管理学原理（组织篇)

1、. 第三篇 组织篇 组织结构设计组织结构设计 人员配备人员配备 组织运行与组织变革组织运行与组织变革 . 第八章第八章 组织结构设计组织结构设计 n组织概述组织概述 n组织结构设计概述组织结构设计概述 n组织结构设计的内容组织结构设计的内容 n常见的组织结构形式常见的组织结构形式 n正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织 . 第一节第一节 组织概述组织概述 一、组织的含义一、组织的含义 n在管理学中，组织有两方面含义在管理学中，组织有两方面含义： 1.1.作为作为实体实体的的组织组织是指人们为了一定目标的是指人们为了一定目标的 实现而进行合理的配置和协调实现而进行合理的配置和协调, ,并具有

2、一定边并具有一定边 界的社会团体界的社会团体. . 2. 2.作为涉及作为涉及活动过程活动过程的的组织组织是指为了实现组是指为了实现组 织目标对组织的资源进行有效的配置的过程织目标对组织的资源进行有效的配置的过程. . . 学者们对组织的定义学者们对组织的定义 n组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不 同层次的权力和责任制度，从而构成的人的集同层次的权力和责任制度，从而构成的人的集 合。合。 韦伯韦伯 n组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调 的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量的关系，是两个以上

3、的人自觉协作的活动或力量 所组成的体系。并认为组织的三个基本要素是信所组成的体系。并认为组织的三个基本要素是信 息交流、协作意愿和共同的目的。息交流、协作意愿和共同的目的。 切斯特切斯特巴纳德巴纳德 . 学者们对组织的定义学者们对组织的定义 n组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有 机整体机整体 系统管理学派系统管理学派 n组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职 位结构。位结构。 哈罗德哈罗德孔茨和海因茨孔茨和海因茨韦里克韦里克 . 二、组织实体的类型二、组织实体的类型组织类型组织类型 分 类 标 准类

4、 型分 类 标 准类 型 按 组 织 的 性 质 经 济 组 织 政 治 组 织 文 化 组 织 群 众 组 织 宗 教 组 织 按 利 益 受 惠 互 利 性 组 织 服 务 组 织 实 惠 组 织 公 益 组 织 按 社 会 功 能 以 经 济 活 动 为 导 向 的 组 织 以 政 治 为 导 向 的 组 织 整 合 组 织 模 型 维 持 组 织 按 人 员 顺 从 度 强 制 性 组 织 功 利 性 组 织 正 规 组 织 按 组 织 的 形 成 方 式 正 式 组 织 非 正 式 组 织 . n明确完成目标所需的活动并加以分类明确完成目标所需的活动并加以分类 n对实现目标的必要活动

5、进行分组对实现目标的必要活动进行分组 n把各组分派给有权力的管理人员领导把各组分派给有权力的管理人员领导 n制定有关协调的规定制定有关协调的规定 n根据环境变化及组织发展进行组织变革根据环境变化及组织发展进行组织变革 . . 四、组织工作的内容四、组织工作的内容 n组织结构设计组织结构设计 n组织力量的整合组织力量的整合 n组织变革与发展组织变革与发展 . 第二节 组织结构设计概述 一、组织结构设计的概念 把为实现组织目标而需要完成的活动，划 分为若干性质不同的活动，并依据其相似 性和相近性，组合成部门，并确定各个部 门职责和职权的过程。 也就是对组织内的管理层次、部门和职权 进行合理的划分的

6、过程 . 组织结构有三层含义：组织结构有三层含义： 即复杂化、正规化和集权化。即复杂化、正规化和集权化。 复杂化是指组织分化的程度。复杂化是指组织分化的程度。 正规化是指组织内部的人员行为规范化的程度。正规化是指组织内部的人员行为规范化的程度。 集权化是指决策制定权力掌握在什么人手里集权化是指决策制定权力掌握在什么人手里。 . n组织设计：提供组织系统图组织系统图和编制职务说明书职务说明书， 形成组织手册组织手册 组织工作职能的内容和范围： 各项业务活动加以分类组合 划分出不同的管理层次、部门 职权授予 调整和变革 . . 二、组织结构设计的依据 1.企业战略 n不同战略要求开展不同的业务和管

7、理活动，不同战略要求开展不同的业务和管理活动， 由此影响到管理职务和部门的设计由此影响到管理职务和部门的设计 n战略重点的变化引起企业业务重心的转移和战略重点的变化引起企业业务重心的转移和 核心职能的改变核心职能的改变 . n艾尔弗雷德艾尔弗雷德钱德勒钱德勒: :“公司战略的变化先行于并且公司战略的变化先行于并且 导致了组织结构的变化导致了组织结构的变化”，即，即“战略决定组织结战略决定组织结 构构”。 n企业通常起始于单一产品或产品线生产，此时，简企业通常起始于单一产品或产品线生产，此时，简 单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。 . n

8、当企业发展壮大以后当企业发展壮大以后, ,它的战略倾向于纵向一体化发展它的战略倾向于纵向一体化发展, , 因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对更高的协因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对更高的协 调的要求，这就需要重新设计组织结构，按职能来建立调的要求，这就需要重新设计组织结构，按职能来建立 专业化的组织单位专业化的组织单位 n当企业进一步成长以后，很可能进入多元化发展阶段，当企业进一步成长以后，很可能进入多元化发展阶段， 为了对各个行业做出迅速的反应，要求企业进一步变革为了对各个行业做出迅速的反应，要求企业进一步变革 组织结构，通常实行事业部制更能适应此时的战略需要组织结构，通常实行

9、事业部制更能适应此时的战略需要 . 2. 环境因素 对职务和部门对职务和部门 设计的影响设计的影响 对各部门对各部门 关系的影响关系的影响 对组织结构总对组织结构总 体特征的影响体特征的影响 . n外部环境对组织结构的影响表现在组织必外部环境对组织结构的影响表现在组织必 须随着外部环境的变化而变革自己的组织须随着外部环境的变化而变革自己的组织 结构。一般而言，稳定的外部环境采用结构。一般而言，稳定的外部环境采用机机 械式组织结构械式组织结构最为有效；而动态的、变化最为有效；而动态的、变化 较大的不稳定的环境则适合于采取较大的不稳定的环境则适合于采取有机式有机式 组织组织。 . 3、技术因素 技

10、术是指企业在生产过程中所使用的机械工技术是指企业在生产过程中所使用的机械工 具、技术知识及操作程序。技术有高低、具、技术知识及操作程序。技术有高低、 复杂和简单之分，从而对组织结构产生不复杂和简单之分，从而对组织结构产生不 同的影响。同的影响。 . n4、组织规模与发展阶段 创业阶段 职级发展阶段 集权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段 . 集合阶段集合阶段 规范化阶段规范化阶段 . 5、管理思想和管理哲学 机械式组织：从经济学角度考虑，强调理性、逻辑 以及运用正式程序、职权、规章等来规范组织内 人与人之间的关系和行为 有机式组织：从社会学角度考虑，强调非理性，因 地制宜以及分工不宜过细、不宜过程

11、序化，要根 据任务的需要加以弹性划分，根据感情因素灵活 运用，强调人员行为的自我调节和非正式关系 . n6 6、权力控制的影响、权力控制的影响 以斯蒂芬以斯蒂芬罗宾斯（罗宾斯（S. RobbinsS. Robbins）为代表的学者认为权力控制）为代表的学者认为权力控制 对组织机构的影响表现在以下四个方面：对组织机构的影响表现在以下四个方面： 组织的权力控制者在选择组织规模、组织战略、组织的技术和组织的权力控制者在选择组织规模、组织战略、组织的技术和 如何对环境做出反映方面有最终的决策权，因而对组织结构模如何对环境做出反映方面有最终的决策权，因而对组织结构模 式选择也有最后的决策权；式选择也有最

12、后的决策权； 任何组织都是由各种利益的代表团体所组成，权力控制集团中任何组织都是由各种利益的代表团体所组成，权力控制集团中 各成员都在不同程度上代表着某一利益的集团。一个组织的组各成员都在不同程度上代表着某一利益的集团。一个组织的组 织结构必然反映出最强利益集团的利益，或是多个较强利益集织结构必然反映出最强利益集团的利益，或是多个较强利益集 团之间利益的妥协；团之间利益的妥协； . 权力控制者总是不愿意轻易放弃自己的权力，他们权力控制者总是不愿意轻易放弃自己的权力，他们 总是追求权力控制，即使分权，亦以不失去控制为总是追求权力控制，即使分权，亦以不失去控制为 最低限度；最低限度； 权力控制者会

13、采用合理的方式，即在组织利益的范权力控制者会采用合理的方式，即在组织利益的范 围内，寻找组织利益与个人或自己代表的利益集团围内，寻找组织利益与个人或自己代表的利益集团 的利益的结合点，既公私兼顾，又合理合法的利益的结合点，既公私兼顾，又合理合法 . 三、组织结构设计的原则 n目标一致 n分工协调 n权责一致 n精干高效 n稳定性与适应性相结合 n均衡性 . 四、组织设计的步骤 n（一）确定组织目标和实现目标所必须的（一）确定组织目标和实现目标所必须的 活动活动 n（二）根据组织资源和环境条件对实现目（二）根据组织资源和环境条件对实现目 标所必需的活动进行分组标所必需的活动进行分组 所谓分组，就

14、是组织单位的划分和组合。总的原则是，贡 献相同或者相似的活动应该归并在一起，由一个单位或部 门来承担（贡献相似性的原则） 。在进行部门分合时 还应该考虑尽可能使一项活动对其他活动的联系距离保持 最短。（关系相近性原则） . n（三）根据工作和人员相称的原则为各个职位配（三）根据工作和人员相称的原则为各个职位配 备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个 职务所拥有的职责和权限职务所拥有的职责和权限 决策任务的分析是确定各管理层次、各管理部门决策任务的分析是确定各管理层次、各管理部门 的职责和职权的重要依据。其基本原则是，决策的职责和职权的重要依据。其基

15、本原则是，决策 权限应该下放到尽可能低的组织层次并尽可能使权限应该下放到尽可能低的组织层次并尽可能使 其接近于活动现场，同时应注意使所有受到影响其接近于活动现场，同时应注意使所有受到影响 的活动和目标都得到充分考虑的活动和目标都得到充分考虑 . n（四）设置各层次、各部门之间纵向与横（四）设置各层次、各部门之间纵向与横 向联系的手段向联系的手段 . n （五）业务流程和运行规范的设计（五）业务流程和运行规范的设计 业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互 关联的活动。对业务流程进行合理的设计，能够关联的活动。对业务流程进行合理的设计，能够 促进企业各

16、方面工作走向规范化、标准化、正常促进企业各方面工作走向规范化、标准化、正常 化，同时可以简化员工培训，使新员工更快地适化，同时可以简化员工培训，使新员工更快地适 应工作，并促使组织的分权化管理。其设计的内应工作，并促使组织的分权化管理。其设计的内 容通常包括流程步骤的确定、各步骤工作开展的容通常包括流程步骤的确定、各步骤工作开展的 先后顺序、各个步骤和工作的输入和输出信息以先后顺序、各个步骤和工作的输入和输出信息以 及负责的岗位或部门等。及负责的岗位或部门等。 . 第二节 组织结构设计的内容 一、管理幅度与管理层次的划分 （一）管理幅度与层次 l管理幅度也叫控制幅度，或者管理跨度、管理宽度，指

17、一个管理 者能有效地直接管理的下属的人数。 l管理层次指一个组织内所设的行政指挥机构所分的几个层面，即 最高决策层下达一道命令传递到最基层，需要几级传送。 v管理幅度与管理层次成反比（规模一定的前提下）。 可能存在的人际关系数 C=n2n-1+(n-1) . 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 n窄跨度组织窄跨度组织 经 理经 理经 理 副 总经理 经 理经 理经 理 副 总经理 总总 经经 理理 . 窄跨度组织窄跨度组织 优点优点: : n严密监督严密监督 n严密控制严密控制 n上下级间联络迅上下级间联络迅 速速 缺点缺点: : n上级过多参与下上级

18、过多参与下 级工作级工作 n管理层次多管理层次多 n多层次引起高费多层次引起高费 用用 n最低与最高层间最低与最高层间 距过长距过长 . n 宽跨度组织宽跨度组织 经 理经 理经 理 总 经 理 . 宽跨度组织宽跨度组织 优点优点: : n迫使上级授权迫使上级授权 n必须制定明确的必须制定明确的 政策政策 n必须谨慎地选择必须谨慎地选择 下属下属 缺点缺点: : n上级负担过重上级负担过重,容容 易成为决策易成为决策“瓶瓶 颈颈” n上级有失控危险上级有失控危险 n要求管理人员具要求管理人员具 备特殊素质备特殊素质 . . 高耸型和扁平型组织结构的评价高耸型和扁平型组织结构的评价 n不能因为扁

19、平结构属于现代组织设计，高层结构不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构 是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构， 才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确 对待高层结构与扁平型结构。对待高层结构与扁平型结构。 n 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许 多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科 学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自 动化水平不高，适用高耸型组织结构，反

20、之则比动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比 较适合扁平型组织结构。较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求唯有符合企业实际需求 的组织结构才是最优的。的组织结构才是最优的。 . 1 8 64 512 4096 1 4 16 64 256 1024 4096 a中管理幅度4 管理层次7 管理人员（16） 141664 2561024 1365（人） a高层型 b扁平型 b中管理幅度8 管理层次5 管理人员（14） 1864512 585（人） . . . . (二)影响管理幅度的因素 1、工作能力 (综合能力、理解能力、表达能力） 2、工作内容和性质（主管所处的管理层次、下属工 作的相似

21、性、计划的完善程度、非管理事务的多 少） 3、工作条件 （助手的配备情况、信息手段的应用 程度、工作地点的相近性 4、工作环境：外部环境是否稳定 5、授权 此外，下属人员分布、技术因素、组织的稳定程 度以及外部环境也影响管理幅度 （三）组织层次的分工以及相互关系（略） . 二 部门的划分 （一）部门划分的方式 1、按照人数、时间、地点划分部门，形成简单结构 2、按照设备、工艺或者工作技能划分部门，形成职 能结构 3、按照产品、地区、顾客或渠道划分，形成事业部 结构 . （二）部门划分的原则 1、力求维持最好部门 2、组织结构具有弹性 3、确保目标实现 4、各部门任务指派到达平衡 5、检查部门和

22、业务部门分设 . 三 职权的划分 n职权：职务范围内的管理权限，是正式组 织通过正式程序授予某管理职位的职务范 围内的管理权限。 n职责：担任某职务时应履行的义务。 n直线部门与参谋部门 n直线职权与参谋职权 . n直线职权：直线人员所拥有的包括发布命 令和执行决策等的权力 n在职权关系中应遵循的原则： n1、分级原则 n2、职权等级原则 . n参谋职权：参谋所拥有的咨询、建议等辅 助职权，分为 1、咨询建议权 2、强制协商权 3、共同决定权 4、职能职权 . 第三节 常见的组织结构形式 n一、直线制结构 班组班组班组班组班组班组班组班组班组 车间车间车间 厂长 直线制组织 . 一、直线制结构

23、 n这种组织形式的主要特点是：命令、指示 与请示、报告沿单一直线传递，管理权力 高度集中，决策迅速，指挥灵活。但要求 最高管理者通晓多种专业知识或者管理不 需要多种专业知识。 n因此这种形式适合于规模较小，任务比较 单一，人员较少的组织 . 二、职能制结构 班组 厂长 职能科室 车间车间车间 班组班组 职能科室 职能小组职能小组 职能制组织 . 二、职能制结构 n这种组织形式的特点是：在组织中设置若干职能 专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围 内，都有权向下发布命令和指示。其优点是能够 充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经 理人员摆脱琐碎的技术经济分析工作。其缺陷是 多头领导，极大

24、违背统一指挥的要求。这种组织 形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技 术复杂、各项管理需要有专门知识的企业管理组 织。 . 三、直线职能制结构 班组 厂长 职能科室 车间车间车间 班组班组 职能科室 职能小组职能小组 直线职能制组织 . 三、直线职能制结构 n综合直线制和职能制两类型组织特点而形成的组织结构形 式，它与直线制的区别在于设置了职能机构；与职能制的 区别在于职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，它 们不具有对下级直接进行指挥的权力。因此，这种组织形 式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专 业化的长处。但这种组织不仅存在职能部门之间横向联系 较差、信息传递路线较长、

25、适应环境变化的能力较差的缺 点，而且容易形成部门本位主义思想，也不利于培养具有 全局观念的经理人员。直线职能制是一种普遍适用的组织 形式，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组 织形式 . 四、事业部制结构 公司 职能机构职能机构 事业部 职 能 机 构 职 能 机 构 工 厂 工 厂 工 厂 职 能 机 构 事业部 职 能 机 构 工 厂 工 厂 工 厂 事业部 职 能 机 构 职 能 机 构 工 厂 工 厂 工 厂 事业部组织 . 四、事业部制结构 n各事业部独立核算、自计盈亏（注意：不是自负 盈亏），适应性和稳定性强，有利于组织的最高 管理者摆脱日常事务而专心致力于组织战略决策 和

26、长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主 动性，并且有利于对各事业部的绩效考评以及管 理人员的培养，这种组织结构形式的主要缺陷是 资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协作 性较差，尤其对于产品之间以及业务之间的关联 性较差时，难以整合组织资源培育和维持核心能 力。这种组织形式主要适用于产品多样化且从事 多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂 多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业 . 五、矩阵制结构 总经理 职能部门职能部门职能部门职能部门 项目小组 项目小组 项目小组 矩阵制组织 . 五、矩阵制结构 n灵活和适应性强，有利于加强各职能部门 之间的协作和配合，并且有利于开发新技 术、新产品和激发组织成员的创造性。其 主要缺陷是：组织结构稳定性差，双重职 权关系容易引发冲突，同时还可能导致项 目经理过多、机构臃肿的弊端。这种组织 主要适用于科研、设计、规划项目等创新 性比较强的工作或者单位 . 六、委员会 n其优点是：发挥集体的智慧，避免个别领导的判断失误， 少数服从多数，防止个人滥用职权；地