TCL多元化战略

1、浅析浅析 tcltcl 多元化发展战略多元化发展战略 目 录 一、背景概述一、背景概述1 （一）宏观背景（一）宏观背景1 （二）（二）tcltcl 企业背景企业背景1 1tcl 企业概述1 2tcl 企业多元化发展概述1 二、二、tcltcl 多元化战略发展分析多元化战略发展分析3 （一）（一）tcltcl 主要财务指标分析主要财务指标分析3 1资产负债率3 2净资产收益率4 3主营业务利润率4 （二）（二）tcltcl 各子产业盈利能力分析各子产业盈利能力分析5 1多媒体电子产业6 2通讯产业7 3家电产业8 4部品产业8 5物流与服务业务群产业9 三、三、tcltcl 多元化战略建议多元化

2、战略建议10 （一）加强内部资源整合（一）加强内部资源整合10 1明确多元化发展的核心战略目标10 2合理分配和整合企业资源10 （二）加强财务风险管理（二）加强财务风险管理10 （三）增强企业核心竞争力（三）增强企业核心竞争力11 1加强企业研发团队，增强创新能力11 2优化企业核心管理团队的管理能力11 3增强企业品牌的核心价值，提升品牌信誉11 4拓展企业核心业务，培养企业核心市场11 5培养企业核心人才，健全人才培养机制12 （四）子产业优化（四）子产业优化12 1多媒体产业优化12 2通讯产业优化12 3家电产业优化12 4部品产业优化12 一、一、背景概述背景概述 （1 1）宏观背

3、景宏观背景 近年来，随着我国正式加入 wto，各项过渡性优惠条款的结束，市场竞争日趋激烈，多元化战略成 了企业谋求生存和发展的选择之一。 上市公司是我国企业的精英，具有较高的生产、经营、管理能力，在制度上具备了资本扩张的能力 和条件，但是专业化经营已经不能满足公司追求利润最大化的需要。而多元化经营正好能够满足这种需 要，所以多元化战略是我国上市公司的一种战略选择。 尽管如此，上市公司多元化经营并不是一帆风顺的。盲目地多元化不仅不能使企业发展壮大，而且 会令企业因急速扩张而导致巨额亏损。只有根据企业自身状况，对战略进行不断探索、演变，才有可能 形成行之有效的多元化战略。 （二）（二）tcltcl

4、 企业企业背景背景 1 1tcltcl 企业概述企业概述 tcltcl 即即 thethe creativecreative lifelife 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。 tcl 集团有限公司创办于 1981 年，是一家从事家电、信息、通讯、电工等产品研发、生产及销售， 集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。二十年来，tcl 发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九 十年代以来，连续十年以年均 50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前 tcl 涉及 的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。2000 年，tc

5、l 集团销售总额 205 亿元， 在中国电子信息百强企业中名列第五，品牌价值 106 亿元，也是广东省最大的工业制造企业和最有价 值品牌。2000 年海外销售达 5.14 亿美元，其中彩电产品在越南市场的份额已达 5%，在印度市场更超 过 7%，电话机、视盘机、家庭影院等产品出口也取得上佳的成绩。经过近三十年的发展，tcl 借中国 改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电 子信息产业中的佼佼者。1999 年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在 欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。 2 2tcltcl 企

6、业多元化发展概述企业多元化发展概述 20 世纪 80 年代，tcl 集团已经开始进入音响领域，90 年代继续进入音响设备产品，音响产品没有 成为主导业务，与汽车配套的产品、高档专业配套的产品 tcl 也在探索中。 20 世纪 90 年代初，中国彩电业是比较萧条的，而且这个产业经过 80 年代的技术引进和发展，中 国已经有相当的技术能力。tcl 发现市场有个结构性需求，就是高清晰度、大屏幕的彩电，在中国还没 有，有很大的市场空间。tcl 认为，虽然市场相对平缓，但是存在需求的空档。从细分市场来看，大屏 幕彩电领域有很好的成长机会，国内制造商没有这个能力，也没有注意到这个问题，国外品牌价值昂贵，

7、有很大利润空间，于是 tcl 进入彩电行业。 1997 年至 1998 年 tcl 进入 it 行业，当时中国信息产业还在继续发展，虽然世界相对低潮，但是从 中国前景来看，无论中国成为制造业基地，还是中国的市场需求都是有前景的。但这个领域仍是后来者。 因此，tcl 认为这个领域有机会，但也有很多挑战。 tcl 早期在通讯产品做过很多探索。手机是 tcl 首先找到的切入点，1997 年开始切入，正式进入是 在 1998 年1999 年。手机作为通讯终端设备，在中国仍然处于高速增长阶段。中国手机也是世界主要 销售市场之一，有些外国公司不想自己制造，准备外包出去。由于国内外都在制造手机，对 tcl

8、的差异 化能力、成本控制能力、技术能力提出了挑战。 2001年李东生在tcl成立20周年庆典上表示，tcl的战略失误之一是多元化问题。他认为，tcl在实 行多元化战略时准备不够充分，资源分散，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多。 tcl的多元化经历了三个阶段： 第一阶段是上世纪80年代到90年代中期的原始积累时期，从做家用磁带发展到做电话机，并通过资 本重组并购进入彩电业，初步塑造出了品牌形象； 第二阶段是从1996年到2000年的多元化扩张时期，利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚 兴起的手机、通讯、电工、pc领域； 第三阶段，抓住国内产业整合和国际产业转移的时机进军白色家电，利

9、用oem等形式进军白色家电， 打造新的利润增长点，和东芝电器携手成立制造了电冰箱、洗衣机等家电的两家新公司。之后，与威士 电器联合投资近1亿元建立了冰箱生产基地。 纵观tcl的多元化，有以下特点： （一）采用联盟策略来获得进入新领域的资源。进入新的市场一般有三种模式：内部培养、购买与 联盟。企业在看准一个市场之后，为了快速进入，有两种办法：一是购买所必需的资源；二是与拥有这 些资源的企业合作。tcl当初进军彩电和电脑行业时，首选了与拥有互补资源的公司合作经营。在进入 彩电行业时，tcl先后与彩虹集团、香港长城电子集团合作；在进入pc 行业时，tcl看中了给惠普pc做 oem的致福电脑。由于采用

10、联盟的策略，tcl用最少的成本，快速获得进入新行业所需的资源。 （二）进入成熟市场，从特定细分市场切入。tcl几次重要的多元化步骤，从彩电到pc，再到手机， 无一例外地是从进入一个成熟市场开始的。这些成熟市场的共同特点是：产业从高速增长变成有节制的 增长；市场竞争激烈、客户成熟度高、产业利润下降；市场上品牌集中度高。tcl在几次进入成熟市场 时，都选择了一个特定的细分市场作为切入口。 （三）营销模式的创新。tcl很重视营销模式的创新。在中国企业普遍没有核心技术优势的前提下， tcl每次都在市场渠道上下功夫。尽管由于种种原因，tcl几大产业群的渠道共享没有实现，但是在每次 多元化的产品中渠道的理

11、念和经验却被灵活地复制和发展。（戚晓曜.2006）1 总结以往多元化的经验，进一步优化多元化战略，已成为 tcl 继续发展壮大的要求。本文正是以此 为出发点，通过解剖 tcl 多元化的历史，展现其多元化的演变。结合 tcl 多元化的现状，对多元化战略 进行分析，从而优化 tcl 的多元化战略。 二、二、tcltcl 多元化战略发展分析多元化战略发展分析 （一）（一）tcltcl 主要财务指标分析主要财务指标分析 为充分分析 tcl 的主要财务指标状况，特选择国内另一家与 tcl 同类型的家电企业进行主要财务指 标比较分析。 1 1资产负债率资产负债率 0.00% 10.00% 20.00% 3

12、0.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 2005年2006年2007年2008年2009年 tcl集团 康佳 2005 年2006 年2007 年2008 年2009 年 tcl 集团 74.29%79.69%72.65%73.22%72.12% 康佳 61.98%64.38%59.19%61.97%69.73% 资料来源：根据 2005-2009 年 tcl、康佳年报编制 据图数据显示，康佳企业该项指标的相对数低于 tcl 企业，但康佳企业的资产负债率有所下降的趋 势，该企业开始调节自身的资本结构，降低负债所带来的企业风险，资产负债率越

13、高，就说明该企业的 长期偿债能力就越好，债权人的保证程度就越弱，但相对 tcl 企业而言，企业的风险系数就略低一点。 tcl 集团的资产负债率还是比较高的，这三年的比率一直处于 75%左右。就该指标数据显示，tcl 企业 的长期偿债能力比康佳企业好。 2 2净资产收益率净资产收益率 -100.00% -80.00% -60.00% -40.00% -20.00% 0.00% 20.00% 2005年2006年2007年2008年2009年 tcl集团 康佳 净资产收益率2005 年2006 年2007 年2008 年2009 年 tcl 集团 -6.52%-89.23%7.62%7.43%8.

14、88% 康佳 2.24%3.20%6.04%6.64%3.89% 资料来源：根据 2005-2009 年 tcl、康佳年报编制 净资产收益率是在所有者权益的角度上考核企业获利能力和投资回报能力的，净资产收益率越高， 企业净资产的使用效率就越高，投资者的保障程度也就越大。tcl 集团 2006 年的净资产收益率奇低， 为负的 89.23%，但到 2007 年与康佳的净资产收益速度方向持平且平均比其高十个百分点，净资产的使 用效率得到提高，相对来说，康佳的净资产收益率就比较的平稳了。 3 3主营业务利润率主营业务利润率 -8.00% -6.00% -4.00% -2.00% 0.00% 2.00%

15、 4.00% 成本费用利润率（tcl） 成本费用利润率（康 佳） 经营损益变动趋势 企业名称年份主营业务收入利润总额成本费用利润率 tcl 2006 年 48711590102-3360902825-6.90% 2007 年 390675608894525722441.16% 2008 年 384192639556592285541.72% 2009 年 442952000009746740002.20% 2006 年 127309783801160972400.91% 2007 年 121690783692478987842.04% 2008 年 122052922272808458942.

16、30% 康佳 2009 年 132590000001458980001.10% 资料来源：根据 2006-2009 年 tcl、康佳年报编制 tcl集团和康佳集团的利润总额占其主营业务收入的比率都在逐年上升，说明它们的获利空间在逐 渐扩张。其中，tcl集团2006年出现负增长，经营状况为亏损状态，造成亏损的主要原因：在印度和东 南亚市场，日韩品牌大幅降价，盈利减少造成亏损。另外，tcl对新兴市场的经营策略进行了调整，要 求缩短库存、加速资金回笼，因而造成了一定的成本。空调则主要因国内市场的问题，在存货、资金回 笼和返利等方面造成亏损。到2007年这个比率从2006年的-6.90%上升到1.16

17、%，然后到2008年的1.72%， 从这些比率的上升我们可以看到2006年tcl集团出现了亏损经营后，经过产品结构调整和新产品的开发 方面，以及经营管理水平的各方面的改善、提高，2007年和2008年是明显回暖上升，这说明该企业面对 亏损环境积极地做出了相应的调整，其调整的效果是值得肯定的。 而康佳集团的获利空间近三年一直在平稳的扩大，该公司的这个比率在2006年的0.91%上升到2007 年的2.04%，再到2008年的2.30%，上升的幅度相对比较大，所以与tcl集团相比较，康佳的获利水平在 近三年比较好。 （二）（二）tcltcl 各子产业盈利能力分析各子产业盈利能力分析 2005 年2

18、006 年 业务收入收入盈利盈利业务收入收入盈利盈利 业务 （万元） 百分 比 （万元） 百分 比 （万元） 百分 比 （万元） 百分 比 多媒体电子产业 2920332644714307033607896757890678 通讯产业 58962613959751464030613136422 数码电子 5793581345260648882910425386 电气产业 4348211379621338653413416 家电产业 40996995375483757007658128 45427671006802151004999489100742239100 2007 年2008 年 业务收

19、入收入盈利盈利业务收入收入盈利盈利 产业 （万元）百分比（万元）百分比（万元）百分比（万元）百分比 多媒体电子产业 2071703573522066017053006026930063 通讯产业 482521139786816307800116360015 家电产业 381613117395912305900105590013 部品产业 1242954151153926003102003 房地产与投资业 务群 559281189553- 物流与服务业务 群 5354681438593644370016258006 36515281005966961002855300100424800100 2

20、009 年 业务收入收入盈利盈利 产业 （万元）百分比（万元）百分比 多媒体电子产业 267378662.343753567.44 通讯产业 3830918.939114814.05 家电产业 3119887.27606109.34 部品产业 1204152.81167962.59 房地产与投资业 务群 - 物流与服务业务 群 77181217.98407496.28 4276260100648749100 资料来源：根据 2005-2009 年 tcl 年报编制 1 1多媒体电子产业多媒体电子产业 2005 年至 2009 年 tcl 多媒体电子产业的业务收入、实际盈利及占比如下图所示： 0

21、 10 20 30 40 50 60 70 80 90 0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 3000000 3500000 4000000 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 业务收入 盈利 收入占比 盈利占比 从图中可以看出，tcl多媒体电子产业一直是公司最佳长期增长和获利机会所在，处于高速增长产 业又有相对高市场份额。2006年tcl的多媒体电子产业虽然增长率有所下滑，但仍然是tcl的主要子业务， 占tcl集团总利润的60%。后续几年，多媒体电子产业的获利能力一直保持平稳提升。 tcl多媒体电子业务的核心是彩电业务的全球

22、整合，tcl努力推动对全球彩电业务的系统整合和重组， 包括对组织架构梳理、业务流程整合、资源整合和全球供应链整合，使tte从区域分散化管理转变为全 球专业的一体化管理。随着新产品的开发，tcl在全球高端彩电市场的份额稳步上升。凭借国际并购后 的技术优势和多年的研发积累，tcl在平板电视和数字电视的技术创新上取得重大突破。2006年在国内 市场，彩电新产品的推出周期不断加快，市场竞争日趋白热化，导致彩电产品的零售价格急速下滑，其 中液晶彩电价格的下滑更为明显。另外，crt市场出现萎缩，根据信息产业部的数据，2006年中国彩电 市场销量整体下跌7%。受crt市场销量萎缩的影响，tcl国内彩电销量也

23、随之缩减。tcl为配合电视产品 系列，tcl还加强了dvd、家庭网络影音产品的oem业务。面对日益激烈的全球电视市场竞争，为增强产 品的竞争力，tcl加大了在新产品开发上的投入。tcl利用国内强大的市场根基与分销渠道，以及在传统 crt电视领域的市场主导地位，凭借成功的奥运行销和crt时代树立的优秀品牌口碑，tcl连续五年成为 中国市场上的最畅销品牌。随后tcl开始产业链上游的整合，tcl以定向增发方式募集的资金，组建国内 首条首条液晶模组生产线，并于年内陆续完工，产品定位为3252英寸 hd（高清）液晶电视显示模组。 项目不断提升tcl集团多媒体电子产业的盈利能力。 2 2通讯产业通讯产业

24、2005 年至 2009 年 tcl 通讯产业的业务收入、实际盈利及占比如下图所示： 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 2005年2006年2007年2008年2009年 业务收入 盈利 收入占比 盈利占比 tcl 通讯产业进入市场时，通讯产品己处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润较小，tcl 的移 动通讯产业在高速增长产业中的相对市场份额地位不高，对资金的需求量大而资金创造能力小。 05年，tcl主要以“alcatel”及“tcl”品牌在全球销售手机产品。于05年内在海外市

25、场采取了积 极措施，进一步巩固了全球业务平台，应对不利的经营环境。凭着阿尔卡特在拉丁美洲等市场同移动运 营商的良好合作关系，海外市场成为2005年手机业务的主要增长动力。海外销售于下半年持续增长，并 于12月恢复盈利能力。中国市场上，2005年手机经营环境进一步恶化。在国际巨头扩充国内市场和黑手 机吞噬市场双重因素的影响下，手机平均价格持续下降，同时，技术升级加速了产品的升级与更新换代， 普通的彩屏手机开始退市、摄像手机逐步成熟、mp3与mp4多媒体手机呈现快速增长。在此剧变过程中， tcl自身的手机业务因产品战略、研发、供应链管理、销售等各个环节的基础管理薄弱，在市场变化过 程中调整不够及时

26、，形成了较大的亏损。体现在财务方面，库存损失及过高的运营费用是国内手机业务 亏损的主要因素。为了扭转手机业务的颓势，tcl对手机业务的团队作了调整，初步完成了对tcl与阿尔 卡特手机业务的整合，建立了国际化运营架构和基础管理体系。经过整合，旧有的历史遗留问题基本解 决，同时借助alcatel的品牌资源和清晰的产品定位，迅速拓展了海外市场。07年，tcl移动通讯产业已 经从对资金需求量大而资金创造能力小的情况中，转变为其创造的资金超过其所需的资金，能为企业带 来更多的利润。虽然行业增长缓慢，但tcl通讯经过调整业务架构，改善营运效益，已步入稳健成长的 阶段。 3 3家电产业家电产业 2005 年

27、至 2009 年 tcl 家电产业的业务收入、实际盈利及占比如下图所示： 0 2 4 6 8 10 12 14 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000 450000 2005年2006年2007年2008年2009年 业务收入 盈利 收入占比 盈利占比 06年起，tcl家电产业是公司最佳长期增长和获利机会所在，处于高速增长产业又有相对高市场份 额。近几年，由于tcl的多元化发展战略，tcl家电产业的销售量和盈利占比有所下降。 tcl家电产业实现了贸易经营型向产业经营型转型，制造基地整合初见成效，并且建立了一套资源 使用集

28、约化、授权和监控结合、原则性和灵活性兼顾的运行机制。白家电行业相对是一个成熟的行业， 市场竞争主要集中在品牌影响力、产品功能、价格等方面。但由于受原材料价格上涨的不利影响、且 tcl集团的监控不力造成管理和销售费用上升、06年空调业务采用新的营销模式、对渠道及存货进行了 清理等因素的影响，导致空调业绩表现不佳，出现较大亏损。家电产业市场竞争主要集中在品牌影响力、 能效比、产品功能、价格等综合实力上。面对如此情况，为提升竞争力，年内tcl对家电产业进行了重 组，重组后的家电产业包括空调、白家电、小家电、照明、南洋电器、瑞智压缩机。家电产业在07年实 现扭亏为盈，整体盈利能力的提高在于公司战略性的

29、收缩了部分市场，集中主要的目标市场，制定和完 善各项管理制度和业务流程，并加强对费用和存货的管控。家电产业经过07年的优化企业组织和重整资 源，一方面改善了运行机制和生产流程，提高了运作效率；另一方面集中整合了制造资源，为未来的发 展夯实了基础，为公司成为综合性家电强势品牌提供组织性保障。2009年家电产业收入31.2亿元，是除 移动通讯产业外，收入同比减少的第二个业务板块，减少的幅度远远大过移动通讯产业。与此同时，家 电产业去年的毛利率下滑至19.43%，同比减少了0.39%。此外，家电产业收入占tcl集团总收入比重，也 从2008年的9.52%下滑至去年的7.27%。 4 4部品产业部品产

30、业 2007年至2009年tcl部品产业的业务收入、实际盈利及占比如下图所示： 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 2007年2008年2009年 业务收入 盈利 收入占比 盈利占比 tcl部品产业一开始相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长产业，自08年起，tcl部品行 业有高额的增长。 tcl部品产业主要发展以 3c 类产品为主的产业中上游部品产品，为包括tcl其他产业在内的下游企 业提供服务，生产的各类产品应用于彩电、dvd、手机、空调、av、电脑等消费类电子产品和

31、文化消费 等多个领域。08年，在高速发展的行业环境下，tcl部品产业捉住机遇，努力提高制造系统科技、品质、 服务，建立优秀大客户资源，并展开实质销售，透过生产、销售与库存的平衡，完善制造系统能力，提 高了系统外销售。关键部品技术能力是产品技术创新的基础，tcl通过泰科立集团发展主导产业相关的 关键部品技术。随着家电发展的大规模扩大，行业整合也在加快，部品产业是产业技术创新能力的基础。 5 5物流与服务业务群产业物流与服务业务群产业 2007 年至 2009 年 tcl 物流与服务业务群产业的业务收入、实际盈利及占比如下图所示： 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 0 100

32、000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 800000 900000 2007年2008年2009年 业务收入 盈利 收入占比 盈利占比 tcl在07年开始发展房地产与投资业务群、物流与服务业务群，这两个产业处于高速增长产业中， 有较高的发展潜力。08年tcl物流与服务业务群保持平稳盈利，但房地产的盈利水平不高。这两个子业 务，如果需要发展壮大起来，需要企业采用加强型战略来加强。 tcl的翰林汇、奥鹏教育及房地产公司和财务公司、进出口公司、物流公司等第三产业的业务快速 发展，为公司带来了宝贵的经营利润贡献，为公司主营业务的调整转型提供支持并度过

33、难关。tcl在 2009年继续发展物流服务，支持这些企业根据自身业务经营的特点，采取有竞争力的业务模式和有效率 的经营体制及方式加快业务的发展，同时采取切实的措施防范经营风险，增加效益。由于房地产产业的 盈利能力不高，占用资金较大，从08年起己逐渐从tcl集团的业务群中剥离。 三、三、tcltcl 多元化战略多元化战略建议建议 从 09 年 tcl 的财报分析中可以看到，虽然 tcl 的两个核心业务多媒体电子产业和移动通讯产 业发展前景良好，但仍有一定的不足：对多媒体电子产业而言，其盈利能力随竞争的加剧而有所下降； 对移动通讯产业而言，由于市场份额相对较少，规模效应仍不够明显。家电产业的销售量

34、保持平稳上升， 为 tcl 集团带来大量资金，因此需对其优化、加强。对于盈利能力不高的物流与服务业务群、部品产业 进行调整、优化，是一个明智的选择。 因此，tcl 集团需要在整体上控制多元化发展带来的高管理成本，高管理难度的弊端，加强对内的 资源整合，同时加强对外联系，将资源重点投入在增强企业核心竞争力上，这样才能进一步巩固、发展 在各行业中的地位。 （一）（一）加强内部资源整合加强内部资源整合 1 1明确多元化发展的核心战略目标明确多元化发展的核心战略目标 企业多元化发展必须明确自己的发展战略目标。要明确哪些项目的发展是自己的优势，哪些可以作 为重点发展，哪些次之。进而合理地分配资源，从而提

35、升企业的核心竞争力。 2 2合理分配和整合企业资源合理分配和整合企业资源 tcl应集中制造资源，提高供应链效率和加强全面成本控制，使运营效率得到稳健提升。对内通过 调整产能布局，实现集中生产供应模式，最佳的配置各生产基地产能，提高组织效率和人机效率。 对于相关性程度不高的产业，生产的产品无法基于技术、市场或生产其中的一方面的相关，很难产 生协同性为企业获取竞争优势，对于这些产业，应加快整合，将其从企业的产业群中剥离，使资源得到 更好的利用和分配。 另外，对于可以共享营销网络和品牌优势的产业，应当更充分地利用企业现有的营销网络。当多个 产品线使用同一套营销网络时，就大大降低了营销费用，而且也能使

36、消费者较方便地获得售后服务。 （二）加强财务风险管理（二）加强财务风险管理 多元化增加企业成本负担也极易将企业拖入债务陷阱。多元化的规模经营导致的资金分散，会使企 业在周转资金不足时出现负债经营，容易使企业陷入债务陷阱而不能自拔。在同行业中，tcl的资产负 债率较高，盈利能力虽呈上升趋势，但也容易受多产业中某个产业亏损的影响，这往往是资源过度分散 或多元化管理不到位导致的，故tcl在发展多元化的同时，也应当加强多元化发展带来的财务风险管理。 （三）增强企业核心竞争力（三）增强企业核心竞争力 1 1加强企业研发团队，增强创新能力加强企业研发团队，增强创新能力 tcl应在自有资源和能力的基础上，不

37、断加大对研发团队的投入，在拥有一定技术优势的领域经营， 构建以技术创新为核心的核心竞争力。同时，可以通过技术创新，提高行业的准入门槛，作为市场的先 行者占据市场份额。 2 2优化企业核心管理团队的管理能力优化企业核心管理团队的管理能力 企业加大对管理者和技术人员的投入，发掘并组合利用他们的人力资本价值，是提升企业核心竞争力的 重要环节，也是在激烈市场竞争中成为“常胜将军”的必要条件。tcl面对多元化战略下的复杂的企业内外部 环境，没有管理团队的核心领导力，不可能实现企业的平稳快速运行。 3 3增强企业品牌的核心价值，提升品牌信誉增强企业品牌的核心价值，提升品牌信誉 品牌对于一个多元化的企业而言

38、可以扩大企业品牌优势，增加市场影响力。由于有众多的产品线使 用同一品牌，就会在市场上造成一种声势，给消费者留下深刻印象，因为消费者较容易信任那些规模巨 大、实力雄厚的厂家。多元化经营也同时节约了企业的促销费用。但如果企业的品牌核心价值经营不当， 当一个产品出现问题后，与这多个产品线结成了“命运共同体”的营销网络，将出现“一荣俱荣，一损 俱损”的局面。只要其中一种产品质量出问题就要影响本品牌所属的所有产品的信誉。所以 tcl 应当在 品牌经营上明确品牌的核心价值，为多元化发展提供有利的信誉资本，而对于有损品牌核心价值的子产 业，应尽可能使之与品牌剥离。 4 4拓展企业核心业务，培养企业核心市场拓

39、展企业核心业务，培养企业核心市场 加快发展速度，扩大经济规模是tcl的当务之急，然而企业的经济规模不能盲目扩大，必须以核心 业务为主。另外，tcl应继续增强核心竞争力，克服企业规模经济发展的陷阱，以发展相关多元化为主， 以资本兼并、企业联盟、入股合作为主。企业竞争总是以产品竞争为最基本方式和最终表现的，谁能以 比竞争对手更有效率的方式提供符合市场需求的产品和服务，谁就能成为国际竞争舞台上强者。所以， tcl应制定符合企业特色、具有前瞻性的企业发展规划，其核心业务的建立必须体现在以核心产品为主 的市场运作上，通过以供应链为基础的核心业务拓展，逐步加强自己的核心专长，提升企业的核心竞争 力。 市场

40、存在的无限潜力为企业间的竞争提供了丰富的资源，企业如果能够把握住当前中国经济发展的 机遇不断实现市场扩张并形成自己的核心领域，它就能为自己创造更广阔的生存空间和不断发展的条件。 所以，tcl 应围绕核心业务培育自己的核心市场，应该通过构筑与顾客共同的文化价值观，增强顾客的 兴趣和购买欲望，培养忠诚的顾客群体。 5 5培养企业核心人才，健全人才培养机制培养企业核心人才，健全人才培养机制 更能反映和表明企业核心竞争力的，是人力资本。一个企业要获得发展，需要有人即劳动力。离开了劳 动力，价值的创造和企业的发展就是一句空话。开发企业核心竞争力的根本在于人才，而人才是企业最宝 贵的资源。tcl应完善企业

41、选人、用人机制，加强对职工的各项专业知识培训，全面提高管理者的综合 素质，全面推行公正、公开、公平的人事管理制度，为人才成长创造一个良好环境。 （四）子（四）子产业优化产业优化 1 1多媒体产业优化多媒体产业优化 多媒体电子产业上应继续发挥 tcl 在产业链及生产线上的优势，借助全球电视市场需求高速增长的 契机，通过创新性产品开发，创新性技术使用，个性化产品定制等改革方式，实现电视产品在全球各市 场取得高于市场平均增幅的销售量。tcl 还应加强渠道管理，对市场进行细分，使产品和生产线适应不 同客户群的不同需求，进一步巩固和提升公司在中国市场的领先地位。 2 2通讯产业优化通讯产业优化 通讯产品

42、作为同质化程度高，利润率较低的行业，要实现快速成长和盈利，必须使通讯产业的生产 线和营销渠道都适应于个性化的手机市场，应继续实行 tcl、alcatel 双品牌战略，努力实现国内市场 双品牌的双增长。加强与供应商的谈判，有效降低采购成本；同时通过引进新生产工序以缩短产品推出 市场的时间，提升产品的多样化定制水平，提升了运营效率。在争取 odm 客户的订单的同时，持续加大 在中国市场的推广力度，努力改善和提升国内的市场份额。 3 3家电产业优化家电产业优化 家电产业的发展应注重降低运营成本，同时实施差异化战略，细分市场，通过提升高端产品比例缓 解成本压力，提高综合毛利率。另外，tcl 还应致力于

43、在技术、研发等领域寻求突破以满足消费者的需 求。 4 4部品产业优化部品产业优化 部品产业应通过提高系统外销售，努力实现销售收入增长的同时继续推进向上游部品产业拓展的战 略。为降低原材料持续上涨等因素的压力，一方面应扩大外部销售，以规模经济实现固定成本降低从而 扩大利润；另一方面从设计与工艺入手，降低成本和提高材料使用率、推动标准成本制度的建立，优化 制造流程以提高制造效率；加速材料周转，合理控制材料库存，有效提高产品利润空间。 tcl 多元化的原因： （1）分散经营风险的需要 随着彩电市场竞争和不确定性的增加，如果 tcl 只做某一项产品，面临的风险很大，企业的多元化正 是为了降低风险，这样

44、，即使企业原有产品的技术、市场发生变化，也可以靠其他领域的产品来开拓市 场、互相弥补。同时，各种产品所处行业发展的不平衡也会给企业带来新的发怎机遇。 （2）整合剩余资源的需要 tcl 彩电市场拥有一个庞大的营销网络，几乎是中国家电企业的第一，但是随着彩电利润的摊薄，这 个营销网络居高不下的费用让 tcl 越来越不堪重负。 从理论上来说，很多企业都存在一些未被充分利用的资源，如果这些资源是其他企业所没有的稀缺资源， 如销售渠道、技术专利、品牌资源等，可以将其卖掉或出租来获取收益，也可以自己利用来获取利益。 当这些资源不能卖掉或出租时，企业就会利用来向其他领域扩张，以获取更多利润。 tcl 向其他

45、领域实行多元化扩张，既能挖掘网络的潜力、分摊网络成本，又能拓宽业务空间及领域， 给企业带来新的成长机遇和利润增长点。 （3）战略目标的需要 企业如果有一个长远的战略目标，但其自身能力与这个目标之间还有一段距离，那么为了达到目标，就 必须要增强自己在某些方面的能力，而通过多元化经营恰恰可以弥补或加强企业的能力。 20 世纪 90 年代中后期，tcl 成功的彩电厂商地位已经奠定，并构建起 tcl 赖以生存和发展的两大资 产：品牌和网络。当时 tcl 提出，到 2010 年销售收入达到 1500 亿元。而进入 90 年代末，tcl 面临的 情况是，彩电和电话机在国内市场已经处于过度竞争状态，如果不进

46、行新的产业领域的拓展，只能支持 tcl 的现有经营规模。因此，tcl 进入了市场增长速度较快的通讯业和信息产业，把多元 2多元化的特点 （1）采用联盟策略来获得进入新领域的资源 进入新的市场一般有三种模式：内部培养、购买与联盟。 模式优点缺点 内部培养规模增长 一致的企业文化 鼓励内部企业家精神 缓慢；需要创新的资源 增加产业总体产量 若不成功，很难补偿所做的努力 购买速度快; 可以获得补充资源 排除潜在的竞争对手； 提升公司资源 收购成本高； 伴随着不必要的附属业务 组织中粗在的冲突可能阻碍整合过程 做出重大承诺并承担大量的义务 联盟速度快缺乏控制；援助潜在的竞争对手 可以获得互补资源长期有

47、效性存在问题；很难把知识整合起来 tcl 当初进军彩电和电脑行业时，首选了与拥有互补资源的公司合作经营。在进入彩电行业时，tcl 先后与彩虹集团、香港长城电子集团合作；在进入 pc 行业时，tcl 看中了给惠普 pc 做 oem 的致福 电脑。由于采用联盟的策略，tcl 用最少的成本，快速获得进入新行业所需的资源。 （2）进入成熟市场，从特点细分市场切入 tcl 几次重要的多元化步骤：从彩电到 pc 再到手机，无一例外地是进入一个成熟市场开始。这些成熟 市场的共同点是：产业从高速增长变成有节制的增长；市场竞争激烈、客户成熟度高、产业利润下降； 市场上品牌集中度高。从表可看出，tcl 几次进入成

48、熟市场时，都选择了一个特点的细分市场作为切 入口， tcl 几次典型的新市场进入策略 市场状况在细分市场上选择的突破口 进入彩电市场进入品牌占大屏幕彩电百分之八十几的市场份 额、价格奇贵 第一批拥有电视机的家庭需要更新换代：大屏 幕彩电市场的销售升幅比中小屏幕更快 以大屏幕彩电作为市场切入点、 填补中档价格大屏幕彩电这个 市场的空白 进入 pc 市场质量和服务较好的品牌机在市场上维持着高价 格的身份 在家庭和小企业用户中，低价的兼容机占据了 很大的市场份额 针对家庭用户，推出 5000 元以 下的低价电脑，为了节省成本 而不预装操作系统，被业界视 为“光屁股”电脑 进入手机市场摩托、诺基亚、爱

49、立信占据了 80%左右的市场 份额，其他西门子、索尼、三星等厂商也有各 自表现出色的机型 国产手机产品系列门类不齐全，模仿痕迹重、 特色不明显，几乎均不被人们所知 针对周几的产品周期越来越短 的特点，推出钻石、宝石手机， 迎合部分中国人把手机当成耐 用品和奢侈品的习惯 （3）营销模式的创新 tcl 很重视营销模式的创新。在中国企业普遍没有核心技术优势的前提下，tcl 每次都在市场渠道上 下功夫。尽管由于种种原因，tcl 几大产业群的渠道共享没有实现，但是在每次多元化的产业中渠道 的理念和经验却被灵活地复制和发展。 3、多元化存在的问题 （一）营销渠道共享的问题 tcl 多元化的一个初衷是希望通过多元化产品来共享渠道，发挥整合网络资源的优势。但实际上，无 论是 pc 和手机，每上一个新产品都是自建一个新的营销网络，造成了极大的浪费。 这里要解决两大问题：一是销售管理平台的管理水平和管理能力。tc