TQC”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。第六是充分利用好班组的激励机制， 通过各类立会制度， 公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。第七是改善工作方法，要勤于动笔

3、，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。XX 观念简化就是把复杂的事情变得简单； 简单化就是把复杂的事情边的更加复杂。执行命令 +照搬照抄 + 闭门造车 =简单化；个性化的优质服务 + 个性化的应变对策实施 +亲身体验 = 简化。千里之行始于足下，世界名牌始日清。在信息时代， 昨天的优势会变成今天的劣势， 唯有动态的优势才是优势。创新是 OEC 之帅， OEC 是创新之资。一切结论产生在调查研究之后，而不是之前。质量不打折、服务不打折、信誉不打折。在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。什么是不容易？能够把别人认为容易的事成千上万的

4、做到位， 就是不容易。昨天的成功经验和辉煌可能是明天成功的障碍。所以定单完不成都是有原因的， 但都没有理由。 没有一个定单完不成可以有理由； 没有一个定单完不成是没有原因的； 只要找到原因就可以找到解决问题的方法，只要强调理由就是不想干。认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。因为用以前的方法不能解决问题， 所以要解决必须有创新； 一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。资本是船，品牌是帆。企业是人。文化是魂。在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模。用户决定利润。只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。企业做到极致

5、，便是创造需求，无有他奇，只是本然。在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。没有旧经济，只有守旧者。XX 人只有创业没有守业。XX 国际化战略能否成功， 主要是靠每一个 XX 人国际化，有了每一个人的国际化，才能保证 XX 集团的国际化。盘活资产首先要盘活人。在别人先否定自己之前先自我否定。监控就是爱护，委任就是信任。干部怎么对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1%的问题都可以转化100%的责任， 100%的责任是人。干部怎么对员工？创造一个充满活力的氛围。干部怎么对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。干部的目标： 做超级领导， 即你的

6、领导水平达到了能让在没有领导的时候仍能够正常的工作，形成有活力的员工，有合力的组织。要想在无序竞争中生存和发展， 唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的 SBU。有价值的定单是企业发展永恒的主题。创造有效供给就是创造市场。品牌是战胜经济衰退最有力的武器。品牌并非是其本身的文字和图形， 而是其内涵， 用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户个性化的需求。有了每个人具体的 SBU，不论外部环境发生怎样的变化， 我们都能取胜。专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。在市场竞争中， 你不可能应付和压倒所有的竞争对手， 但可以领先于竞争对手。如果你想

7、等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。生于忧患，死于安乐。管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行” ，其验证不在于逻辑而在于成果。XX 管理模式OEC 管理法OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。“OCE”O-Overall全方位E-Everyone 每人Everyday 每天Everything 每件事C-Control控制Clear 清理OEC 管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体

8、系日清体系激励机制首先确立目标： 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。三个基本原则闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P.D.C.A( P PLAN 计划、 D DO 实施、 C CHECK 检查、 A ACTION) 循环原则，螺旋上升。比较分析原则： 纵向与自己的过去比， 横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。管理提示紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下， 采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生

9、。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施， 能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。九个控制要素5W3H1S干什么工作都要考虑5W3H1S5W why目的3H how方法what 标准how much数量where 地点how much cost 成本who责任人when 进度IS safety 安全6s整理 （ SEIRI ）将有用的和无用的物品分开将无用的物品清理走，将有用的物品留下整顿 （ SEITON ）有用的留下后，依规定摆放整齐定位、归位、标识，保证使用方便。清扫 （ SEISO ）打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每

10、天清理设备2 次）清洁 （ SEIKETSU）清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如 “漆见本色、铁见光 ”等。维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。素养 （ SHITSUKE）每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。变成每个岗位的 “两书一表 ”，并能日清日高。安全 （ SAFETY ）人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。有消灭一切安全事故隐患的机制。什么叫 “ 6S大脚印 ”？“ 6S大脚印 ”是 XX 在强化 “ 6S管”理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。- “ 6S大脚印 ”在什么地方有？“ 6S大

11、脚印 ”的位置在每个班组的工作现场。- “ 6S大脚印 ”怎么使用？“ 6S大脚印 ”的使用方法是：在班组会上，当天的优秀典型站在“ 6S大脚印 ”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。现场“ 6S”管理帐户卡片管理平台目的：调动员工参与现场“ 6S”管理的意识，营造全员参与现场管理的氛围，体现“事事有人管、人人都管事”的理念，从而提高全员的整体素质，保证产品质量螺旋上升。范围：事业部全体员工流程：现场“ 6S标准制定”“ 6S理 标”管准 培效 果 检查闸口现场问题终端按类扣分兑现帐户积分公布现场问题终端合格按类扣分兑现积分超限处理索赔索酬不合格问题整改复审价值兑现程

12、序说明：市场链推进办负责事业部现场“6S”管理标准的指定。各部门组织本部门人员就现场管理“ 6S”管理标准进行培训，考试合格后方可持“6S”管理帐户卡上岗。各部门又 6S 经理负责每日对管理辖区域的现场管理“ 6S”水平达标情况进行检查、纠偏，在帐户卡上登记、扣分和兑现。各部门又 6S 经理（办公室负责人）每月将本部门各帐户积分情况公布，按照 1010 原则对示范终端和问题终端激励兑现。每个人的“6S”管理帐户上的基本分为 20 分，区域出现问题按照 “6S” 标准 BOM 相应类扣分兑现。每月根据个人累计得分排序 （1010 原则），示范终端正激励 50 元，问题终端负激励 50 元，每月基

13、本分被扣为 0 分的，下岗培训，否决当月 50%工资。现场“ 6S”管理考核标准考核序类别现场达标标准扣分价值兑现类别号1 区域定置合理，物就其位-1分 -5元2 区域定置线不得破坏-1分 -5元3 区域标识明确，责任标签完好-1分 -5元4 责任人标签与实际责任人对应-1分 -5元区5 通道内不得存放任何物品-1分 -5元整域6 与生产无关的物品不得存放在工位上-1分 -5元责7 不得越区存放或存与标牌不符的物品-1分 -5元理任8 空容器存放于指定区域（物资标签销毁）-1分 -5元化9 区域内垃圾清理及时，不得散落在地面-1分 -5元10 物料、工位器具摆放有序，不得出区压线-1分 -5元

14、11 不良品日清及时，不得与正品混放-2分 -10元12工位上的物料不得混放，分类存放-1 分-5 元物整料定顿量化13 所负责的物料、工装不得私自存放-1分 -5元1 明确本工位的最大最小存放量-1分 -5元2 工位在产存放不能超出最大量-1分 -5元3 材料摆放整齐有序，作到目视知数-2分 -10元4 工位物料有自检卡标识，作到目视知态-2分 -10元5 材料及半成品不得落地存放-2分 -10元6物料箱最高存放3 层，不得超高存放-1 分-5 元7 周转箱物资标签齐全，标签方向一致-2分 -10元8 空周转箱及仓库笼不得有物资标签-1分 -5元9 周转箱、仓库笼内禁止放两种以上的物料-1分

15、 -5元10 工位上严禁存放呆滞物资-2分 -10元11 工位“五定”送料牌完好无损，清洁-2分 -10元12 工位物料箱不得落地存放-1分 -5元13带外包装的材料，必须干一台开一台-1 分-5 元14 工位严禁存放纸箱为外包装的物料-1分 -5元1 责任区域内清洁无杂物，地面清洁卫生-1分 -5元2 区域内的风扇、消防器材等清擦干净。-1分 -5元3 工位器具、案台等清洁无尘。-1分 -5元车4定置线胶带干净无油迹。-1 分-5 元间5工位器具上不得粘有海绵条、胶带-1 分-5 元清扫无6所负责的看板标牌清洁完好。-1 分-5 元清洁尘7 未经同意不得私自开窗-2分 -10元化8 物料箱表

16、面清洁，仓库内无杂物。-1分 -5元9 首件台干净无尘，完好无灰尘。-1分 -5元10 首件台上的首件必须为正在生产的，无呆滞-2分 -10元及废品类考序现场达标标准扣分价值兑别核号现类别器清具扫标清洁准化1 工位器具合理使用，不得人为破坏-1分 -5元2 用周转箱当工作案台-1分 -5元3 电动、风动工具合格证齐全-1分 -5元4 工位器具责任明确，清洁干净完好-1分 -5元5 工位器具不得超重存放物料-1分 -5元6 工位器具上（内）禁止存放私人物品-1分 -5元7 工位器具必须按规定存放相应物料-1分 -5元8 工具不得随意放在地上-1分 -5元类考序现场达标标准扣分价值兑别核号现类别设

17、清备扫清清洁洁化1 设备外观无灰尘，呈现本色-1分 -5元2 设备周围无杂物，地面清洁干净-1分 -5元3 操作工持证上岗，掌握设备原理-1分 -5元4 设备责任明确，责任标签完好-1分 -5元5 设备线体下无卫生死角-1分 -5元6 设备没有跑冒滴漏的现象-1分 -5元7 设备润滑及时有效-1分 -5元8 设备点检表填写及时有效-2分 -10元9 设备运输带清洁无灰尘-1分 -5元10 线体滚杠上无胶带和海面-1分 -5元11禁止将衣物存放在设备上-1 分-5 元12 计量器具清洁，合格证齐全，维护及-1 分-5 元时类 考序 现场达标标准扣分价值兑别 核号现类别1熟练掌握 6S 概念和标准

18、-2 分-10元2工作服穿着规范，干净-2 分-10元6S3行走规范，节奏符合要求-2 分-10元素习4停线时不得聚堆说话聊天-1分-5元养惯5工作时不得吃零食-2分-10元化6不得随地吐痰，乱扔杂物-1分-5元7工作中禁止大声喧哗，打闹-1分-5元8劳保用品佩带规范，清洁干净-2 分-10 元9 办公桌及工作案台物品摆放整齐-1分 -5元10 不得在工位器具上乱写乱画-1分 -5元11 上岗佩带上岗证-2分 -10元现场“ 6S”应知应会我应知我应会我应做现场积分记录日期问题类问题类扣分累计扣积分剩兑现执行人别别项目分余闸口班组长岗位管理规定目的为提高班组长素质，规范人员上岗资格管理。适用范

19、围事业部班组长班组长上岗资格：3.1、班组长上岗须经过理论考试和操作技能考核合格后持“资格证书”方可上岗。3.2、班组长掌握本班组所有工序的操作技能和工艺要求。3.3、班组长熟知班组长作业指导书和工序操作指导书内容并按两书开展工作。上岗程序：4.1、分厂提出班组长上岗申请，由工会和劳工处组织班组长应知应会知识培训。4.2、劳工处协同质管处实施班组长岗位操作技能考核。4.3、工会组织班组长理论知识考核，考试分数80 分合格。4.4、未办法上岗资格证书的班组长，工会不予承认，不享受班组长上岗待遇。班组长上岗待遇5.1、持有班组长上岗资格证书的班组长可享受班组升迁管理规定的班组长待遇。5.2、未取得

20、上岗资格证书的班组长可试用并在一个月内参加补考，试用期间享受80%的工资待遇。5.3、试用期满考试不及格者免去班长职务下岗，优秀员工转为合格员工。5.4、上岗后对班组长连续跟踪考核三个月，工作无创新无上升趋势则试用不合格，免去班长职务。考核班长的程序：6.1、班组长上岗后，因班组长作风问题导致投诉，一经查实给予作风否定处理，累计三次下岗处理。6.2、班组长上岗后，管理不到位，所管理班组出现连续降级现象，按班组升迁管理规定考核。6.3、班组长连续三个月排序为各分厂的后两名，则停止其班组长工作，进行培训，经考核合格后方可再上岗。班组经营平台操作考核平台目的：规范班组长日清格式，提高管理水平及工作积

21、极性，明确考核标准，体现公平、公正、公开原则。适用范围：事业部全体生产现场生产型班组。操作考核平台序号项目操作平台考核平台责任位闸口位跳闸条款1 对班 1.每日对班组成员按照班组人组成 数至少 10%比例评出优劣，优劣员的价值按 +10 元兑现。考评2.优劣考评在班组看板中 表彰批评栏以班组优劣考评表体现，同时在班组经营平台中损益平衡分析中反映。3.优劣考评要注明角度及典型事例，从质量、成本、效率、现场、安全、设备、全员参与 7个角度进行分析。4.班组优劣考评表填写认真，字迹清晰。5.每月月底根据平日排序奖班每出现一班组车间连续出项不达标长主任现三项兑现班长总闸不达标-5 元；劳工口：工项，整

22、改处及工会会无效果；查出不符本班组合项兑现排序连车间主任续两个1/2 价值，不反馈并进行全或拖期。厂通报。组成员汇总按 ABC 分类反馈工会存档。2对班1.每日对班组长的班组经营损每出现一车间工会连续三组成益表进行考评，确定班长当项不达标主任日未审员的日工作是笑脸、平脸、哭脸，项兑现车班组长考评按+10 元兑现价值。间主任 -5日清；连2.对班长的优劣考评要注明角元。续两次度，如评语是对当日工作否决整改不及批评，则不能给予笑脸，自合格。相矛盾。3.每周对班长的班组经营周工作计划及考核表进行确认，按+20 元兑现价值。4.每月对班长班组月度经营指标 OEC 台帐进行确认，按班长的指标完成情况确定

23、当月收入。3班每月27日更换下月的班组每出现一班组车间同时出1.1.组经经营平台。项不达标长主任现三项营平2.每月 29 日前将下月的班组项兑现责工会不符合台填经营月度 OEC 台帐班组经营任位 -5 元，总闸项；连续写周工作计划及考核表编制完车间主任口两次整重点毕，并找上级领导确认。负连带责改不合控制3.每月 30 日前将本月的班组经点营月底及周工作计划考核表、班组综合管理考核表、工序瓶颈问题累计显示、例会及民主生活会各种总结性表格填写完毕，并由闸口人签字确认。4.班组经营平台 中班组经营损效力表月度、周经营计划及考核表所有的指标及完成情况均为量化数值。5.当日指标完成情况要找相关闸口位确认

24、。6.TQC 活动简表，信的国以上班组每月一项质量改进，免检以上班组每月两质量改进。任。格。2.每拖期一天兑现 -5元。3.一个月内无任何质量，班组降级。4.每月评最优班组一个，激励班长+50 元，车间主任+25 元。4激励1.班长每月根据班组日优劣考1.班组当月班长劳工月度出兑现评表及班组经营平台做日清考核处现三项出对班组成员的激励汇总，与月班组经不符合工资自我经营表相符。营平台不项；班长2.车间主任根据班组经营平符，每出现总收入台做出对班组长的日清考核一人兑现与台帐及周清考核。班长 -5元。不相符。3.班长的月收入按照班组经营平台中班组月度经营指标OEC 台帐的总收入计值。4.工会汇总对班

25、组经营平台的抽查通报价值，报劳工处。班组管理工作标准及问题解决方法序工作项工作标准可能遇到问题解决措施号目1确认生产计划、型上班出现批组织人员现场学号、时间、材料备货。 量质量事故， 不习，分析原因，如确认上班质量缺陷良平超标，影响因无首件和工序通点、数量以及应注意接班。知应立即向有关部问题。生产计划临门反馈所要激素文时调整，所需材件，并按要求做首检查设备停机及润班件封样。料不足。滑例保情况。前设备故障停清点现场材料，确认现场 6S考核结按 4 小时物流要求准机。果及考核问题点。备料，组织生产。备检查当班所有人员上班交班现询问上班班长，场不达标。上岗证情况，必须持了解原因，作好交证上岗。上岗证

26、牌为接班记录，确定开检查各工位设备及佩带。车时间。器具完好无损。按交接班要求，与上班长现场交不达标不接班，并接，包括生产、成品、向车间主任反馈。半成品、原辅材料及如属转岗，应报工艺通知等。分厂技术科，培训合格后方可上岗；未携带，兑现责任价值。2班组成员于会前 1班组成员迟按劳动纪律规分钟在固定区域列队到。定，按迟到论处，面向“ 6S”站好，队工作服脏。兑现责任价值。伍排队整齐，每排不令其更换并兑现劳保用品佩超过 10 人，班长面向班责任价值。带。队伍站中间。前佩带整齐后再上会全组成员着装统一岗。集洁净，统一佩带上岗合证，劳保用品佩带齐全。班长喊口令，全体成员行动统一、动作规范、精神饱满。3班前

27、点名，班长宣班组成员缺班组长顶位生读姓名，班组成员听勤。产，班后了解缺勤到喊到，要求声音洪连续两天出原因并走访。亮清晰，保证班组成现重复质量问组织召开班组周员听清楚。题，不良品超质量例会，分析原宣布班前会开始，标。因，确定责任人，公布作日产量，质量优劣角度不制定措施，成立完成情况。明确。TQC 小组改关。公布作日本班前三出现紧急备车间主任闸口，班质量问题， 包括题点、对弄虚作假，轮流前责任人。坐庄者通报批评。会安全条例宣贯。正确引导，消除不好意思问题。公布其他指标完成情况。公布作日最优及最劣员工，同时公布主要优劣点。请优质典型人员出列自我评析，优质典型站在 6S 大脚印上，讲述自己作日工作措施

28、及方法，值得推广点，讲述完后回到所站位置，班长给予讲解考评角度。部署工作：1.今日生产品种，产量计划，时间要求及注意事项。2.产品质量目标及主要控制点可能发生的问题对策。其他工作安排：1.班长带领喊口号，口号可以为 XX 理念、班组目标、分厂目标，要求口号不超过五句，喊口号洪亮整齐，有振作精神作用；2.班长宣读班前会结束散会，班组成员回到工位接班生产。3.班长按要求填写班组经营平台，字迹工整、清楚，记录准确。班前会记录放到指定区域悬挂。4列队集合同班前材料小于 1 小反馈接班班长组会。时在产。织备货。班当日工作总结讲不良品未清找出责任人清后评，劣质典型站 6S 剖 理完。理、清退。会析。班组材

29、料清点，整理记录投入产出帐。5班每周一次，由班组生产任务急，事先征集议题，组长或班组技术质量员无时间开会。开短会，确保效果。周支持，班组成员参加质量问题多，按先易后难的办质讨论，提出本班前三找不准课题。法排序，逐个解决。量位质量问题，找出原例因，确定责任人，整会改措施，是否作为TQC 攻关。6每月中旬召开，由班班组工会小组长主组持。民 征求班组成员对分主 配，班长及车间主任生 工作作风、奖罚等方活 面的意见，并整理反会 馈给分厂综合科、车间主任。7按分厂、车间、班生组生产作业计划组织产生产，要求符合生产班组成员对分配不满。对管理人员有意见。停线设备故障查清原因反馈车间及厂部解决，与反馈人沟通交

30、流，求得理解。如属实，反馈厂部，由厂部按规定处理。查找原因，属质量问题解决质量问题，找责任人培训，组 过程连续性，协调性、 维修工解决织 平行性、节奏性、经 不了济性。如解决不了反馈车间主任、工艺员，停线 10 分钟报企划处。马上找维修工，如维修工不在现场，找设备科长并反馈厂长。反馈厂部、设备事业部长或本部长。8讲解安全操作规程新员工比例先对先员工进行员注意事项。超过 20%以上，技能培训，然后安工工艺文件学习。操作技能抵， 质 排相应工位老员工培量不稳定。进行帮促。训XX 文化、规章制度、现场 6S。9不良品要标记，贴不良品未帖按一级上溯原则不上不良品卡，写明初不良品卡与正兑现责任人。良判，

31、由质量管理员、品混放。反馈质量管理品检验员终判，班长依不良品判罚员。管据奖罚兑现在责任人不准确。理查明为兑现原因三 E卡。不良品奖罚后记入三 E 卡，对未兑现在三 E卡责任人进行培训，上。填写培训记录。10首件按首件检验表首件质量标开内容对工件每一项进准不到。工行质量检验。认真检查，对问题点进行整改。首首件不合格，反馈检验处领导检验合格，操作者、闸口不及时。件检验员闸口确认。11每 50 件进行检查。第 50 件未检验。工件尺寸必须达到50技术要求，符合首件件检验标准。一检根据首件检验表的兑现责任人。设 50 件检查表进行控制，班长每2 小时抽查。内容，对工件每一项进行检验。12 班每月有成果

32、，每周不知如何开查阅同类活动步组有例会活动。展活动。骤，及各种工具的QC每月末对小组活动小组成果不运用方法，并找分活成果进行总结，拿出知由谁来确认。厂主管沟通。动可参与发布的成果。找相关职能部门13保持工艺一致性。根据操作指导书操作。按企业标准及检验指导书执行标准。优化改进工艺质工量。艺纪责任人要受到培律训。纠偏确认。人：工艺执行 人：对新上岗的不到位，工艺不 工人按照工艺操作熟练，操作不指导书及检验标准当，标准不清给予培训，现场问楚。题及时培训，并保证工艺操作得当，机：设备、工标准明确。装、模具使用时间长，维护保养机：对设备、工不到位或磨损 装、模具要熟悉并严重需要更换。 会操作，定期维修保

33、养或改进更新。料：原材料不符合工艺生产料：及时上报，要求。需要改进的应及时参与设计改进。法：对出现问题没有好的方法：分析原因找式或办法去解出应急过度措施及决而影响到生根治措施，并及时产或质量。上报。环：天气、环环：根据现状与境影响到生产分厂工艺技术人员或技术质量不一起对工艺标准参符合标准要求。数进行修改以适应段时间难以改变的环境因素影响。14 班班组质量物耗奖罚奖罚落实不质量物耗公布在组在公布 24 小时内统计到位，责任人不每日 10： 00 前公质到三 E 卡中，并同志清楚。布，废品不良品及量责任人；保证确准无时培训责任人。奖误。罚15班组建设对应的 7目标值难以与相关职能管理班项工作中，生产、物量化确定。员沟通明确可量化组耗、质量应分别是分项目责任难的考核目标。目厂的分解目标，班组以分配。质量：技术质量标对其分解成本班组目员；成本：经济核分标，明确相关责任人。算员；效率：统计解记要员；现场：班长；设备安全：安全设备员；全员参与：工会小组长。16物耗指标分解到各物耗分解不由班组技术质量工位责任判罚清楚，到位，判罚不员负责将物耗指标并对责任人进行培清，培训不到分解到各工位。训。位。严格按照市场链班组班组出现不良品及退次材料清一级上溯原则进行物时清理，严禁材料