创新广电网络机制应对三网融合竞争

1、创新广电网络机制应对三网融合竞争_产业运营 / Management/蜓盎 ;嚣搿创新广电网络机制应对三网融合竞争文 /十堰广播电视信息网络有限公司魏明朝 /201O 年 1 月,国务院常务会议通过了推进三网整合的总体方案,明确提出了推进三网融合的阶段性目标.2010 年至2012 年重点开展广电和电信业务双向进入试点 ,探索形成保障三网融合规范有序开展的政策体系和体制机制.2013 年至2015 年 ,总结推广试点经验 ,全面实现三网融合发展 ,普及应用融合业务 ,基本形成适度竞争的网络产业格局,基本建立适应三网融合的体制机制和职责清晰,协调顺畅 ,决策科学 ,管理高效的新型监管体系 .三网

2、融合的 路线图计划 ,留给广电的时间不多了 .广电网络如何在有限的时间 去行政化 ,建立起与市场化运作相适应的体制机制 ,在竞争中求生存 ,求发展 ,是一个值得整个广电网络人思考的问题 .湖北省十堰广电网络从2007 年启动了以经营机制 ,投资机制 ,分配机制 ,用工机制为主的体制机制创新工作.四年多来 ,公司各项工作发生了翻天覆地的变化.公司搭建了单向数字电视,双向互动数字电视 ,数据宽带 ,语音等全业务的综合信息服务平台 ,完成了有线电视数字化 ,双向化整体转换工作 ,全网数字电视用户达1J35 万户 ,其中 ,付费电视 ,互动电视等增值业务用户达到4 万多户 ;数据业务由2007 年的近

3、万户增长 J2oi0 年的 3.5 万户 ,摘要 :本文介绍了湖北省十堰广电网络从 2007 年到 2010 年这四年来体制 ,机制改革的巨变与创新成果 ,从而更好地适应三网融合竞争的需要 . 关键词 :机制改革三网融合创新增长了 2.5 倍;语音业务正在稳步开展之中.截止 iJ2010 年底 ,公司各项业务收入达到1.1 亿元 ,C2007 年几乎翻了一番 ,从而步入了发展的快车道 .1 机制创新的背景十堰广电网络公司成立于 2000 年,2004 年又整合所辖五县 (市)广电网络资产 ,顺利完成增资扩股工作 .当时 ,公司搭建起了有线电视 ,数字电视 ,数据等三大业务平台 ,形成了有线电视

4、用户 30 万户 ,数字电视用户 6000 户,宽带用户近 1 万户的服务市场 ,网络资产 2 亿元 ,资产收益在 6000 万元左右 .由于网络公司脱胎于各地有线电视台或广播电视局 ,虽然成立了市场化运作的公司 ,但行政事业单位色彩依然浓厚 ,公司化运行遇到了重重困难和问题 .突出表现在 :一是思想观念落后 .广电网络公司前身是有线电视台或广播电视局 ,具有行政事业单位性质 .行政事业单位大多缺乏市场竞争意识 ,成本意识 ,效益意识等 ,公司成立多年 ,还存在发展不计成本 ,盲目上项目 ,铺摊子现象 ,造成公司债务包袱沉重 ,经营压力大 .二是员工工作主动性不够 .受原有行政事业单位牢固思想

5、影响 ,不少员工仍然坚持 工作靠安排 ,安排就干 ,不安排就等 , 工资按月发 ,不管干好干坏 ,月底一分不少 等思想 ,身份论 , 地位论 ,撞钟论 ,时时刻刻挂在嘴边 .三是分配不尽合理 .公司虽然制定了薪酬制度和绩效考核制度 ,但有些地方和部门不敢改革 ,不敢打破固有的条条框框,仍沿用过去事业单位 大锅饭 的分配方式 ,干多干少一个样 ,干与不干一个样 ,干好干坏一个样 .再一方面绩效考核流于形式 ,绩效工资按人头点 ,三一三剩一 ,搞平均分配 .四是用工制度不全理 .干部靠任命 ,能上不能下 ,员工靠安排 ,能进不能出 ,公司急需的高素质人才进不来 ,不想要的又出不去 ,机构雍肿 ,人

6、浮于事 .十堰广电网络公司挂的是公司化运营之名 ,而行的依然是行政事业单位之实 .公司僵化的机制 ,致使公司人员工作的积极性 ,主动性和创造性不高 ,业务创新和业务发展缓慢 ,难以应对日趋激烈的市场竞争 ,公司机制创新势在必行 .2 打造适应市场竞争的公司化运行机制广播电视网络产业是文化事业和文化产业的重要组成部分 ,是最具活力和发展潜力的朝阳产业 ,三网融合是国家信息产业发展的大势所趋 ,为做大做强广电网络产业 ,打下今后参与三网融合的良好基础在创新业务产品的同时 ,最重要的就是要w II20117,EJ/RADIO&TELEVISIONINFORMATIONI/r播 自 黜u31创

7、新机制 ,打破广电行业长期计划经济条件下形成的僵化的体制机制,激发出新的活力 .在长期调研探索的基础上,从 2007年开始 ,十堰广电网络高擎改革大旗,创新经营 ,投资 ,分配 ,用工等机制 ,激发了广大员工的活力 ,促进了公司业务快速发展和经营业绩的提高 .f1)创新经营机制 ,全网推行片区经理责任制整合后 ,公司员工达到 700 多人 ,其中有 600 多人分布在市场一线的营业部,从事广电网络业务的营销,维护 ,管理工作 ,但由于营业部营销靠派单 ,服务靠指挥 ,为用户提供的是被动式服务 ,用户对公司服务不满意 ,意见大 .为改变服务现状 ,增强一线人员的责任感 ,调动工作的积极性 ,公司

8、打破过去的 大锅饭 ,推行一种 区域划片 ,包片到人 ,责任到片区 为主要内容的片区经理责任制 ,就是把公司用户资源市场按市 (城)区,农村不同地域和不同用户数划成片区 ,由员工竞争取得片区的经营权 ,员工转化为片区经理 ,全面负责片区的业务营销,维护服务 ,用户管理等工作 .实行片区经理责任制 ,缩短了片区经理的服务半径 ,提高了用户投诉的响应时间 ,切实做到了零距离营销 ,零距离维护 ,零距离管理 ,一个个片区就成为片区经理的一块块责任田,大家在自己的责任田里安心经营,精心服务用户的服务满意度不断得到提升.(2)创新投资机制 ,推行符合市场运营的内部材料购买制和带资承包经营模式过去 ,各分

9、公司设备 ,器材等物资统一由公司采购 ,供应 ,造成各分公司不计成本发展业务 ,虽然看起来业务增长了,但却给公司发展造成了长期亏损.为控制好公司投资 ,公司大胆下放物资采购权除核心设备由公司统一采购外,其它网络器材由各分公司在总公司招标入围厂家中自行采购 .同时 ,各分公司一改过去内部材料 供给制 为 购买制 ,片区经理发展业务 ,网络维护所需材料一律到分公司按成本价购买 ,这样彻底扭转了公司上下两眼只盯业务发展 ,不计发展成本的不利局面 ,形成了人人关心成本 ,人人核算成本 ,人人节约成本的良好节俭风气.对于些大的项目 ,探索推行 带资承包经营模式 ,以优惠的政策鼓励公司员工自己投资经营 ,

10、经营期满后 ,全部资产上交给公司 ,较好地处理好公司和投资者利益关系 .通过创新投资机制 ,拓宽投资渠道 ,节约投资成本费用 ,提高从业人员网络建设积极性 ,很好地促进公司更好发展.(3)创新分配机制 ,推行绩效工资制公司针对收入分配不合理的现象,大胆打破事业单位僵化的分配机制,大力推行 以岗定级 ,以级定薪 ,人岗匹配 ,易岗易薪 的工资制度改革 ,实行基于岗位责任和贡献的分配体系.公司把在岗人员分为三类 ,一类是经营管理人员 ,类是一线经营人员 ,还有类是数字化后新进的客服和营业厅人员.针对不同的岗位 ,公司出台不同的薪资分配办法:公司一线经营员 ,执行 底薪 +提成 的工资制度 ,底薪执

11、行当地最低生活标准,提成部分按完成业绩考核兑现:经营管理人员 ,实行层级工资制 ;第三类人员实行星级工资制 ,按年度工作好坏 ,根据所评的星级发放工资 .一切按能力 ,按贡献制定的薪资分配制度 ,充分肯定了员工的价值和奉献 ,充分调动了员工的积极性和主动性 .(4)创新劳动人事机制 ,实行双向选择 .竞争上岗针对过去行政事业单位人员那种能进不能出 ,能上不能下 ,如一滩死水 般的用人机制 ,公司推行全员双向选择 ,竞争上岗的竞聘制 ,无论是干部还是员工 ,只要在竞争中落岗 ,一律待岗培训 ,待岗培训期满后 ,方可再参与岗位双向选择,竞争上岗 ,再次落岗予以辞退 :B,d-,给予一定的优惠政策鼓励在编人员内退,离职自主创业 ,有效激活公司人力资源 .三年多来 ,公司正式办理内退手续130 人,自动办理辞职手续 4O 多人 ,公司在岗人员由过去近 700 多人减为现在的 537 人 ,人浮于事现象得到一定改观 ,员工精神面貌也有了较大改观 .创新无止境 .十堰广电网络在未来三网融合的竞争中 ,将进一步解放思想从束缚发展的