民企与职业化管理

1、主持人曲向东： 非常感谢张维迎教授给我们上了一台精采的课，我本人也是光华管理学院的学生，所以我想给光华做一个广告，在 光华这样精采的课经常可以听到，大家以后有机会可以到光华来听听课，每次听完课我们可能都要花半年到一年的时间 消化今天的知识，我想张老师今天的课也够我们回去消化一下了。中国有句古话，讲了一件事非常有乐趣，就是“坐山 观虎斗”，所以我们下面要进行的就是坐山观虎斗，特别是坐在上面的同学会非常有这种感觉。五虎我再介绍一下，他 们的身份非常有意思，今天我们探讨的话题是民营企业与职业化管理，所以我会给大家介绍一下，其中四位虎都是民营 企业、私营企业的创办者，但是他们今天的身份有的直接参与企业

2、的管理，有的身份比较开拓一些，所以我说大家可以 注意一下他们的身份，今天我们有两位董事长，一位是万通集团的董事长冯仑先生，还有一位用友集团的董事长王文京 先生，还有一位董事长兼 CEO是趋势科技的董事长兼 CEO长明正先生，还有一位慧聪商情的CEO郭凡生先生，我们首先掌声有请四位嘉宾。刚才张维迎老师说毛阿敏唱完歌，大家不鼓掌请她再出来唱，她会很难过的，所以我们现在再掌声有请张维迎老师 出场为大家主持这场论坛。张维迎： 谢谢大家，下面我们就进行今天下午的主题对话。向东已经给大家介绍了我们的四位嘉宾，各有特色，张明正先生 是来自台湾，他的企业也有家族企业的因素。我看他老婆老是跟他在一块儿，我估计除

3、了照看他之外，还会帮助企业做 一些出谋划策的事。冯仑先生是万通集团的董事长，就我所知这个企业的管理职业化是从内部发展。郭凡生的企业里有 不少的海归派。王文京一直是在内部加强管理，但是去年的时候，他做了惊天动地的一件事，也请来了我们所谓的空降 兵来执掌公司，做 CEO在下面的讨论中，大家一定可以从他们的实际体验中学到好多东西。我刚才讲的很多都是抽象的 原则，希望这些东西可以适合企业，你们可以反驳我的观点，但我们发挥各自的优势。你们说的时候尽量多从你们的体 验和案例讲问题，这样我们在座的观众会感觉收获更大。还有一点要求，还有一个问题就是我们的讲话不要太长，一次 发言不要超过三分钟，当然你可以多次发

4、言。把你最精采的东西讲出来，因为台上几位都是非常能讲的，口才非常好的。 第一个问题，每个人都把自己企业的职业化管理情况给大家做一个介绍，先由张明正先生开始。张明正： 我想任何企业都会经历三个成长阶段，十四、五年前在任何场合都是看到我和我太太在一起，刚开始我们是形成期，那 个时候是抓病毒。张维迎： 他的企业是抓病毒的，是世界上最大的网络病毒公司。张明正：是反病毒公司，有关信誉问题，得澄清一下。当时是由几个中国人来做，这是第一阶段，那时候做事非常敢冲，很敢冒险。第二阶段，公司到 95个人的时候，我们说要不要让它变成三位数。事实上，那个时候我们把技术OEM合In tel ，所以生活也很快乐，我们每年

5、可以拿到二百万美元的现金，应该说是不错的，也算是实现了愿望。这个时候就感觉好玩， 继续做吧，那个时候很多东西不是因为金钱了。当时不仅亚洲，美洲、欧洲都出现了病毒，所以我们必须向外拓展。那 个时候病毒扩展了，所以我们公司也向外扩展。那个时候我们招了2000 人，中国人不到三分之一，剩下的人都是来自 26个国家。我直接招的人来自 8 个国家，有美国人、德国人、印度人等等。刚才你讲的这个主题，我感觉自己是深受其害， 从创业者如何变成一个职业经理人？再加上不同国籍人的介入，使问题更加复杂化了。从形成期到正常期，一定要引进一些专业人才，我们为什么要引入专业人才呢？为什么要请MBA人才？我们公司一开始都没

6、有 MBA勺人才，但是近两年进来的一半人员都是 MBA （掌声）。大家先别高兴，这个时候斗争刚开始。张老师刚才讲了一个信任，他用了一个奇怪 的符号公式，我完全看不懂，我觉得信任最基本的东西是互相了解，这不是对和错，而是公司不同阶段的不同需要。公 司要想竞争，你作为一个领导者，可能和管理者就产生了很大的冲突。这个时候对人的看法，对事的看法，对钱的看法， 我先讲讲对人的看法。张维迎 ：这个稍候再讲吧，你在公司里是董事长，你的总经理是谁？ 张明正：我是CEO我的财务总监是印度人，会讲日本话的。市场总监是美国人。 张维迎： 你太太在公司是什么职位？ 张明正： 是公司的文化总监。张维迎：他们两个还写了一

7、本很有意思的书，到此打住，一会儿我问你的时候你再说。冯仑：我是专业董事长。我从 12 年前办公司开始就当董事长，没有做过任何公司的经理，一直到现在做董事长。所以我在 这样一个专业董事长的岗位上一直处于跟经理人怎么配合的状态。我经历了三个阶段，最开始经理人是合伙人，最初二、 三年非常好，当组织非常小的时候，钢筋是不需要的，是一些没有法律条文软性的东西在调和，几年后就出现了冲突， 合伙人、股东、经理角色间出现了冲突。我是董事长，这个时候出现了重组，一些人也离开。我们 95 年开始引进空降兵， 当时我们没有经验，所以我问过王石、柳传志等很多人，所以引进了很多大陆局级系统的领导者，当时希望他们进来给

8、我们带来资源，来帮我们解决一些发展中的问题。因为民营企业的最大问题是资源不够，所以当时我们选了一些人进来， 也有一些老外，包括一些美国人。这个阶段不成功， 95 年到 97 年这些人纷纷走掉。张维迎 ：你当时还雇了一个老外？冯仑： 雇了一个美国人，美国人最大的问题是一个文化问题，他说到了中国后，所有人都在跟我笑，就是不知道敌 人在哪里。他天天巴结我，要请我吃饭，但每次吃完饭就跟我谈问题。我说你学得不像，中国人是吃饭不谈事情，下次 谈事情，文化冲突很大。到第三阶段我们从员工中不断培养职业经理人，所以从 97 年到现在绝大多数经理人都是从员工 做起的职业经理人。现在我们做房地产的，这些经理人有一半

9、都是清华的，越来越多的经理人都是自己培训，我们有一 个比例， 70自己培养， 30市场上找，我们觉得这个比例大概是很合适的。张维迎：你们公司 12 年的历史，一开始我也知道，几个朋友搞合伙制，后来你们分开了，各找一摊，后来引进了空降兵，几 年前开始培养自己的人，你觉得还比较成功。凡生说说。郭凡生：我是 90 年从体改委研究所出来办公司，现在三个国营企业承包，走了三个滑铁卢之后没有办法，被逼无奈，我和体 改所的两个人一起办企业。我们是最早的一批民营企业，我们在产权上没有问题，冯仑这些乱七八糟的水浒问题我们没 有发生，我们一开始分得非常清楚，我占50的股份，剩下的股份是他们的。刚开始我们的公司发展

10、很慢，一开始是十几个人，二十几个人，做了十年才慢慢做大。这就面临了人力资源短缺的问题，这个时候我有两个侄子，我相信我们的 家教比较好。我是人大毕业的，我的侄子都是好大学毕业的，我当时见了大学生，就像现在见了博士一样，非要来到这 里创业，而且过了三年，他们把两个比他来得早得多的女经理又搞成对象了。所以就变成两个侄子，两个侄媳妇，于是 乎就产生了一个慧聪产生关于家族企业的问题。这个问题我回头再讲（掌声），这个掌声有点像给毛阿敏的。当初 IDG 要给我们投资，98年要加入 WTO的时候，我们接受了 IDG的投资。我们的 COO财务总监、财务总经理都是从国外请来 的。我认为他们的到来对公司的成长发展，

11、起了极其巨大的作用。慧聪的引进案例是非常好的，你们想知道的话，我可 以采用有价转让的方式，给你们细讲其中的奥妙。这样过来之后，现在就面临一个问题，其实职业化管理小企业也有， 现在我面临的问题是小企业做大后，职业化的含义不一样。我觉得在公司里，老板和职业经理之间最大的问题，第一是 信任问题，而信任问题分成几个层次，你信任他，和他信任你，你信任他，他不信任你，老被人坑。我们已经数次被别 人坑了，但是怎样做到有叛将无叛军？就是这个职业经理人要走的时候，公司的人不动，就要合理的机制。王文京：在用友刚创立的时候，我们只有两个员工，我是董事长，那是副董事长。我们的部门建设在我们聘用第一个部门经 理就开始的

12、，不是从去年开始。我们聘请第一个部门经理的时候，我们的经理团队建设已经开始了。用友十几年的发展 过程中，我们的经理团队的建设基本是以内部培养为主。绝大多数的经理人员都是从一线的普通员工逐步培养起来的。 到现在，我们这个团队也是以内部培养为主，基本的结构就跟刚才冯仑所讲的7：3 的比重。大家比较关心的是去年我们公司董事会聘请了何总担任我们公司的总裁，其实我们还聘了另外几位从海外回来的专业人员来担任不同层次的职业经 理人。这个举动是因为公司发展的需要，用友要从原来一个财务软件提供商向大型管理软件、ERP软件提供商转型，我们原有的经理团队的知识结构和背景可能就不够了。我们就需要有这方面更好背景的职业

13、经理人员加入到我们的团队中。 另外是用友国际化发展的需要。现在说到的国际化发展需要不仅仅是怎么走到海外市场，就是在中国市场，特别是在高 端的ERP管理软件，我们的主要对手不是国内厂商，而是国外的厂商，是SAP和甲骨文这几个厂商。我们跟这几个厂商竞争，也要有国际化的打法。所以我们聘请何总和几位加入我们这个团队中来。实际上是公司转型发展的需要和公司国 际化发展的需要。到目前为止来看，进展和结果还是不错的。张维迎： 我们看到实际上台上这四位在中国是代表一部分企业，不是代表所有的企业，我们大量农民起家的民营企 业职业化更难，难的是老婆、孩子、兄弟都在里面，像万通也好，用友也好，据我所知，你们好象没有家

14、族的人在里面。 郭凡生刚才所讲的是外部资源内部化了，通过婚姻，这是一个传统的办法，不是你能控制的。张明正先生这面让太太当 文化部长挺好。我听说凡生的公司最近出了一个事，好象有一个事业部总经理要跳槽，你能不能给大家把这件事介绍一 下？郭凡生： 慧聪跳槽的事很多了，这是我们一个很信任的总经理，给他很大的权力，他觉得他学到这些东西了，他自 己就想当老板。实际上我们给他的待遇非常好，我们给他的年薪 18 万，送给他 10 万美元的原始股，公司上市的时候， 他最少可以拿到 10 万美元。但他觉得自己还想当老板。我们跟他签有合同，在公司任职期间是不可以在外面注册公司， 但他提前五、六个月在任期就开始注册公

15、司，而且在总经理的位置上就跟他底下的经理在谈，你愿不愿意跟我出去创业。 这就是经理人和企业家的关系，他其实也是企业家了，因为公司上市，他拿到的收入是比他几年的年薪都要高。这很显 然构成了对企业财产的侵犯，有人认为偷公司的钱，是刑事犯罪的而像他这种拿着公司的工资办自己的公司，同时跟公 司的员工谈，让员工跟他创业，我觉得已经明显属于刑事犯罪，侵犯企业财产了，但是这样的问题，现在打官司变成劳 资矛盾。当我跟他打官司的时候，他可以找劳动局说我这个老板对他不好，但很幸福的是，他谈了一轮后，还没谈完， 我已经收到 20 多封电子邮件，他底下的经理、主管有90不跟他走，为什么不跟他走？且听下回分解。张维迎：

16、 其他的几位有没有这样的经历？冯仑： 我们走的行业和凡生不太一样。我们投资过一些金融行业，大量的职业经理人会把他们建立的银行关系走了 之后截断，用来自己创业，但是当时法律不健全，没有办法处理这样的事。现在这种侵占行为，在法律上可以得到保护， 保护的是公司。以往大家在道德上倾向于谴责公司，因为认为私营企业的财产来源受到道德谴责。所以所有跟私营企业 发生财产纠纷的，本能地对私营企业主进行批判，以前司法机构也不受理，现在司法机构也受理这样的事，最近我们不 太碰到这样的事，但在 97 年以前经常有这种事。张明正： 我们企业的高层基本都是跟我们一起打江山的人，忠诚度非常重要，就是你所说的出现了叛将不能出

17、现叛军，这是很诡异的事，企业到一定的程度后，忠诚度反而成为你的阻碍。因为一些MBA毕业的人，不愿意到一个小圈子跟老总非常近的公司，因为你们太近了，所以一些人不愿意到这里来。我每天上班就像游戏一样，每天都很快乐，坐在 我这个职位上，这十五年来我最难过的事，就是把我原来那群班底的人，抽出了70请他们离开。在我这个行业中基本是 70高管从外面来的， 30是自己培养起来的。大家都知道，公司在发展，他自己没有办法跟上，你给他尊严和钱， 他们出去之后，现在跟我也保持很好的关系。张维迎： 你跟他们不太一样。冯仑： 忠诚这件事成本是很高的，太太是最忠诚的，但要她离开成本很高，但一夜风流成本很低。另外谈到法律的

18、 问题，当经济高速成长的时候，机会非常多，这个时候她背叛你的成本就非常低，在外面创业获得成功的几率非常高， 这个时候她会选择背叛，如果竞争非常激烈，收益预期不会那么好的时候，她会选择忠诚。郭凡生 ：如果按照规范创业成本是 10，按不规范的方式创业成本只是 2，风险很小。比如他走后门之后把客户数据 库带走把人员带走，事先用公司的钱做了很多自己的事，甚至注册了自己的公司，我觉得这不是机会问题，而是一个法 律、道德沦丧的问题。张维迎： 我可以告诉大家一些理论的研究，集体主义的社会反倒是不容易合作的社会。为什么说集体主义不太容易 合作呢？因为一旦有所谓的集体主义就形成一个小的团体，这个小的团体就容易对

19、外面的人产生排斥。可能还有其他的 原因，好比语言就是一个非常重要的原因，比如广东人来北京如果不说普通话我们很难跟他合作，因为你不知道他在嘀 咕什么，人家听不明白你说话，就不会信赖你，这是很简单的道理。所以在饭桌吃饭的时候，如果有外国朋友，最好也 说英文。如果只听得懂英文，你们两个人说中文，人家会对你产生怀疑的感觉，会觉得你用中文说的话是他不愿意听的 话。王文京： 刚才前面几位讲到，在企业某个层次的主观离开公司自己独立创业，我想几乎国内所有的民营企业都经历 过这样的事件。张维迎： 你就讲你自己。王文京： 我想这是成长必经的一个过程。用友早期的时候也经历过这样的情况，我们是区分两种不同的情况对待，

20、 如果是比较规范地离开，确实寻求一种自我的发展，大多数情况下我们会鼓励和支持。因为原来他为公司的发展也做过 贡献，现在可能他需要一个独立的发展空间和舞台，比较规范地离开公司，我们会比较鼓励、支持他去做。而且大家在 后面也都形成很好的朋友关系，业务上可能还是伙伴关系。但如果不是以很规范的方式离开，我们当然不会支持他，也 会采取一些其他的措施，来消除他所带来的影响。在发生这种情况的时候，我想我们作为企业负责人经常会思考两个问 题。第一个问题为什么他会离开？思考之后从几次的经历我发现一点，如果说你继续把握住企业不断地快速向前发展， 其实他离开的影响是有限的。最关键的是你要继续加快推进公司的发展，我觉

21、得这是最根本的。张维迎： 我现在想问一点，我刚才谈到像你们这些软件行业非常严重的一个威胁是“员工盗版”，这跟市场盗版不 一样。我过去讲过你们两位都到我们光华做过演讲，我在总结中国软件两类产品做得比较好，一类是财务软件，没人敢 盗版，那么多的财务数字，不敢用盗版软件。第二类就是杀毒软件。当然张先生还没有做到国内一般的微机客户，因为 买盗版的杀毒软件可能要冒很大的风险，所以这两个软件产业做起来了。那么从你们的经验来看，套用我刚才“员工盗 版”的概念和“市场盗版”相比，哪一个更严重一些？王文京： 在现在来讲，员工盗版对公司的伤害基本上很小。为什么呢？因为现在一个员工即便是拿到一个程序全部 的代码，但

22、是如果没有品牌、没有渠道、没有资金很难把这个产品真正推广开来，就是说他很难在市场做成功。但在早 期的时候，比如说这个市场刚刚开始，公司很小的时候，那个时候如果拿到一套原代码，价值是比较大的。发展到现在， 竞争壁垒也比较高了，现在市场盗版会比“员工盗版”对公司带来的影响要大。张维迎： 像你这样的公司在自己没有品牌的时候，对资产物质性的保护就非常重要，因为别人可以在同样的平台上 跟你竞争。但你做大了之后，你的品牌建立起来之后，即使你在代码这些物质资产上虽然损失了，但是别人仍然形不成 和你的竞争。对于一个企业，一个员工对你的忠诚度，或者你对他的信任度，很大程度也依赖于你这个企业本身品牌的 价值。越有

23、品牌价值的企业越不怕员工跑。美国人非常信任员工，世界各地你爱去哪就去哪，不会害怕你不回来。中国 以前非常担心员工不回来，我想也是这样的问题。张明正： 这也和市场的阶段性有关。比如杀毒软件，在十二年前，全世界有六百家这样的小公司都是这样的，那个 时候你如果有特别的技术被拿出去盗版的话，当然对小公司来说影响很大。如果全世界只剩两家的时候，服务、管理都 变得更重要了，所以和时间有关，和阶段有关。张维迎： 我听说微软每年有很多的原代码被泄露，我说这对你们有什么威胁？他们说没有什么威胁，因为离开微软， 它的价值基本就没有了。王文京： 我们也有感觉，早期我们的保护更多采取的是技术手段，现在更多是商业手段，

24、通过品牌、网络这样一些 商业手段。实际上已经在更大的程度，更深程度保护公司的知识产权。张维迎： 郭凡生几次提到叛将和叛军的问题，说很多总经理背叛你，但下面的人还跟着你，你怎么做到这点？郭凡生： 这其实是慧聪的企业制度建设的问题，慧聪的企业建设问题跟标准化建设很有关，我在企业中占50，但每年粉红我只拿10%，我说服了其他的股东，每年股东分红只占30%, IDG合作之前，这成为慧聪一个巨大的动力。因为公司小的时候，你说公司上市，我还闹不懂，职工更闹不懂，但职工知道，每年分100万，这五个股东只拿 30万， 70万分给他们,对职工很有吸引力。所以老板和职业经理人如何互相信任？就是把旗下重要的职业经理

25、也变成老板。老板 和职业经理人最大的差别是老板的利润和企业增值是其主要收入,现在我让他的分红和工资差不多的时候,也具有了老 板的特征。不仅给高级经理还给重要的技术人员。就是相对于可替代性越强,给得越少,替代性越差我就给得越多。这 个时候一个总经理要出去做公司的时候,比如这次我就给他这个部门所有的人写了一封信,我这样写,他要跟你出去创 业,给了你多少股份？你是老板吗？如果你到那儿不是老板,我公司给他这么高的待遇,他还要出去创业,他自己要当 老板,与其给一个百分之百的老板打工还不如给一个30%的老板打工。我们 20%给了总经理, 20%给了部门经理,另外10%是分给职工的。这样员工就明确，我在公司

26、拿到的不仅仅是奖金，还有年终的分红。我和IDG合作后，IDG占30%的股,我们规定了一个超额的分红,就是类似思科的方式,每年超过15%的时候来分,要不就不用做了。中国每年的回报非常漂亮,超过的部分应该是知识来做的,超过的部分,我们拿50%以上来进行超额的利润分红。我们今年 50多个利润中心，几乎有四十七、八个都超额完成了，我们每年要求递增15 ，很多部门第一年下指标就涨了百分之百，在这种情况下，大量的职工和职业经理人跟公司共同分享利润，但分享利润的时候，你就把他从纯打工变成了打工和老板兼有 的特征，但光说上市的吸引，还不至于这样。这个部门很简单，今年超过了 30 万，明年超额 60 万，员工一

27、算如果自己 可以分 40 万的利润的时候，很多员工就不会跟叛将走。老板和职业经理人的关系，是尽量让职业经理人分享我的企业增 值，把职业经理人也变成老板，最终在利益上不是一个老板，而是一群老板，不是一山不容二虎，而是一山容百虎、千 虎。反过来，我们上百个职业经理人都满意，都不走，还有人走，那是良莠不齐，这种坏事只限在商业道德的评论，他 本人我不加评论。这点非常重要，这次他正谈着电子邮件就发来了，我就看他谈，直到他辞职的时候，我说我都知道， 我还愿意你留下来，如果创业在内部你创业，我给你更大的股份你干不干？当他还不干的时候，职工不跟他走了。我们 是做行业资讯的他可以抓住一个行业去做，但最重要的他是

28、否可以抓住行业客户，能否抓住最重要的业务骨干？从这点 看他做不到，但是为什么还出现这种情况？我觉得中国的商业道德和职业经理人对企业的诚信，记住我不是讲职业经理 人对老板的诚信，而是职业经理人对企业的诚信应该成为一个重要的衡量标准，要让这样的人找不到工作，受穷，中国 才能发展。冯仑： 这也不绝对，离婚了抛弃你，你老说别人不好，不合适。中国市场经济以后，在北大之前中国没有什么MBA，我们很多的民营企业的老板来自于不同的民营企业的打工，我打过工，我到穆总那儿打过工，从他那儿出来的人很多。 北大有一句话，叫结婚是误会，离婚才是理解。张维迎： 不是北大的吧。冯仑： 是北大学生的，不是北大教授的，就是光华

29、的学生。就是说在企业转型的时候，大量新兴的企业都是靠叛将 出来的，凡生谈到今后的境界，应该同情和理解，但一概贬为道德水准问题。你否认了中国这么多千方百计的创业者， 他们怎么来？得有一个出处啊。郭凡生： 我当时在信中回应了冯总说的这些话，你进公司的时候签了合同，你按不按合同干？当时梁山上没有这样 的合同，连一个白条都没有，最后查无此据，现在的经理跟我签的合同是任职期间不担任其他公司的董事或者自己开公 司，第二是离开公司两年，如果这个时候我不坚持说他道德坏，谁道德好？我就变成道德坏了。如果你在前面见到一个 人把老人推倒了，你不敢去扶，也得在心里说他不对。还有一种可能，是我虐待他了，我跟公司的员工写

30、信说，我说如 果你们愿意，他只能带走 40 人中的 10 个人，就代表这个业务不能做了，你们30 个人就失业了，他一方面是对企业不忠诚，第三是对他带了三、四年队伍的残酷的打击。因此产生了军队是忠于党的，所以很明显的问题是党指挥枪。民企老总对话“民企与职业化管理” (2)张维迎： 你们两个讲得都有道理，中国企业发展过程中很多裂变都是自然的，我们不能把裂变和不道德划等号，道 德的界限一是由法律规定，另外是我们互相的理解。冯仑是从牟其中那里出来，很多人认为他是中国商业的大专，很多 人被陶冶出来感觉都是很成功的，要从历史的眼光看这个问题。但是刚才提到的一个问题很重要，就是老板的行为，老 板本身有什么值

31、得检讨的。当人家背叛你的时候，不能一味地只看人家有问题，你自己有什么问题？你得反思。员工如 果要带走你的技术、资料、客户，这些东西的价值多大？这些东西的市场价值越少，他越不愿意离开你。刚才王文京和 张明正都讲到，他们行业中原代码的程序的问题，像郭凡生更重要的是他的客户，也就是说这个人离开是否可以带走他 的客户资源。我今天举了一个例子，像麦当劳，麦当劳哪一位服务小姐或者小伙子离开麦当劳以后能否带走客户？带不 走！所以你去麦当劳，你不是奔着这个姑娘和小伙子去的，你是奔着那个汉堡包和土豆条去的，所以这种情况不用担心 出现叛将、叛军的情况。但像郭凡生的企业，你最重要的资源就是你的客户。郭凡生： 第一我

32、们是上门服务，我们的业务员、服务员、市场经理上门服务，最关键的是你的市场经理不跟他走， 他就没有上门服务的渠道了，这很重要。张维迎： 你的意思是说你的市场经理对你的忠诚度要高于对他的忠诚度。你刚才主要从你的产权制度和激励机制来 讲，张明正是怎么做到这点？你怎使印度人、美国人对你保持忠诚度？张明正： 第一阶段的时候忠诚度是老板靠自己的个人魅力，用直接、鼓动性的讲话带领员工走，这样可以走二年半。 但是你的公司如果像一个鸡窝一样，就没有办法盖大了。我有 26 个分公司在全国各地，他们做不事我都不知道，大部分 时间我在睡觉，他们在工作。张维迎： 你怎么知道你在睡觉的时候他们在工作？张明正： 我想讲更深

33、入一点，今天这个主题很重要，怎样使职业经理人乃至全公司的人在没有被我看到的情况下， 他们还是做他们应该做的正确的事情，把公司的利益摆在他们自己利益的前面。公司利益放在第一位，把自己放在第二 位，而且在老板没有看到的地方，在你没有审计他的时候也这样。这就是我们为什么需要MBA和制度的原因。我不是 MBA毕业，我虽然想学 MBA旦我特别怕写那么多字的论文，所以我就放弃了。现在我慢慢觉得这是最重要的事情，就是怎样 在组织中建立制度。我们在世界各地的公司分成 19 个不同的级别，对每个级别都先定一个目标，包括短期目标和长期目 标。每个人都有目标管理，目标管理得是可衡量的，我们用 360 度衡量方法。张

34、维迎：你每年很注重管理层的评估？ 张明正：这是唯一的评估办法。张维迎：他们有没有股份？ 张明正：股份是另外的事情，是随着你的薪水和贡献的增长来增长。 张维迎：你和郭凡生有一个区别，他更重视的不是过程本身的控制，而是利润本身的分成和控制。张明正：这在第一阶段是可以的，我觉得不行，我去说服我股东只拿30，旦制度管理是最重要的。郭凡生： 这两年慧聪出去很多人，旦比现在的慧聪差得很远。我想要讲的是什么呢？在中国的情况下，企业家和职 业经理人之间产生诚信，我就要问，第一有没有这样的职业经理队伍，第二这个职业经理队伍达到了什么样的素质，在 什么样的监管情况下你可以信任他。第三这个职业经理人对其自身的评估和

35、市场、企业对他的评估差距有多大。张老师 刚才讲的理论非常对，我也会回去认真琢磨完善我的队伍。旦我觉得中国企业家和职业经理人之间之所以不能产生很好 的诚信建立大企业的主要的问题是在于职业经理人队伍尚不够完善。这点我看得很清楚。比如我连续八年，每年分红， 我只拿 10，我老板所有的东西都让出去了，他还要来多要，我还能让什么呢？我总不能把我老婆让给他吧！所以我觉 得就我这个企业的情况来讲，在我跟职业经理人建立信任的过程中，是因为中国目前市场不规范，特别是法制环境不完 善，从而造成我对职业经理人的信任非常困难，旦即便这么困难，我还施以充分的信任，因为他就是1，对于我来说我可以承受。旦是没有这么大让利的

36、企业，董事会不同意把大量的股份和每年分红的钱，那些职业经理人队伍的老板，他 可能去信任那些职业经理吗？所以我觉得两个方面，一是用知识经济的方法重塑老板和职业经理之间的关系，让职业经 理变成老板，我觉得这是一个发展的趋势。老板必须让度，让知识成为大头，资本成为小头；旦第二又必须建立一个法 制环境，让那些贪婪的无耻之徒，在拿到70之后还要鼓捣企业的东西，让他们失业、失去信任、失去社会对他们的评估。我讲的是操作层面的东西。张维迎：你这 1还不至于让你这么激动。郭凡生：旦我觉得社会上的职业经理，做这种事情在我这个企业是1，因为我的制度感化了 99的人。旦在有些企业，完全老板化的企业，这样的人是比较多的

37、。我觉得最重要的是契约，你承认了你不兑现，这个契约就是一开始不 对也是你不对。就是用一种违法的方式去反对一个有问题的契约，我不讲契约的内容，我只讲你违法的行为是不对的。冯仑：我从反面来说，你也许是给多的。因为利益的博弈有时候很有意思。你是一点一点给的他珍惜，你上来就给 了 70，他觉得我还要。所以问题就出在这儿！并不一定好心你得到的就一定是按比例的好报，世界上的因果就是这样 造成的。王文京：他们两个的观点我都蛮赞同的。所以我是觉得作为企业董事长这样一个职位和职业经理人之间的信任，我 的看法是这个问题从我聘第一个职业经理人就开始了，直至我退休是我们一直要面对的，而且必须要处理好的。从职业 经理人

38、来讲，一个职业经理首先要认同企业的目标，即认同我们所说的事业，我觉得这是一个蛮重要的前提。第二点， 企业给这个职业经理一个比较适合施展、发展的舞台、环境，或者说他有这样一个职位的条件，发挥他的专业才干。第 三就是一个合理的报酬，我觉得这同样很重要，这三点我觉得非常0000000000000 重要。冯仑：张院长，我讲一下我最近看到一个新的观点，跟在座讨论的内容不太一样。大家在解一个答案，华盛顿很多 大企业做的业绩是非常出色的，但在遇到这个问题的时候，在解决的时候有不同的方法。就这个问题有不同的说法， “9.11 ”以后认为最好的企业制度安排是集体组织。为什么呢？能够成本最低，每一个成员执着地按一

39、个目标潜伏下来， 不停地最终实现一个总目标，成本极低，不需要层层领导，也不需要建立庸俗的信任不信任，期权、制度、无限多的审 计。在这种情况下，最近一本书很流行，基业常青、公司精神，这两本书讲的其实是公司宗教，就回到您刚才 讲到的 85 个组织，其实是宗教解决了这个问题。全世界有两种人在全世界各地跑，一种是商人，穷乡僻壤也去，最近伊 拉克要打仗，温州的小商品市场非常繁荣，伊拉克商人在这里做生意，准备买棉花，煤油，商人是不辞辛苦，千方百计， 千难万险到处跑。第二种是教徒，教徒也是千方百计、千难万险、千辛万苦，但这两个人做事的结果和成本不一样。只 有教徒是不计算成本的，但是他们的目标执着程度和对最后

40、一个社会长期的影响力是超过商人的。也就是说回过头大家 研究企业组织的时候，现在我们把美国企业作为我们MBA研究的模本，所以我们越来越信企业的股权问题。但是一百个企业可能有一百种玩法，凡生可能是一种做法，大家都在干活，那么能否换一种角度来研究这个问题呢？不把这个问题 当问题，然后建立企业超过物质利益的短期计较的一种类似宗教的企业精神。然后在这种情况下，你发现你的成本很低。 可以举一个例子，去年万通做了一个万通历史陈列馆，在中国企业中很少有企业这样做。为什么做一个自己的历史陈列 馆？照理说我们是一个小公司，发展时间也很短。我们每年都有反省日，去年已经反省了11 年了，我们每年都反省，反省的时候发现

41、一件事。我们在海南起家的时候，当时海南有 2 万家公司，我们第一钱步入别人多，至少排在一万八千名 以后，第二我们没有政府的特别背景，没有垄断资源。第三我们没有特别伟大的爹和娘。就是说我们没有任何地方比别 人强，但我们活下来了。在海南 2 万家公司里，今天至少我们排在前三名。我们靠什么活下来？我们谈到我们公司的健 康基因。靠爹爹不行，靠钱钱不多，靠特权没有特权，机会大家都是一样的，中国人都过了12 年。最主要是我们的文化，“学好才能引”，不是台湾讲的“爱拼才会赢”，那是黑社会。第二是在变应变，在今天这种说法改成与时俱进。这两 条使我们在每个阶段，选择的方式不一样。比如在海南泡沫经济的时候，别人赖

42、帐我们不赖帐，就是学好，这使得你活 下来了，因为很多债权人反过来支持你。第二不刻薄员工，包括对于一些走了的合伙人也不刻薄，这样形成了一个很好 的公司生存欢迎。张维迎：你刚才讲得极端了，但我觉得非常重要，任何一个人加入一个公司，认同不认同一个理念非常重要，如果 他对这个理念没有认同，仅仅是里赚钱的话，那他一有机会很可能就会离开你、背叛你，如果他认同你这个理念和目标 的话，他会把这个当成自己的事业做，这样他和你干到底的可能性就更大一些。当然在我们企业中这两者如何平衡？大 家知道前期是非常重要的，如果一个人到你这个公司工作，你说要多少工资？他说我不在乎钱，你敢要他吗？郭凡生：这人有毛病。张维迎：一般

43、的企业不敢雇佣这样的人，如果一个人太好了，太不在乎钱，你没有一个杠杆可以撬动他，因为他不 在乎钱。所以你想让他干事，你给他再多的钱，他不在乎也不愿意干。冯仑：我们在穆奇忠那儿干活的时候，我们几个合伙人不在乎钱，穆说这些人几乎不能用，这些人没有缺陷，不在 乎钱，所以不能用，所以这些人有太大的野心，处处限制我们，这也是我们离开的原因。当一个人不谈钱的时候只有两 种可能，一种可能他不准备拿，要准备偷。第二种就是有别的动机，比如他不准备在你这儿长待，比如想自己创业，或 者在你这儿委屈一段，待遇他不计较，但他可能自己折腾。所以我觉得不一定是有毛病，但有企图是真的。张维迎：我们最容易得到别人信任的阶层就是

44、处于社会中层，你表现得太好别人不信任你，你表现得太差别人也不 信任你，不能太极端。我记得看报纸有这样一个报道，成都一个商人在西安钱包被小偷偷走了。结果他回到成都后，收 到西安一个电话，说你这个包我们捡到了，这是两个清洁工夫妇，说里面有一万块钱。他们在打扫卫生的时候捡到这个 包，结果成都这个人就非常不放心，尤其这个人说你能不能来西安取你这一万元钱，这个人更害怕了，怎么敢去西安， 说你们能不能把钱送过来。他们说可以送过来，这两个人就坐车从成都到西安送钱去了。发现在交钱的时候，收钱的人 已经报警，把这一圈都包围起来了。这个社会如果没有信任，好人捡钱还给别人，不被信任，被别人认为有更大的企图。 其实你

45、捡到钱你可以通过邮局寄给他，你为了还一万元，自己花了几百块的火车票去还人家，人家更害怕了。就是说好 事做得超出别人的预期，别人也会害怕的。作为职业经理人应该要求合理报酬，如果你不要的话，老板不敢用你，但是 你要得太多，老板也不敢用你，要按照一个平均的预期，还有一点也非常重要，如果你在企业内部，产权越难以保护， 或者说你的员工经理层越容易背叛你，你怎么分配产权就非常重要。所以我过去经常举一个例子，在这儿我再重复一下， 我是受到郭凡生的影响。我小时候家里有一个苹果树离我们家比较远，但离另一家比较近，这就涉及到产权问题。我们 怎么办？用产权制度解决这个问题，我们家每年秋天摘下苹果后，一定要给那家人送

46、一筐，这样他帮你看苹果树，有小 偷来，他都告诉你。如果我们家说苹果树是我们家的，干吗给你们家。这家人可能把你的苹果树都砍了，这时候你什么 都没有了。当你自己的产权保护困难的时候，企业家要考虑如何把职业经理人的利益和企业的利益，企业家的利益结合 起来。张明正：我想再谈一下信任。你引进的人如何和老板互相信任？我们说为什么要信任？我们谈的信任是专业的信任， 之所以要信任是因为企业要面临竞争，而且外界的环境一直在变，因为外界环境在变，面临竞争，公司可能倒掉。公司 倒掉的主要原因大多是管理阶层不知道真正问题的情况，也就是说各地来的职业经理人，没有办法同心协力地去解决真 正的竞争问题。所以像微软讲了一点，

47、我要听的是坏消息，比如你是老板，我往往不敢告诉你我们在广东输了 5 个案子， 因为这是坏消息。所以信任是可以使员工敢把坏消息原本地告诉你。所以在外国企业，这就是对竞争问题解决的态度， 这就是我们信任的目标。但是中国人在讨论问题的时候就涉及到面子问题，所以我们通常不在会议上把话讲死，直接说 你不对。虽然是就事论事，也很少直接批评我的言论，比如你刚才提出大家可以讲不同的观点，就是一种信任。张维迎：我主要是想让大家更活跃一点，不一定是信任。当一个人信任对方的时候，对方才会跟你说真话，反之他 不会对你说真话。反过头我们再看一下，冯仑刚才批评郭凡生可能有道理，你给任何一个人做好事的时候，一次性做了 就完

48、蛋了。比如你要分 70的利润给员工，你如果分次做，大家可能更珍惜，你也可能有更多的选择。但是现在你一次 把员工的预期提得那么高，这是否是你在管理上应该记取的教训？郭凡生：我是这样看，我能给他多少就一次给到了，这就是我的德行。我们现在有2600 人，在公司工作五年以上的人大概有 500。在我们这儿工作七、八年以上的员工大概有50，我就是用这样的方法留住了很多人。从张院长讲的博弈论来看，这样出现了一、两个坏人，证明我召唤来了一大批好人。好的制度是善良和美产生出来的，咱们的人民公社制 度就把农民变成了不干活的二赖子。君子喻以义，小人喻以利，你诚心待他，小人也会转变。这方面我不准备改进，相 反我还想，

49、如果公司做大了，我手中30的股权， 10 作为养老基金， 10作为职工的教育基金，我觉得就是这样。最后这个钱你带得走吗？带不走。所以我觉得这是一种知识经济的态度，刚上市的时候一夜间出现了很多百万富翁，这就 是知识经济，我这种做法就是与时俱进。张维迎：我知道万通原来是五、六个合伙人，六个合伙人最后分成四摊。你后来的人不是创业者了，而是后来进入 公司的。你感觉处理处理跟员工转变来的职业经理人，与过去的合伙人之间最大的不一样是什么？冯仑：就是老婆和亲戚的差别，老婆就是合伙人，不管怎样每天都要面对，好事坏事都要在一起。亲戚可以来，也 可以走。你不喜欢他，这个亲戚就不会来了，大概是这样的感觉。从做事的感

50、觉，我现在有一个明确的感觉，就是第一 代，也就是我们所说的创始人，做事比较到位，比较狠。而且对于那种不规则的事情，或者变化无偿的事情，应对能力 都特别强，这也是他们离开万通自己也能创业很重要的一点。但是职业经理人，无论是培养的，还是从外来来的，他们 对风险的评估会很夸大。另外对于那些不确定的事情，而且挑战性很强的事情，他们会手足无措，而且畏缩，这是我们 非常大的感觉。 95到 97年间走的人都有这种感觉。这些亲戚就像寄在你家一样，对你的风险也不完全处之泰然，他跟你 一样，天天在家里生活，和空降兵不一样，他知道要替家里分担，要跟公司分担，而且他的利益在公司往往是百分之百 得到的。这些职业经理从员

51、工做到现在，我相信从横向比较，从公司得到的比他们在别的公司所能得到的只会多不会少。 这样他们就不谈这件事。所以我很幸运，我现在的经理从进入公司到今天从来不跟我谈利益，他不谈你还要给，是这样 一种博弈，好人碰到好人就是互相给，他是不讲利益的奉献，我是根据企业的情况，也不是太严格地按市场的方式给。 这样就变成很有意思的情况，他们都很有干劲。那么这是否是标准化的东西？我有一个想法，最近我们也在改进。最近 一、两年我们准备实施生人文化。我们发现中国有一个特点，中国是一个好面子的社会，熟人不安规则办，我们做了一 个内部各项制度执行的研究，公司执行最不好的制度是报销制度，别看钱少，一张出租汽车票，但有70

52、的人不执行。执行最好的是投资制度，因为董事会跟经理层也时候不是很熟。所以我们发现在中国本土如果熟人特别多，特别强调忠 诚，实际上意味着忠诚在不断被破坏，所以我们开始推行生人文化，就说我们全部的员工，把熟的人尽量都请走。然后 通过生人来找，这样公司的执行情况有了很大的转变。就像你开车的时候遇到警察，一种情况可能不罚你钱，请你吃饭， 还有情况是你花一千元给警察送礼。第一种情况警察希望通过你谋利，因为知道你是老总，希望你替他办事。第二种情 况，是为下次犯规做准备，下次可能罚一千五，而这次你请了吃饭，就不用罚了。所以我们要从董事长成为崇拜物变成 制度崇拜物，大家崇拜制度，公司的效率会提高。我讲跟职业经

53、理人博弈的时候，心里负担就会比较轻。虽然好人间做 事也是有压力。张维迎：如果关系太多层，可能就会破坏这种关系。这跟你刚才讲的，你要赶走一些太忠诚的人是否也有类似的原 因？张明正：因为有竞争，所以一切在改变，而且改变的速度越来越快。忠诚本身是创业重要的因素，但会形成一个小的圈子，阻碍好的优秀人才进来。各位都是MBA付了那么多钱来上课，拿到学位，准备进入社会或希望在自己的职业上做得更精专。未来肯定是知识经济，知识经济的时候，你要为自己的发展想，就是什么样的公司和老板让你的价值增长， 这点是非常重要的。是否有很好的机会让你尝试，让你有施展的舞台。就像我刚才所讲，全部都由上面指派的话，会影 响积极性。

54、创业的老板如果感觉自己很聪明，事必躬亲，那样优秀人才的能力就没有办法发挥出来，你学的MBA也都白费了，所以表现出自己的能力，比你拿多少薪水更重要。你要使自己的价值不断地增加，但在增加的过程中，既然你是 一个职业经理，公司的价值是最重要的，所以应该把公司的利益摆在你的利益前面，我觉得这是很重要的。民企老总对话“民企与职业化管理”(3)王文京：我想就忠诚问题讲一点。我觉得员工对企业忠诚这是很求之不得的事。我们希望每个员工对公司都很忠诚， 尽管这点做不到。所以对忠诚企业的员工我们会很珍惜。刚才冯仑讲到的一种情况是说这个员工因为在公司时间很长、 很忠诚，但是有些制度可以不去执行，或者违背制度，如果出现

55、这样的情况，那么这个员工其实已经不忠诚于公司了。 真正忠诚于公司的员工不管自己的资历多老都会严格执行公司的制度。所以对忠诚的员工我们绝对不会赶他走，我们留 都来不及。并不一定所有老员工都对公司忠诚，或者换个角度讲，也不是所有新来的员工对公司都是不忠诚的。张维迎：我想借你的话讨论一个问题，你们公司和他们几家公司相比，特别是郭凡生的公司都有一个问题，原来有 一些自己培养的职业经理人，跟着你们出来，他们是老革命是子弟兵。现在又引进一些职业经理人，那你怎么处理这两 批人的关系？作为子弟兵，你弄一个空降兵来在他头上了，他是否会很不舒服？王文京：在我们公司这个问题一直存在，我们现在有3000 多个员工，也

56、有几百位职业经理人，除了我和苏总这两个刚创业的人，其他的人都是在公司不同的发展阶段，陆续空降进来的。我们对待他们的原则是只要你的能力和业绩足够 的话，我们以提拔、培养已有人员为主。如果说已有人员和经理在结构上已经有欠缺了，不能适应公司新的发展要求， 我们一定要从市场上去聘请适合的经理人员，把两者结合起来。张维迎：你能否具体说一下，新来的人员的到来会对旧人员带来冲击，使他们丧失一部分机会，他们会不高兴？王文京：会有这样的情况，从企业的发展情况来看，这种引进是必要的。如果一个经理对企业认同，他会理解。但 是也有不理解的。如果一定要每个人都理解，就不要请人进来了，但这对公司的发展是不利的，对群体的利

57、益和大家共 同的发展是不利的，所以最后要看企业的整体发展。张维迎：郭凡生你遇到这些问题怎么解决？郭凡生：我们在 99 年引进了六个，信息总监、财务总监、财务总经理等等，可能与有利害关系的人都是股东，我们把公司做大，股东得到更大的收益，这样淡化他们的矛盾。另外我们请的是技术总监、COO但我们的体制也出问题了，我们公司的体制是利润中心总经理权力最大，我们是规范以前不够的地方，请他们进来还是培养我们自己的人。张维迎：那来的人感觉会好吗？郭凡生：海归回来，老婆、孩子都在美国，他在你这儿干一辈子也不可能。你给他一个好的待遇，在这儿三年，他 作为职业经理人也有一个再选择的问题。我们大家跟他学，在一个企业就

58、会产生可能胜任这项工作的人，后项工作是这 样做。但最大的矛盾不在这儿，来的人工资很高，创业的人很低。这样我把自己的工资压下来，比如他们拿一百万，我 拿40万。这样你的工资不能比我高吧？有人说你把自己的工资订一百万我愿意，这样我们订90万，这样你回头跟他们说，如果大家都拿这么高，公司利润没有了，怎么发展？所以还是看远一点，这个矛盾是这么解决。最大的问题是两种 文化和两种完全不同的管理思路，在这上面我们既吃亏又总结了经验。比如杜拉克讲大中小企业管理，小型企业是人情 化管理，大型企业是非人化管理是制度化管理。所有的海归回来管企业都说用制度化管理，完全排斥人情化管理，这一 点我们吃了很大的亏。后来当我看了杜拉克的书，把这几页翻出来的时候，我说自己为什么早点到张维迎这儿来读MBA。这上面的冲突很大，但是一个成长、健康的企业，面对不合理的管理临近的时候，有自己消化、吸收的能力。这一点非 常重要。我为我们儿童团自己带来的职业经理人感到骄傲，也为海归的文化感到骄傲，有人一直讲海归和本土融合，不能融合，其实就是并行，融合就是把两地的坏处加在一起了，我们的办公会议就是打来打去，好的东西留下，不好的东 西被灭掉了。张维迎：打来打去其实就是融合。任何一个企业不能形成共同的文化，很难有效运作。另外我担心的是你把海归派 看成几年的打工者。本来他想在你这儿长久地干，如果你给他这种感觉，他可能干几年就