物资供应商管理

1、供应商管理目录第一节：概述 . 2第二节：与供应商的双赢关系 . 3第三节：什么样的供货商是优秀的供货商 . 7第四节：供应商调查 . 9第五节：供应商的选择原则 . 11第六节：供应商管理体系 . 13第七节：供应商管理过程控制 . 17第九节：供应商开发 . 27第十节：供应商管理在采购过程中的应用 . 29第十一节：与供应商相处的艺术 . 33第十二节：厂代的管理 . 35第十三节 :现在公司的年会 . 37第十四节：附录 . 401/62/62第一节：概述在现在经济发展中，生产制造企业不可避免的要从其他企业采购设 备、原材料来进行自主品牌的生产，选择合适的供应商那里，确保合适 的品质，

2、在合适的时间， 以合适的价格， 购入合适数量的商品， 即5R ： 合适的供应商( Right Vendor )、合适的品质( Right Quality )、合适 的时间( Right Time)、合适的价格( Right Price )、合适的数量 Right Quantity )。要做到这 5R ，首先就要从管理供应商入手。通过对供应商的有效管理，与供应商一起协作取得成功的案例很 多，其中最出名的例子就是戴尔， 和戴尔做生意的统统都是最好的厂商， 例如：微创、广达电脑、人宝电脑、台达电子、光宝电子。戴尔电脑非 常重视伙伴关系，不会因为哪边供货便宜就哪边进行，也因此获得了与 伙伴之间的双赢关

3、系。戴尔虽然要求非常严谨，但是不会严苛。到今天 戴尔的一天营业额在 6500 万美金，戴尔能有今天的发展，离不开供应 商的协助。2/62/62第二节：与供应商的双赢关系供应商的管理是供应链采购管理中一个很重要的环节，它在实现准 时化采购中发挥着重要的作用。在传统的市场营销管理中有关系营销的思想，在物流与采购中同样 存在客户关系管理。但是，在供应链环境下的客户关系和传统的客户关 系有很大不同。在市场营销中的客户指的是最终产品的用户，而这里的 客户是指供应商，不是最终用户。另外，从客户关系的特征来看，传统 企业的关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系(法律性关系) 、合 作性关系。供应链环管理环境

4、下的客户关系是一种战略性合作关系，提 倡一种双赢( Win-Win)机制。2.1两种供应关系模式在供应商与采购方关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争 关系、合作性关系(或者叫双赢关系) 。两种关系模式的采购特征有所 不同。竞争关系模式是价格驱动。 这种关系的采购策略表现为：(1)采购方同时向若干供应商购货， 通过供应商之间的竞争获得价 格好处，同时也保证供应的连续性；(2)采购方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；(3)采购方与供应商保持的是一种短期合同关系。双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业 中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合

5、作 和协商协调相互的行为。主要表现为：(1)采购方对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加 快产品开发进度；3/62/62(2)通过建立相互信任的关系提高效率， 降低交易 / 管理成本；(3)长期的信任合作取代短期的合同；(4)比较多的信息交流。准时化采购采用的模式就是合作性的关系模式，供应链管理思想 的集中表现就是合作与协调。因此建立一种双赢的合作关系对于实施准 时化采购是很重要的。2.2双赢关系对实施准时化采购的意义供应商与采购方的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的， 只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才能得到彻底贯彻落实，并 取得预期的效果。从供应商的角度来说，如果不

6、实施准时化采购，缺乏和采购方的合 作，而库存、交货批量相对较大，在质量、需求方面都无法获得有效的 控制。通过建立准时化采购策略，把采购方的思想扩展到供应商，加强 了供需之间的联系与合作，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求 的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对采购 方来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到 提高，制造过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性 与柔性增加了。概括起来，双赢关系对于采购中供需双方的作用表现在：1)供应商方面 增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使

7、供应 计划更加稳定； 成功的客户有助于供应商的成功； 高质量的产品增强了供应商的竞争力4/62/62（2）采购方方面增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求； 减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互 惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言，是商业活动成功 的一个重要原则，没有信任的供应商，或没有信任的供应商都不可能产 生长期的合作关系，即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合 作关系的保证，没有长期的合作，双方就没有诚意做出更多的改进和付 出。机会主义和短期行为对供需合作关系将产生极大

8、的破坏作用。2.3双赢供应关系管理双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管 理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立 双赢关系以及维护和保持双赢关系上。1.选择合格的供应商要选择合格的供应商需要建立相关的制度和流程对供应商进行选 择，择优录用。2.供应商的激励机制要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效 的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要 体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同等，使供应商 和采购方分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。3.合理的供应商评价方法和手段要实施供应商的激

9、励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供 应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进5/62/62行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩 短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商， 和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。6/62/62第三节：什么样的供货商是优秀的供货商选择供应商，直接影响企业的生产与销售，对企业影响非常大，因此，选择优秀的供应商是非常重要的。然而什么样的供应商是合格的供应商？ 什么样的供应商才是优秀的供应商呢？3.1合格的供应

10、商应满足以下条件：(1)应该是依法成立的生产或销售企业，具有营业执照和国家认证资质；(2)具有足够的保证质量、数量的生产能力，以满足交货周期要求；(3)具有与所供产品相应的质量管理体系，具有保持质量稳定性和提 供产品维护、维修服务的能力；(4)供应商所提供的产应具有质量合格证、 产品使用性能检测合格证， 并符合使用要求；(5)供应商所提供的产品应符合国家有关法规要求，如对实行“生产许可证”或强制标准、强制安全认证的产品，应通过相应的认证；3.2优秀的供应商既要满足上述 5 个条件，还应具备以下特点：(1)供应物料的顺畅：使生产不会因为待料而停工。(2)进料品质的稳定：保障生产成品品质的稳定。(

11、3)交货数量的符合：使公司生产数量准确。(4)交期的准确：保障公司出货期的准确。(5)各项工作的协调： 良好的配合使双方的工作进展顺利。 即优秀的供应商要具有信誉可靠，价格公平，质量可靠，渠道稳定， 供货及时，配合良好，售后服务好的基本素质7/62/623.3另外，优秀的供应商还有以下几大主体：(1) 优秀的企业领导人：企业有了优秀的领导人，企业才能健康稳定 地发展。(2) 高素质的管理干部：企业有了高素质，有能力的管理干部，企业 的管理才有效率、充满活力。(3)稳定的员工群体： 企业员工的稳定性， 才能保证产品品质的稳定， 流动性过大的员工群体， 其产品品质会受到相应的影响。(4)良好的机器

12、设备：良好的机器设备，其产品品质更能加以保证。(5)良好的技术：企业不单要有素质高的管理干部和良好的管理，还 应有经验丰富有创新的技术人员，只有技术不断改善创新，才能 使产品品质更加有保障，材料成本不断下降。(6)良好的管理制度：激励机制的科学，管理渠道的畅通，以及各种 管理制度的健全，能充分发挥人的积极性，从而保证其供应商整 体是优秀的，其产品品质是优质的，其服务是一流的。达到以上标准的供应商才是优秀的供应商。8/62/62第四节：供应商调查要确定供应商的水平是否达到优秀供应商的标准，就要对供应商进行 调查，调查主要有以下内容：4.1 管理人员水平： 管理人员素质的高低。 管理人员工作经验是

13、否丰富。 管理人员工作能力的高低。4.2 专业技术人员素质的高低。 其技术人员素质的高低。 技术人员的研发能力。 各种专业技术能力的高低。4.3 机器设备情况： 机器设备的名称、 规格、厂牌、使用年限及生产能力。 机器设备的新旧、性能及维护状况等。4.4 材料供应状况： 其产品所用原材料的供应来源。 其材料的供应渠道是否畅通。 其原材料的品质是否稳定。 其供应商原料来源发生困难时， 其应变能力的高低等。4.5 品质控制能力： 其品管组织是否健全。 品管人员素质的高低。 品管制度是否完善。 检验仪器是否精密及维护是否良好。9/62/62 原材料的选择及进料检验的严格程度。 操作方法及制程管制标准

14、 . 成品规格及成品检验标准是否规范。 品质异常的追溯是否程序化。统计技术是否科学以及统计资料是否详实等。4.6 财务及信用状况：每月的产值、销售额。 来往的客户。来往的银行。 经营的业绩及发展前景等。4.7 管理规范制度： 管理制度是否系统化、科学化。 工作指导规范是否完备。执行的状况是否严格。 调查前要按照以上内容准备好相应的表格，调查时可直接将了解到的 信息填写到表格中去。10/62/62第五节：供应商的选择原则选择供应商并不是谁最优秀就选谁，而是遵循以下四项原则 : 即门 当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤

15、”的合 作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水 平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的 供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过 大，采购比例在供应商总产值中比例过小，供应商不会对采购方的订单 十分重视，使采购方往往在价格、生产排期、售后服务、弹性和谈判力 量对比等方面不能尽如人意；从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商 产能的 50%。如果仅由一家供应商负责 100%的供货和 100%成本分摊， 则 采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发 展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如

16、此，采购商在对某些供应 材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物 料的供应商数量最少要保持在 3 家，有主次供应商之分。这样也引入了 竞争，从而可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。同 时，还避免了在工作当中出现供应商因为各种原因，而停止供货，无法 临时找供应商的被动。采购方与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关 系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类 型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞 争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。而11/62

17、/62 在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应 市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密 的伙伴关系、更低的成本和更多的支持。对于实施战略性长期伙伴关系 的供应商， 可以签订“一揽子协议 / 合同”。在建立供应链合作关系之后， 还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发 现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。供应链战略管理还体 现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的 关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似 苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个 由优秀元

18、素构成的供应链。12/62/62第六节：供应商管理体系要做好供应商的管理，还要在制度方面加以规范。要求建立供应 商管理体系， 将供应商管理的理念和思路融入到体系中， 以制度来规范、 指导实践。6.1.建立供应商管理体系 建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购部 门、质量部门、 技术部门等的供应商管理工程师组成， 包括研发工程师、 相关专家顾问、质检人员、生产人员等。评审小组以公司整体利益为出 发点，独立于单个部门，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技 能。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督 机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策

19、过 程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购部门内部各项业务的流程遵守情况。6.2.供货商管理体系的应用 全面的供应商信息分为静态、动态两部分，静态信息（档案，客户 资信报告）反映合格供应商基本条件，而动态信息来自不断发生的业务 过程（采购执行、物资验收、物资使用等） ，动态信息是比较不同供应 商的最重要依据。这部分信息库必须依托信息管理系统的支撑。基于信息系统建立供应商评价体系，从供货期、质量、价格、服务 等方面定义不同权重指标及相应的指标计算方法综合分析，为比质比价 提供依据。全面的供应商信息管理提高了招标活动的效率和准确度。通 过建立供应商协

20、作关系，实现 物资超市 的管理思路，节约采购成本， 优化平衡库存资金。6.3.供应商管理体系的维护13/62/62供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境 的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体 现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。学习 型的组织通过不断地学习和改进， 对于供应商的选择评价、 评估的指标、 标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一 种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要 根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略， 对于供应商选择的原则和方法也亦然。供应

21、商管理体系需要遵从的十个原则： 总原则全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综 合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供 应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开 发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化 和科学化。稳定可比性原则： 评估体系应该稳定运做， 标准统一， 减少主观因素。 灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应 商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原则：供应商的规模与

22、层次和采购商相当。 半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的 50%，反对全额供货的 供应商。供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约 23 家，有主次供 应商之分。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。14/62/62学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术 都需要不断的更新。另外，在供应商管理中还可以应用“六 ”步骤。目前，多数公司 采用“六 ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减 少出现缺陷的机会。而美国 Raytheon 公司却将这种统计规则用于供应 商管理中。即控制供应链质量和衡量供应商合作水准。其“六 ”供应 商管理计划包括六个解决

23、步骤： 识别对象：确定可选的供应商名单； 成本评估：确定目标与所需资源； 优先排序：找出可行的方案并排出顺序； 特性分析：分析选定的方案；执行计划：完成项目； 成果评估：生成文档并找出有待提高的问题通过“六 ”的实施，可使公司及其供应商降低合作项目的实现成 本、估测节约幅度、计算回报率，以及确定项目执行的几个阶段。当公 司主要与军用系统供应商而不是元器件制造商进行合作时，许多时候无 法明确成及衡量指标。许多行业包括电子行业，都在尝试展开更大范围 的合作，但无法计算出这种努力到底有多大价值。这种成本的计算方法 多数是在为期两天的、与供应商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期 间，项目进程中的每个步

24、骤都建立起精确的数字指标，这通常是供应商 的管理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。其中的关键是，供 应商必须愿意让 Raytheon 公司获取所有的大量财务信息，包括有关人 工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。 Raytheon 公司并不相 应地反馈给财务数据， 但可以共享其它数据， 以及合作项目的实现成本。 Raytheon 公司让供应商详细了解其产品到达后所发生的数据， 以及在供15/62/62 应链中出现问题时其原因是什么。但并不向他们公开所有数据，而是提 供合作项目所发生的成本数据。以上是供应商管理体系维护过程中的原则和步骤，可以参考应用。16/62/62第七节：供应商管

25、理过程控制质量是企业的生命，要保证生产出合格的产品，必须要采购质量合 格的原材料。因此，供应商管理过程控制的核心是控制供应商提供产品 的质量。如何保证供应商提供产品的质量满足需方的质量要求？一般的 生产制造企业应从以下六个方面入手对供应商进行管理过程控制：1.过程控制方面首先是工艺过程控制。供应商为确保向需方提供质量可靠的产品， 必须根据产品的要求编制相应的工艺文件和检验文件，并按要求予以有 效地实施。供应商的技术和质量文件应包含产品所有特性的控制手段及 检验要求，包括与工艺过程稳定性有关的检查频度及所选择的检测、试 验设备和检查方法。为保证制造和装配过程处于受控状态，使过程的所 有关键特性处

26、于控制之中，供应商必须对工艺参数实施有效的动态监 控，具体应采用过程统计技术和 / 或过程连续监控记录等方法。其次是生产设施控制。供应商实施的生产工艺流程和使用的生产设 备，必须使生产的产品能够达到规定的质量要求，通过测量关键特性的 工艺过程能力进行评价。供应商必备的检具、量具和检验设备必须齐全 且状态完好，以保证产品在制造过程中的所有阶段均能符合产品特性要 求。检验设备的精度和校验必须按书面维护规程执行。如果供应商不具 备某些检查和试验所必要的设备，供应商必须向需方采购部告知无法检 查的特性以及准备委托试验的合格实验室的名称，并向需方相关部门提 交试验报告副本，必要时，试验报告副本必须与质量

27、合格证书等文件一 起提交，并在规定时限内保存好原始试验文件。当需方需要时，供应商 必须能表明在批量供货前，试验所得出的资料和检验设备早已投入到有 效使用中。17/62/622.成品控制方面首先是成品检验。供应商在产品完工后，必须按需方确认的产品 图纸及技术、质量协议中规定的验收条件，对产品进行成品入库检验， 并按要求作好标识。对有试验和特殊检测要求的产品，供应商还需对其 进行必要的台架试验和性能试验、特殊特性检测，并出具相应的试验或 检测报告。对所有发交需方的产品，在出厂时，供应商必须予以出厂复 检，并出具质量检验跟单。其次是成品包装和运输。产品包装方法的选择可能对产品质量有重 大影响。供应商

28、有责任向需方咨询，并按要求使用能保证所有产品无损 坏的到达其目的地的包装方法。 包装应做到牢固、 防撞击、防护与隔离， 能起到有效保护产品的作用。对已确定的包装方法的任何改动必须事先 获得需方的书面许可。 产品发交需方， 供应商必须采取可靠的运输方式， 谨防产品的磕、碰、伤等现象发生。再次是成品可追溯性标识。对于在需方技术文件上有可追溯性标识 要求的产品，供应商必须按以下方式进行处理：用相应的文件来规定可追溯性标识的方法 。用相关的工艺过程来控制产品的特性，以便保证 100%的合格性。建立相关制度， 能明确地标记出制造日期、 检查工号、 检查日期、 所用材料批号等，并能对每一批产品作确切的跟踪

29、。对于需方在技术文件上未作特别要求的其它产品，供应商也应自觉 地做好相应的追溯性标识，以便需方需要时能对产品的形成过程实现跟 踪追溯。3.质量问题处理方面供应商所供产品在需方进行验收、 装配、加工过程中发现不合格品， 供应商必须及时补货。供应商产品在需方（包括需方顾客）现场发生质18/62/62 量问题后，供应商必须及时安排应急解决措施。派人到现场处理并及时 解决。供应商必须重视需方的质量信息反馈，并按需方要求及时返回详细 的原因分析和整改措施。需方在未收到供应商的书面整改措施之前，有 权对供应商产品拒收，并在供应商下次供货时验证其整改程度。经抽样检验，供应商产品被判为不合格的，需方视不合格性

30、质做出 返工、让步接收、退货或就地销毁等处置，供应商应及时予以配合。对 供应商不合格产品原则上需方不作让步接收处理。如特殊需要，且不合 格产品经需方组织评审，并经需方顾客批准后，方可作让步接收。对直 接影响产品内在质量、 使用性能、明显降低使用可靠性且无法通过返修、 返工达到合格的零件，需方作就地销毁处理，供应商应及时亲临销毁现 场。同一产品连续 3 次接收抽样检验不合格，或出现批质量问题，或出 现本公司顾客反馈重大质量问题的，本公司要求供方限期整改，并有权 在整改期间暂停向供方供货。整改结束，由本公司组织评审小组到供方 生产现场进行复查、验证。合格后，继续供货，但减少供货份额。不合 格者，取

31、消供方资格。4.质量损失赔偿方面质量损失是指由于供应商产品质量不符合规定的要求，在入库验 收、制造或 / 和售后服务过程中所造成的所有经济损失。发生质量损失 时，一般要跟供应商一起制定赔偿原则。可以参考如下原则：凡因供应商提供的产品存在质量缺陷而造成需方的质量损失均由 供应商承担。质量损失的赔偿直接从需方应付供应商的货款额或供应商 在需方设立的综合质量保证金中扣除。需方在供应商产品入库验收中发现不合格时，应及时通知供应商来19/62/62 人挑选。 如供应商不能及时派人， 则由需方全数检验或加倍检验， 为此， 供应商应承担检验费用。在需方制造过程中发现不合格时， 按以下原则赔偿： 作报废处理的

32、，供应商应承担报废产品损失、相关联产品的损失 以及相应的加工损失费等； 报废零件用合格品调换的，供应商必须及时用合格品调换，最迟 必须在下批送货时用已经检验合格的产品调换，并承担相关联产 品的损失以及相应的加工损失费等； 作返工处理的，供应商应承担返工费、相关联产品的损失及相应 的加工损失费等；在需方售后服务过程中发现不合格时，供应商应承担用户（ 包括直接用户、中间用户、最终用户 ） 索赔费、信誉损失费、验证处理费及相 应的加工损失费等；供应商所供产品因不合格由需方作让步接收的，按以下原则赔偿： 不合格为一般项目者 , 扣除供应商当批货款的 5%； 不合格为重要项目者 , 扣除供应商当批货款的

33、 10%； 属需方工艺协作加工产品，经需方检验而作让步接收的，检验费 按供应商加工费的 10%予以扣罚。供应商未及时供货而导致需方停工的或供应商产品质量不合格而 导致需方产品交付的，供应商承担相关的损失。供应商所供的产品重复发生同一质量问题的，供应商应按以上赔偿 原则加倍赔偿质量损失。因供应商对需方反馈的质量信息没有按要求答复或原因分析、纠正 措施不到位的，应进行罚款。供应商所供产品在需方进货验收、装配、加工过程或顾客使用中发20/62/62 现不合格，供应商除承担相关的质量损失外，需方还将根据不合格情况 对供应商进行罚款处理。5.产品交付方面要有产品交付保证措施。凡属需方量产的产品，供应商应

34、建立储备 定额，定额标准不低于采购部门要求。供应商发交产品到指定地点，应确保交付时间的准时性，包装质量 的完好性，产品数量的正确性；凡因包装破损或包装不规范引起计数困 难等原因造成的缺件， 由供应商承担。 供应商应确保交付产品标识清楚， 在满足产品对包装的要求下，包装设计应考虑尽可能节约包装材料，可 再生利用， 减少包装废弃物， 确保交付产品装卸方便、 运输安全。若不能按期交付，供应商必须提前向需方提出延期供货申请，并对 不能按期交付进行原因分析，采取纠正措施。征得同意后，方可按确认 的日期、数量发交。当需方有要求时，供应商应建立计算机信息系统， 方便生产进度监控，及时收发要货计划和发运计划。

35、6.服务方面供应商应制定有针对性的用户服务规定，并组织实施。供应商应不 定期走访用户，主要就所供产品的装配状况、产品外观、包装质量、交 货期、服务质量、 交货价格等方面征求用户意见， 开展顾客满意度调查， 每年不少于二次，在此基础上有针对性的持续改进。供应商售后服务人 员应常亲临用户生产现场，及时掌握所供产品的使用情况，主动解决相 关的偶发问题，每月填写“用户服务报告” ，并经用户签字验证。针对 用户反馈或供应商自行发现的质量问题信息，供应商应在每月底予以统 计，每季度计算 PPM值（退货不合格数），并进行分析。对于需方有特别要求的服务，供应商必须对需方以电话或电传方式 反馈的问题，及时在“用

36、户意见反馈单” 上予以登记，并及时进行处理，21/62/62 反馈处理结果。不属供应商责任需对产品改进的，需方将提供帮助免费 服务。一般质量问题，供应商自接需方反馈的质量信息后，应按需方要求 的期限及时提供原因分析和整改措施，必要时派相关人员到现场进行处 理。重大质量问题，供应商必须在 24 小时内向需方答复应急措施，并 派员到需方指定的现场进行处理。供应商应根据需方要求，以售后服务的形式提供备品备件。22/62/62第八节：供应商评价考评第六节中我们提到要建立一个评审小组来控制和实施供应商评价，如 何对供应商进行考评呢？应针对供应商管理过程控制，从考评和奖励两个 方面来进行。1.确定考评方法

37、对供应商进行考评，由需方组建的专门的考评小组来进行，主要考查 供应商的质量保证能力、生产能力、交付能力、价格水平及信誉度、服务 等内容。对供应商的考评方法采用各单项考评和综合考评相结合的方式予以实 施。主要有现场质保体系等级考评、实物质量等级考评、供货业绩考评和 综合考评四项内容。（1） 供货业绩考评可以从以下三方面 供应商交付产品的合格率（以需方质量部门的质量统计报表为准） 98以上为合格，否则为不合格。供应商产品交付及时率（以需方采购部门的供应商供货业绩记录表 为准）为 100者合格，否则不合格。供应商服务到位率（以需方发出的“质量问题信息反馈单”和要求 供应商前来处理质量问题或有关事宜的

38、实现程度来评价）不低于 95者为合格，否则不合格。（2） 综合考评 为了更真实、客观、全面地反映供应商的总体状况，分别从供应商的质 量保证能力、生产 / 交付能力、服务能力以及提供应商品的价格水平等方面 建立相应的供应商综合评价指标（包含第四节中供应商调查的所有内容） 并根据各供应商的实际供货情况，逐一予以评价打分，最后结合各指标重 要度权数，得出其综合考评得分。供应商的综合考评得分由需方采购部门23/62/62 按季、按年予以统计，并及时向各供应商通报。其各评价指标的评价打分 标准举例如下：A.质量保证能力（得分范围为 0-100 分；权数为 0.35 ） 供应商所供产品一次入库批次合格率

39、100 作为得分基数。 需方生产过程中发现不合格，每次扣 1 分。供应商事故（供应商在交付产品时因延迟交付或交付后因质量问 题造成需方停产的）每发生一次扣 5 分。重复发生同类不合格问题的，每次扣 2 分。B.生产/交付能力（得分范围为 0-100 分；权数为 0.3） 供应商产品交付及时率（以需方采购部的供应商供货业绩记录表 为准） 100 作为得分基数。供应商事故 （ 供应商在交付产品时因延迟交付或交付后因质量问 题造成需方停产的 ） 每发生一次扣 5 分。提供产品未按包装规范包装的，每次扣 3 分C.服务能力（得分范围为 0-100 分；权数为 0.15 ） 评价得分基数为 100 分。

40、供应商对需方发出的“质量问题信息反馈单” ，不能在规定的时 间内给予答复的，每次扣 5 分。因供应商问题，未能及时到现场进行服务的或服务不解决问题 的，每次扣 5 分。D.产品价格水平（得分范围为 80-100 分；权数为 0.2 ） 评价得分基数为 100 分。高于同行业同类产品市场平均价的为“偏高” ，扣 20 分； 接近同行业同类产品市场平均价的为“平价” ，扣 10 分； 低于同行业同类产品市场平均价的为“偏低” ，不扣分。24/62/62E.综合考评得分综合考评得分 =质量保证能力评价得分 0.35 + 生产 / 交付能力评 价得分 0.35 + 服务能力评价得分 0.15 + 产品

41、 价格水平评价得分 0.22.对供应商进行年度奖惩首先，制定奖惩原则。为了更好地奖励先进、 鞭策落后， 各供应商需在需方设立一定数额 （按 各供应商年供货额大小和年度综合考评得分高低而定）的综合质量保证金， 由需方统一使用，并定期向各供应商通报使用情况。经综合考评，被评为年度优秀供应商的，需方将给予一定的奖励，并 在综合质量保证金中列支。经综合考评，最终定为不合格的供应商，需方 将没收该供应商当年度的综合质量保证金。若其质量赔偿额超过当年度综 合质量保证金的，则在需方应付该供应商的货款中扣除。其次，制定奖惩标准。经综合考评，评审合格的供应商，将列入需方合格分承包方名册；评 审不合格的供应商，需

42、方给予黄牌警告，且供应商必须制定整改措施，并 按需方要求限期进行整改，整改措施需报需方。整改期间需方暂停供应商 的供货；限期整改仍不合格的，需方没收其综合质量保证金，中止与供应 商的供货关系；经综合考评，供应商质保体系考评等级和实物质量考评等级均为 A 级 的供应商，优先推荐为需方当年度的优秀供应商。对过程控制好、产品质 量稳定、服务到位、价格适宜、供货及时且质保体系考评等级和实物质量 考评等级均为 A 级的供应商，可评选为“优秀供应商” ，发给“优秀供应商 证书”，并在下年度给予以下奖励：25/62/62 提升优秀分供应商所供产品份额。优先支付该供应商的货款。需方新产品开发时，该供应商可享有

43、优先研制和接受订单的待遇。对于经综合考评，评审不合格且经限期整改后仍不合格的供应商，需 方除没收其综合质量保证金外， 将逐步予以淘汰， 并重新选点。26/62/62第九节：供应商开发要圆满完成采购任务的第一步是要完成供应商的开发，选择合格的供 应商作为采购对象。结合前面 8 节内容，我们可总结出供应商开发的步骤 如下：1.对将要采购的物资进行分类：将重要物资和一般物资等按采购金额比重分成 ABC 三类。按物资成分或性能分类，如：塑胶类、五金类、电子类、化工类、包2.按照第四节内容编制供应商调查表3.搜集厂商资料：根据物资的分类，搜集生产各类物资的生产供应厂家， 每类产品在 510 家左右，填写

44、在供应商名单上。4.供应商调查：根据供应商名单 ，采购部门将供应商调查表传真至 供应商填写。5.按照第六节 6.1 内容成立供应商评估小组：由采购部门、质量部门、技 术部门等的经理、主管、工程师组成评估小组。6.进行调查评估： 根据反馈的调查表，按规模、生产能力等基本指标进行分类， 按 ABC 物料采购金额的大小，由评估小组选派人员按供应商调查表所 列标准进行实地调查。所调查项目如实填报于调查表上，然后由评估小组进行综合评估， 将厂商分类，按顺序统计记录。27/62/627.送样或小批量试验：对送样或小批量合格之材料评定品质等级，并进行比价和议价，确定 一个最优的性能价格比。8.供应商辅导：列

45、入合格供应商名册的供应商，公司应给予管理、技 术、品管上的辅导。9.追踪考核：每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计，并绘 制成图表。每隔半年或一年进行综合考核评分一次， 按评分等级分成优秀、 良好、 一般、较差几个等级。10.供应商筛选：对于较差的供应商，应予以淘汰，将其列入候补名单，重新评估。28/62/62第十节：供应商管理在采购过程中的应用物资采购过程中，如何加强对供应商的管理，对于采购活动的有效完 成起着至关重要的作用。那么，如何对供应商进行管理呢？ 一般要从选评 原则、选评依据、选评步骤以及对供应商的管理控制四个方面入手。1.坚持以下 5（1）按照符合合格供应商条件

46、进行选择供应商； 应该是依法成立的生产或销售企业，具有营业执照和国家认证资质； 具有足够的保证质量、 数量的生产能力， 以满足交货周期要求； 具有与所供产品相应的质量管理体系，具有保持质量稳定性和提供 产品维护、维修服务的能力；供应商所提供的产品应具备应具有质量合格证、产品使用性能检测 合格证，并符合使用要求；供应商所提供的产品应符合国家有关法规要求，如对实行“生产许 可证”或强制标准、 强制安全认证的产品， 应通过相应的认证（2）每种产品应选定三个以上的供货商，以利竞争和适应市场变化的（3）货比三家，择优录用。从质量、价格、交货周期对比中，选择优（4）价格在需方现阶段可接受的范围内，从相同质

47、量的产品中择廉。（5）动态评定。每年应根据双方合作的顺利程度，定期评价其可否继 续成为合格供应商，对合格者可在其生产能力范围内相应增大供货比例。 对于经过长期合作证明具有优势（供货及时、渠道稳定、服务好、质量有29/62/62 保障、资金承受能力强、工作支持力度较大）的供应商，要建立战略合作 伙伴关系。2.按以下 6（1）供应商的性质：有条件选择生产厂家直供的，以生产厂家为供应 商；若选择经营单位，优先选择一、二级经营单位为供应商，尽量减少中（2）货源的可靠程度：主要分析供应商的供应能力和信誉情况、是否 有能力满足所需物料的品种、规格及数量要求，以及在以往交易中的信誉（3）质量和价格条件：包括

48、质量是否稳定可靠，是否满足企业需求，（4）供应商的结算条件：包括结算方式是否灵活方便，是否有利于双（5）供应商的服务条件：包括周到的购货服务，如代装运、代发运、（6）供应商的其它条件：包括路途远近、交通是否便利；运输方式是3.按照以下步骤对合格供应商进行选评（1）物资采购部门调查供应商的产品质量、生产能力、以往业绩，搜（ 2）由采购员填写供应商业绩评价表 、供应商资格评审表报主管初审。必要时到供应商的现场对该单位质量保证能力进行现场审核，审30/62/62（3）经初审的供应商名单报物资采购部门主管领导审核，确定最终供应商名单，并录入合格供应商名单作为采购确定供应商的依据。未经4.对供应商的管理

49、控制（1）到货物资按规定进行验收，验收合格后，方可入库。要求供应商（2）对第一次供应重要物资的供应商， 除提供充分的书面证明材料外，供应商提供的样品需到质检部门进行检测，并出具相应的检测报告；小批量试用后，依据使用单位提供使用结果报告，决定是否投入使（3）若供应商产品发生一般质量问题，应由采购部门对其发出限期整改通知，在整改期间应进行严格的产品检验；若供应商产品发生较大质量问题或整改不力者，应由采购部门对其发出警告，并限期整改，同时在整 改期间暂停供货，整改后应重新评价；若供应商产品出现严重质量问题或（ 4）需要时，由采购方和供应方共同提取样品进行第三方检验，确定（5）当供应商生产条件发生变化

50、影响所供物资主要性能时，供应商应（7）每年年底或合同完成后，由采购部门负责组织相关部门对供应商 的产品质量、价格、供货能力、售后服务等进行综合评审。评价时按百分 制，质量指标所占权重 0.5 ，价格指标占权重 0.3 ，合同履约指标占权重 0.1 ，31/62/62 支持、合作与售后服务占权重 0.1 ，评定总分低于 60（或质量低于 50 分的） 应取消其合格供应商资格， 如因特殊情况留用， 应作书面说明。32/62/62第十一节：与供应商相处的艺术如何与供应商始终保持友好的合作关系并营造融洽的工作氛围？应在 选择好合适的供应商后，再通过巧妙的处理与其合作关系来完善对供应商 的管理。工作是人

51、在做。人都有七情六欲，人与人的关系最终决定一切。采购 人员与供应商关系的好坏，直接影响到工作。要让供应商听从你的指挥，就需要进行引导，并建立有好的人际关系。 主要从以下五个方面着手进行：1. 取得供应商的尊重：首先要在态度上尊重对方，留给对方合理的利 润，足够的生产时间，充分的改进空间，在某些情况下，要换位思考，不 要威逼，威胁对方。在供应商出现质量问题或交货延误时，首先要反省自 身对供应商的管理是否合理，前期工作是否准确到位，切勿一味斥责、责 怪、发泄，凡事协商处理。2. 建立友好的关系：心态端正平和，因为事实上绝大部分时候，采购 人员比老板难打交道。把供应商当成自己，他做好了，自己也做的好

52、，交 流随和随意，不要欺骗对方，是怎么样就是怎么样，一般不会有供应商故 意和采购人员过意不去。3.原则与灵活性：万事没有绝对，勿在两者之间走极端。做到原则性 强，做事有理有据，说话算话，同时也敢于承担责任。让供应商感觉哪怕 是扣款退货都是在帮助他扶持他，在其心中树立起值得尊重、信任的形象， 供应商心怀感激，工作自然积极主动，反过来，采购人员遇到难题，供应33/62/62商也会全力支持的4.引导与协作：对采购计划的安排应该与供应商充分协商，工作中善 于引导供应商积极配合，向有利于解决事情的方向努力。处理问题态度友 善，可以施加压力，但勿以客户身份强压。生产及交货应是双方密切配合， 不宜将所有的难

53、题抛给供应商，自己一方坐等。5.总之，通过跟供应商建立友谊，供应商会听从采购人员的指挥，并 高度配合，采购人员既轻松又高效，不仅得到领导的赞赏还交了朋友，这 样才能达到另外一个“双赢” 。34/62/62第十二节：厂代的管理电厂的设备中具备很多高精尖的技术，要顺利完成安装调试，要圆满 完成缺陷处理，都离不开供应商服务人员（即厂代）的现场指导。一个国 际电站 EPC总承包商在现场施工的执行的好坏是与厂代的支持分不开的。 怎么管理好供应商的服务人员，使倾其所囊为国际电站 EPC总承包商服务， 对现场至关重要。为此，我公司制定了设备厂代管理办法用以明确公 司承建工程设备厂家代表服务的管理流程，保证设

54、备厂家服务人员、时间、 满足工程建设需要，确保工程顺利进行；不断提高公司员工独立处理各类 技术问题的能力，提高工程项目管理的综合实力。具体流程如下： 工程部各专业工程师根据船运信息、设备到货情况、施工安装进度、 设备订货合同等要求提出工代服务申请 （ 项目部网上流程 ） ，并负责厂代在 现场的工作安排和填写厂代服务闭环 （ 项目部网上流程 ） 以便于厂代完成服 务后退场。物资部设备计划员负责将走完项目部流程的厂代服务申请上传至公司 网走 BPS流程，并与海外事业部物资部沟通联系厂家直到厂家工代按时到 场。海外事业部在接到项目部提出的工代申请后负责联系厂家提供厂代履 历资料报调度中心审核。设备厂

55、家在接到海外事业部相关通知后，应安排合格的现场服务人员： 了解合同设备的设计，熟悉其结构，有相同或相近机组的现场工作经验，35/62/62 能够正确地进行现场指导。服务人员名单确定后，海外事业部物资部负责 要求设备厂家在规定的时间内提交服务人员履历表 。工代进入现场后物资部设备计划员负责厂代在现场服务期间与专业工 程师的联系和沟通，工代现场服务完毕后，专业走项目部网上“厂代服务 闭环”流程，物资部设备计划员通知综合部负责设备厂代回国机票的确认、 购买。在此期间，项目部将厂代护照信息公开在项目部网页，一方面便于 大家了解厂代离开项目部时间，以便提前策划和准备厂代服务期间需要进 行的开箱数量，设备

56、安装调试运行、性能试验，以及根据技术协议安排专 项人员由厂代进行专门的指导培训，另一方面，当厂代在现场面临危险时 可以根据护照信息及时与国内取得联系，保证信息畅通无阻。为提高设备厂代在现场服务的积极性，项目部每月根据厂代在现场的 服务表现情况对设备厂代进行打分评价、考核和奖励。项目部工程部和物 资部共同为设备厂代进行打分评价，物资部负责汇总。对打分评价高的厂 代进行个人奖励；对打分评价低的厂代进行交流并实施考核。同时，总部 每年还要进行一次优秀厂代评选活动，项目部物资部可对现场服务表现优 秀的厂代予以推荐。另外，定期跟厂代进行交流，了解他们的工作生活情 况，还要站在厂代的角度来看问题，相互理解

57、，跟他们建立友谊。36/62/62第十三节 : :现在公司的年会要想不断地加大市场开拓、技术创新、精细化管理力度，必须得到各 供货商大力支持、配合，才能更好的完成设备和材料采购工作，以满足总 承包工程的需要，为此公司通过召开主题为“与您共同成长”年会，与供 应商等共同研究国际电站 EPC市场中面临的问题和解决的措施，探讨下一 步如何加强合作，实现“互利双赢、共同发展”理念。2009年和 2010年连续两年，公司在青岛举办了 “国际电站 EPC项目管 理研讨会暨年会”。 会上总结了公司 2009 年和 2010 年走过的道路，展望 了公司未来的发展宏图，丰富并延伸了“与您共同成长”的理念。持续、

58、 健康的合作应基于各方共同、协调、快速的成长，随着公司的事业步入中 高端市场，公司越来越清醒地认识到只有三公司的快速发展和成长将是孤 雁难飞、势单力薄。所以， “与您共同成长”将是公司今后相当长的时期内 需要一直坚持的理念。公司王鲁军总经理提出三项合作原则：一是共同事 业、携手开拓；二是坦诚相见、主动沟通；三是苦练内功、同步成长。2010 年年会还表彰了优秀的国际电站 EPC战略合作伙伴： 15家优秀供 应商，25 个优秀工代。面对 2010年的骄人成绩和更广阔的共赢天地，广大 合作伙伴欢欣鼓舞，对未来充满期待。另外， 2010 年年会单独设有专题会 议及分组讨论环节，就 EPC项目执行过程中

59、，各协作方在设备设计和储运、 设备质量和交货期限、物资的分包和外购管理、工程调试和运行、设计标 准和深度、技术资料的完备性和准确性等方面的问题，进行了深入的交流37/62/62 和探讨。年会重点交流了关于工程总承包项目实施过程中与供应商的相关 问题；分析监制的典型案例，以实例讲解“总承包（涉外）工程中的设备 监制工作”；例如：公司派监造部入驻供货商公司，督促其按期交货，并及 时检查设备型号，规格，数量是否符合海外不同地域的不同要求，采购部 门总结“海外工程总承包项目投标、供货应注意的问题” ；中东国家和印度 区域对设备技术参数和包装，运输等各方面有着不同的要求，且从国内港 口运输至海外通常需要

60、 20-25 天的海上航行时间，在此过程中难免会遇到 风浪，设备在船上会剧烈颠簸，这就要求厂家在对设备进行包装时，不同 设备采取不同包装方式，木箱包装设备需选择材质坚硬的胶合板，且四周 加定角钢进行稳定，采用胶合板包装的另一优势是无需提供熏蒸证书，为 国外项目清关提供便利，其次框架包装的设备需采用槽钢进行包装，以增 加其强度；对于铁箱包装，要尽量满焊，增加包装强度，还要用框架加大 底部和顶部的抗压能力。有海外管理经验的负责人介绍海外工程设备供货 的经验、教训和心得体会。首先以阿曼项目部业主拒收第一船设备为例， 告知各供应商，必须加强设备的包装及防腐、防锈、防蚀，且唛头要坚固 清晰，务必不能出现