企业人力资源管理外包现状分析

1、企业人力资源管理外包现状分析一、 前言20世纪 90年代，外包作为一种战略转变才盛行于许多欧美公司， 1993 年，外包研究会 ( The Outsourcing Institute)在纽约成立，标志着外包战略的理论研究与实践进入了新的阶段。 企业外包已成为企业价值链的一环， 具有实质的策略重要性。 越来越多的企业主管 将外包视为重塑企业架构的方式， 跳出以往垂直整合的模式， 创造出更有弹性、 专注核心业 务的企业，凭借外包来强化核心业务和改善客户关系。国外HR人员与员工的比例通常是 1: 100，而在国内这个比例却在 1: 30左右。因为国 外企业已纷纷将部分人力资源工作进行外包管理， 从而

2、摆脱繁琐的事务性工作， 将注意力集 中在核心工作。目前人力资源外包市场的平均增长速度已经超过了中国GDP平均增长速度的一倍半 1 。根据对北京、上海、广州和深圳四个地区数百家企业所做调查显示，59.2%的企业认为人力资源外包可以提供高质量的人力资源管理服务，55.1%的企业认为人力资源外包是一个很好的人力资源管理方式。约 75%的本土公司还没有实施任何人力资源管理信息化解决方案，而人力资源外包管理这一概念还刚刚被引进不久，正处于起步阶段2 。但同时，相当多的跨国公司、中国本地公司，以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度， 令其具有广阔的市场前景。北美地区是世界上业务外包的发源地，全球

3、外包业务的60%发生在北美。据 IDC 最新的报告显示， 2002 年全球人力资源服务开支总额为 612 亿美元，比 2001 年增长了 9.6%，到 2007 年将增长到 1033 亿美元，混合年增长率将达到11%。从地区看，美洲现在和将来一直到 2007 年都是对全球人力资源服务开支贡献最大的地区。其次是欧洲、中东和非洲地区。 亚洲地区份额最小， 但是未来增长率是全球最高的。 人力资源业务外包将继续是人力资源服 务消费中增长最快的领域。人力资源部门的职能要扮演战略性人力资源管理、变革管理、提供人力资源管理服务、 员工激励等四大角色。但由于面临时间、 精力、经费和人员等方面的资源约束，必然要

4、求对 人力资源管理部门的职能有效性和战略价值进行分析， 并在此基础上实现职能中心的转移和 职能的优化调整， 为企业带来最大的价值。 目前， 大多数人力资源管理部门正在通过业务外 包来达到改善的目的。企业人力资源管理外包现状（一）中小企业人力资源管理工作存在的问题我国中小企业的数量惊人， 根据相关数据， 深圳市平均每天产生近 100 家初创的中小企 业，中关村也平均每天诞生 20 家初创的中小企业。这些企业分布于各行各业，但总的来说 共同问题是：1. 管理效率低下，管理成本高。2. 人力资源管理制度不完善。3. 员工的企业忠诚度较低，人才流动性较大。4. 企业文化尚未建立成型。这些问题都是由中小

5、企业的特点导致的， 中小企业没有精力也没有能力做好自己的人力 资源管理， 而人力资源管理的重要程度对一个企业来说不言而喻， 为了打造自己企业的核心 竞争力， 将自己不擅长的职能性业务外包出去， 就成为了中小企业人力资源管理工作改善的 有效途径，也为中小企业在发展过程中核心竞争力的打造提供了可能性。外包英文一词直译是“外部寻找资源” ，指企业在内部资源有限的情况下，为了取得更 大的竞争优势， 仅保留其最专业化资源予以整合， 达到降低成本、 提高绩效、提升核心竞争 优势和增强企业对环境应变能力的一种管理模式 3 。（二）我国人力资源管理外包现状1. 人力资源管理外包现状在我国 , 人力资源管理外包

6、正处于起步阶段 , 但已表现出高速的成长和巨大的市场潜力 成为企业人力资源管理发展的新趋势。一方面 , 从事人力资源管理外包的企业越来越多 , 由 以往主要分布在高科技产业中的跨国企业、 合资企业延伸至各行业中的国有企业、 民营企业 ; 另一方面 , 外包的范围和内容也越来越广泛。从早期的人事档案管理、员工招聘、培训、绩 效考评等行政性、事务性工作 , 扩展到中高层主管的甄选、员工激励、员工开发等战略性工 作层面。我国各级人事部门对人事外包进行了积极的探索和实践。一项 2004 年度中国人力 资源外包使用情况调查显示 , 有 71.13%的企业还没有使用过该种服务 ; 有 9.18%的企业表示

7、 正准备使用 ; 另有 14.11%的企业正在使用 , 还有 4.18% 使用过的企业已因某些问题而放弃使 用4。而大多数还没有尝试人力资源管理外包的企业中，中小企业占绝大多数。2 我国现阶段的人力资源管理外包发展呈现出以下两方面特点：(1) 显示出高速的成长性和巨大的市场潜力 , 得到越来越广泛的关注和采用。 由此可见 , 我国人力资源外包的覆盖面还相当窄 , 表明在这一领域还存在不少问题 , 企业放弃使用的原 因也有待进一步研究解决。 尽管由于起步较晚 , 发展水平低、 信用度差等原因 ,人力资源管理 外包在我国的发展较不成熟 , 但它为我国企业的改革提供了一种新的思路 , 有赖于企业在实

8、 践中不断探索完善 5 。(2) 发展水平和发展程度还比较低 , 存在不少问题。人力资源管理外包这一概念还刚刚 引入我国不久 , 目前发展水平和发展程度还比较低 , 尚处于摸索和实践阶段。三、人力资源管理外包的作用在上一部分里， 说明了中小企业人力资源管理工作的众多不足， 中小企业想要走向成熟、 发展壮大， 迫切需要打造自己的核心竞争力， 人力资源管理外包的优势可以帮助中小企业在 打造核心竞争力的过程中更好地关注核心业务， 让人力资源部门更多地关注战略性职能， 接 下来将就人力资源管理外包能给企业带来的作用进行详细说明。(一) 人力资源管理外包的产生根源1. 企业人力资源管理细化的产物 人力资

9、源管理外包实质就是劳动分工的进一步延伸，通过部分职能外包，在降低管理的 复杂程度的同时，也有助于提高人力资源中介组织的专业化效率。2. 战略人力资源管理角色转变的要求 传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面， 一种是作业性的， 另一种是战略性的。 很多企业的人力资源部门都受困于繁重的人事基础工作而无暇顾及提升企业核心竞争力的 相关工作，外包事务性工作给他们带来了一种可能性。3. 战略人力资源管理思想渗透的产物 人力资源部门的职能要扮演战略性人力资源管理、变革管理、提供人力资源管理服务、 员工激励等四大角色。但由于面临时间、 精力、经费和人员等方面的资源约束，必然要求对 人力资源管理部门的职

10、能有效性和战略价值进行分析， 并在此基础上实现职能中心的转移和 职能的优化调整， 为企业带来最大的价值。 目前， 大多数人力资源管理部门正在通过业务外 包来达到改善的目的 6 。图3-1外包的动因（二）人力资源管理外包的作用1. 可以降低成本，节约时间由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，同时，中小企业 也为此耗费大量的人力、物力和财力，如果企业能将这些作业性的人力资源管理工作外包给 专业的公司来做，必然会降低管理成本、节约时间。很多中小企业不愿意投入外包的成本， 是因为他们不相信外包可以降低他们的总成本，这个思想意识的转变需要一个过程。人力资源管理外包对于降低企业的管

11、理成本有着明显的作用7,主要体现在：（1）可以提高人力资源程序的效能，并且公司不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台，经营成本因此全面下降。（2）由外包获得由于专业化分工带来的成本节约还可以凭借服务商服务于众多企 业的规模效应进一步降低成本。（3）可以降低企业付给雇员的直接薪酬和福利，电脑硬软件系统的费用，办公费、管理费、培训和发展费用、员工离职所带来的风险以及人力资源管理 部门处理日常事务的时间成本。2. 聚焦战略职能，提高核心竞争力。有研究表明，人力资源管理活动中的事务性活动通常占了全部人力资源管理活动的65-75%，而直接影响企业长远发展的战略性人力资源管理活动仅占30%左右；如果

12、通过人力资源管理外包，一般认为至少可以通过交易减轻50% - 60%的人力资源工作负荷，转而集中精力专注于战略人力资源职能建设。组织不能关注其价值链的所有环节，只能集中力量于组 织的战略核心和高附加值活动 ，因此在激烈竞争环境下，组织将非核心因素排斥在组织以 外有利于提高其自身的竞争力企业把其中琐碎的、不涉及本企业机密的部分工作外包给专业若不注重的公司来做，利用有限资源，专攻自己的特长。中小企业的核心竞争力往往不强, 打造核心竞争力， 就无法在激烈的市场竞争中占得一席之地。 而把注意力集中到核心竞争力 上的方法就是把一些事务性工作外包给专业的外报服务商。3. 可以精简机构，提高企业效率通过人力

13、资源管理外包， 可以使中小企业的人力资源管理部门从繁琐的任务中释放出来， 关注于附加值高的专业工作。使高层管理者减少处理较不重要事务的时间，提高企业效率。4. 可以获得专业服务，提高本部门的能力 外部服务机构能够帮助中小企业建立完善的人力资源管理制度 , 比如制度清晰的工作 说明书和岗位规范 , 建立人力资源管理信息系统等。 通过与优秀的外部服务者签订长期合约 实际上相当于拥有了大企业的人力资源部 , 使管理体系更加科学、 规范。 外包还能避免一些 中小企业内部人为的不公正因素 , 特别是涉及个人利益的工作 （ 如员工的薪酬福利制度、裁 员） 。外包后能有效的遏制 “人情面子” 等不良现象的发

14、生 , 加强员工对人力资源管理部门 工作的信任度和满意度 , 从而对企业人力资源管理工作的规范性、 公证性和科学性起到一个 促进作用。四、中小企业尚未尝试人力资源管理外包的原因人力资源管理外包可以为企业节省如此多的成本， 带来如此的高效， 而众多中小企业仍 然在犹豫是否应该将自己的人力资源管理外包出去，这是存在诸多现实原因的。（一） 人力资源管理外包意识不强 中小企业在由小做大的过程中， 并未意识到人力资源管理外包的重要性甚至根本对人力 资源管理外包不了解。必须认识到的是，我国的中小企业确实存在一定的“先天不足” ，例 如：部分中小企业管理者以及员工的素质不高、企业管理制度的不完善和不规范等。

15、另外， 由于人力资源管理外包这种方式在国内还处于刚起步阶段， 市场发展也并不成熟， 很多中小 企业对其不了解也是正常的。（二） 中小企业不了解外包决策的方法2004年度中国人力资源外包使用情况调查显示8 ，大约参与调查的 10%的企业正准备进行人力资源管理外包， 而如何决策人力资源管理外包是否适合自己的企业， 如何根据自己企 业的实际情况决策将哪些人力资源模块的业务进行外包，都成为了摆在这些企业面前的问 题。（三）人力资源管理外包存在一定的风险同样根据 2004 年度中国人力资源外包使用情况调查显示， 4.18%的参与调查的企业采用 过人力资源管理外包，但是因为种种原因，已经放弃了这种方式。

16、这正是原因，在人力资源 管理外包过程中确实存在一定的风险，如果有些问题处理不好，不仅不能体现外包的优势， 达到外包的目的， 反而会对企业造成负面的影响。 很多企业在考虑要不要采用人力资源管理 外包这一策略时，也会因为顾忌风险而放弃。很多中小企业主一直在探索适合自己企业生存发展的人力资源管理方式， 他们也很想通 过人力资源外包提升自己的核心竞争力， 使自身的人力资源管理走向完善和成熟， 但是， 我 国的人力资源外包市场处于起步阶段，确实存在很多问题，下面将从劳动者、企业、外包商 三个角度来阐述人力资源管理外包可能带来的风险。1. 从劳动者的角度首先， 被外包的劳动者与正职劳动者不公平待遇问题。

17、受派劳动者往往从事的是替代性 的工作， 受派单位给予派遣劳动者的劳动条件一般较正职劳动者的条件差， 受派公司的一些 福利往往也享受不到。 其次， 雇主责任不明问题。 劳动法及其相关法规都是以用人单位与劳 动者订立劳动合同且由用人单位本身指挥监督劳动者为基础所构成的劳动关系。 人力资源外 包造成雇佣劳动与使用劳动相分离， 派遣劳动者在劳动过程发生的事故与纠纷往往没有明确 的法律加以规范， 当事方也约定不清， 有可能产生无人负责状态， 无法保障派遣员工的合法。 肯德基轰动全国的人力资源外包纠纷案很好地证明了这一点。2 从企业的角度（1）可控性问题实施人力资源外包 , 就意味着企业的部分或全部人力资

18、源职能将由外包商来完成 , 而外 包商是一个独立运作的团体 , 即使不断监控和评价外包商的工作 , 也难免会有偏差 , 甚至到失 控的局面。如果不能很好地与外包服务商进行合作， 或者双方在思维上出现较大的不统一时， 就会导致不仅不会提高管理效率， 反而使效率变得更为低下 9 。在* 人力资源公司实习期间， 和一些接受人力资源外包的企业进行了较多接触， 对方是中国一流的企业， 拥有规范的管理 制度和体系，但在工作过程中，有时仅仅因为双方的信息不畅通，或者沟通的效果不够好， 就会出现很多小问题， 例如， 有一次仅仅因为双方的一个时间点没有契合， 就导致了整个一 个产品线的工资没有当月到达， 如何避

19、免这些问题， 需要外包接受者和外包供应者一起努力 实践。（2）与员工的利益冲突问题企业的任何一次变革都会遇到各种各样的障碍 , 从原来传统的人事管理转换到人力资源 外包,必然会影响到人力资源部门的一些员工的自身利益 , 处理不当 ,会影响员工的工作积极 性。在实施人力资源管理外包的过程中， 如何与员工进行内部有效沟通， 是外包管理的一个重要课题。（ 3）文化差异问题对跨国服务代理来说 ,国与国之间的文化差异是首先值得注意的问题 , 处理不当会直接 影响服务质量。 对每一个企业而言 , 都有其独特的企业文化 , 服务商能否快速的融入所代理的 企业的文化 , 也将直接影响服务质量。如果处理不当 ,

20、 甚至会破坏企业文化。3. 从外包服务商的角度 首先，中小企业的业务量不大，得不到特别大的收益；其次，中小企业很多制度不够 完善， 不够专业，同中小企业合作， 外包服务商需要冒一定的风险。很多中小企业的管理制 度都相当不完善， 很多企业的领导者对人力资源管理并没有概念， 对劳动法 都不太了解， 甚至不乏有少数极不正规、 想要欺骗、 剥削劳动者的企业。 一些企业特别是一些制造类的中 小企业的一线工人文化素质比较低下， 这都必然会给人力资源管理外包的过程中带来一定的 问题。根据 * 人力资源公司的一些实际经验， 在给很多本土大型企业的人力资源外包服务中， 都碰到了很多因为员工素质较低， 难以与之沟

21、通合作的问题， 这种现象对于员工素质更为低 下的中小企业来说更为普遍，也必然会有更大的困难。（四）人力资源管理外包市场的不规范1 缺乏合适的外包供应商 中小企业在意识到要将人力资源管理进行外包的时候，却很难找到合适的外包供应商。 这也是由于我国的人力资源管理外包发展较晚造成的， 除了上海、 北京等几个特大城市， 别 的城市很少有专业的能从事人力资源管理外包的咨询类公司， 这也导致了很多时候， 当企业 主想要外包了， 却在市场上找不到他们可以信任的专业公司进行合作， 随着外包行业的进一 步发展，相信众多专业的外包的咨询公司也会逐渐成长。2 相关法律法规的不完善人力资源管理外包是个新兴行业， 在发

22、展过程中， 因为很多都是空白， 所以除了借鉴国 外经验，很多时候，企业主在摸索，外包公司在摸索，相关立法部门也同样在摸索。在新的 劳动法 中，国家立法部门已经开始关注到人力资源管理外包这一领域， 并开始为之订立 了一些法规。 随着经济和法律制度的逐渐发展， 这一行业的立法必然会越来越规范， 来保障 企业和外包服务商双方的利益。如新劳动法 （草案）第十二条明确规定 : 劳动力派遣单位 有责任督促接受单位执行国家劳动标准和劳动条件。 劳动力派遣单位应当与接受单位订立劳 动力派遣协议， 约定对被派遣的劳动者的义务的分担方式， 并将劳动力派遣协议的内容告知 被派遣的劳动者 10 。五、如何解决人力资源

23、管理外包中的问题人力资源外包可以给企业带来如此多的实际效益和竞争优势，我们不能因为它在发展不完善阶段存在一定问题就忘而却步，甚至对其否定。针对上一部分提出的中小企业并未尝试人力资源管理外包的诸多原因，接下来将给出对应的解决方案。（一）加强中小企业对人力资源管理外包的认识加强企业对人力资源管理外包的认识将必然经过一个过程，随着这一市场的逐渐成熟，人力资源管理外包理论的进一步成熟，外包商努力地宣传自己和开拓市场，也随着中小企业管理者素质的逐步提高，中小企业将慢慢了解人力资源管理外包给他们带来的切实效益，逐渐懂得怎么规避风险、通过外包打造自己的核心竞争力。（二）人力资源管理外包决策方法1. 决策是否

24、应该外包中小企业对人力资源管理外包的决策应分为两步走， 首先，应该利用一些衡量指标对企 业自身进行分析，从而决定是否该采用人力资源外包这一策略。 那么什么时候应该外包而什 么时候不该外包呢？如果一个企业的人力资源部门（在中小企业可能归为行政或总务部门）大部分的工作时间都受困于工资、福利、档案等事务型人事工作，而无暇关注更为重要、与核心竞争力关系更紧密的一些管理职能，那么，该企业应该将自己的人力资源业务外包1翰威特咨询公司对亚太地区的424家公司进行了一项人力资源管理外包调研，结果发现，50.5%的公司认为将人力资源工作付诸外包管理的首要原因在于强化主营业务。埃森哲公司曾经对全球范围的 26个曾

25、经运用人力资源管理外包服务的组织进行了调查， 65%勺组织 与业务外包服务伙伴建立了协同合作的关系， 共同建造高效的功能性和辅助性运作， 使之与 世界先进水平保持同步。通过协作性外包，这些企业在过去的10年中，成本平均降低了 50% 同时，企业在竞争技能、服务水平以及对市场变化的应对能力等方面都获得了显著的提高 12。表5-1人力资源管理外包决策的影响因素13外包决策影响因素符合目标的雇主比例（%符合目标不符合目标还不能断定改进成本效益82513降低管理成本75817改进客户服务701911调整人力资源管理职能方向，聚焦于战略规划661519使企业聚焦于核心业务632116降低企业日常管理费用

26、8299控制法律风险/改进遵守法规的情况53398使管理成本更明确4544112.决策应该外包哪些业务其次，应该外包哪些业务模块。Lever认为人力资源由6个项目组成14:招聘、工资处理、福利、培训、HR信息系统、薪酬。这六个职能是人力资源业务的核心。当然还有许多 其它职能比如战略规划、绩效考核等。这些管理职能大致可以分为三个层次：事务型、职能型、战略型。事务型指传统人事管理职能，如工资、福利、档案等，这是人力资源的最事务性的工作，它属于人力资源工作的“保健因素”，如果没有人事性工作，中小企业的人力资源管理无法进行，而它的完成对企业的核心能力的增强没有直接作用。职能型指人力资源管理中的招聘、培

27、训、薪酬、绩效考核等基础性的工作，这是人力资源管理的基础。 战略型是人力资源管理中具有创造性的工作， 比如人力资源规划、企业文化等战略职能，需要根据企业未来的发展和劳动力市场状况决定 企业人力资源发展，通过一些具体的人力资源工作形成员工共有的价值观，加强凝聚力，提高企业运作效率。一般说来，事务型人力资源职能外包的可能最大，即工资、福利、档案等 业务，其次是职能型业务，即招聘、培训、薪酬、绩效考核等具体职能，战略型即人力资源 规划、企业文化等人力资源活动中最不可能外包。尤其中小企业在发展初期在可能还没有自己完善的人力资源规划、企业文化，所以更加不可能外包。另外，也要根据企业的实际状况进行选择，比

28、如，某中小企业在发展中无法很好的完成绩效考核工作，没有专业或有经验的人士从事这方面的工作，那就应该选择将此业务外包。以H公司的外包案例来说：薪酬设计对于H公司来说是人力资源管理的新难题。H公司的薪酬体系必须遵循员工职位工资差别，对于不同职位的员工采取不同的薪酬政策。同时，H公司的薪酬体系必须做到防止公司富有经验的高级技术人员流失，同时还能为将来吸引高水平的技术人员做准备。基于以上难题，H公司可以寻求咨询公司的帮助，设计出科学合理的薪酬体系。A公司将人力资源管理信息系统的建设和维护等外包给某专业外包公司，这样，A公司不必自己培养许多技术人员，不必大量投资于信息中心的建设和运营，这样就降低了信息系

29、统的运营成本；还可以节约人力资源管理成本和时间，聚焦人力资源管理战略性业务， 增强了该公司的核心竞争力。（三）如何规避人力资源管理外包的风险衡量外包商的标准主要应从以下几方面考虑 : 外包商的声誉、 财务稳定性、 行业内经 验是否具有共享价值观等。在经过系统全面的分析之后，再慎重地适合自己的合作伙伴。在与外包商签订合同时 , 提高合同的完善度和针对性 , 如在合同中明确外包方的责任、 费用 明细表、服务水平和终止权利等细则 ， 企业必须依靠有法律效力的外包合同来约束外包商的 行业 ， 有效地降低外包风险。 在外包实施过程中 ， 企业应加强监督 ， 加强与外包方的协作 沟通 ， 与外包商建立一种

30、积极的合作的关系 ， 形成互动的局面。 在外包结束时 ， 对外包效 果进行及时和全面的评估。 HR外包最主要的目的就是为了提高效益 ，节约成本，也就是要 进行成本效益分析。 这时企业不能只关注成本的降低 ， 如果降低了成本也降低了效益 ， 则更加 得不偿失。要通过综合的评价分析预计企业实施人力资源外包后达到的成本/利益 企业原来的成本 / 利益 17 。中国的中小企业在选择服务商的时候可以通过与国外服务商的综合评价 分析进行对比 ， 因为国外人力资源外包业务发展相对成熟完善 ， 有一定的参考价值。2 员工问题方面 18面对变革，不同的HR员工反应不一样，企业应根据具体情况进行处理。在实施人力资

31、源 外包之前，企业应该加强员工对 HR外包的认识与理解，有问题及时沟通。3 失控问题 19企业在实施外包之前就应该考虑这个问题 ， 且在制定外包细则的过程中对预计可能出现 的问题有针对性的制定对策方案和解决办法 ， 并对实施的过程进行监控 ， 对随时出现的问题 进行处理并不断的预计可能出现的新的问题 ， 制定新的解决办法 ， 尽可能的减少失控的风险。（四）对人力资源管理外包市场规范化的一点建议 人力资源管理外包作为一个新生事物 ， 目前还存在市场不够规范 ， 相应的组织管理还 不够健全 ， 企业还缺乏有效应对相应风险的能力。 由此 ， 从增强企业人力资源管理外包规范 化与有效性的角度提出以下建

32、议 :1 从外部环境看 ， 政府应尽快出台相应法律、 法规规范人 力资源管理外包市场。以避免人为的非正规操作 ， 尽快形成健康规范的竞争市场和公平高效 的竞争环境。 20 2从人力资源管理外包行业来看 ， 有必要形成外包行业协会或行业组织机 构， 建立行业内的自我监督、 规范机制。 对行业内的各外包机构提出统一的服务标准、 服务 资质和服务质量要求 ， 致力于新技术、 新方法的交流与发展 ， 改变目前市场上外包机构鱼龙混杂的局面。六、结论中小企业的发展壮大必须充分发挥自己的核心竞争力， 把自己充分的精力投入到主营业 务的发展中， 人力资源的规范化和专业化往往已经成为我国中小企业发展的瓶颈， 所以， 把 人力资源管理外包给有专业资质的外包服务商， 是企业提高核心竞争力的有效途径。 在外包 过程中，因我国人力资源外包市场的不规范和法规制度的不完善，会存在诸多问题，但是， 我们的中小企业应该看到的是， 在这个行业的发展过程中， 人力资源外包这个市场在逐渐走 向规范和成熟， 所以，中小企业应该敢于走出外包之路， 并选择适合自己的方式， 让企业走 向壮大。参考文献1 崔毅. 人力资源管理 M . 上海人民出版社 . 2002.2 陈利明 . 人力资源外包 J. 人力资本 .200