绩效管理复习资料

1、名词解释：1. 绩效：绩效是组织期望的结果，是组织为实现目标而展现在不同层面上的有效输出。2. 绩效管理：绩效管理是用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。3. 绩效计划：在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就其在该绩效周期内要做什么，需要做到什么程 度。为什么做、何时做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。4. 绩效反馈：是指绩效周期结束时，管理者与员工就绩效评价进行面谈，使员工充分了解和接受绩效评价 的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。5. 绩效辅导：指在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持

2、续的指导， 确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及成绩胜任素质的过程。6. 绩效沟通：是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。7. 绩效改进：指采取一系列行动提高员工的能力与绩效。问道题8. 目标管理：指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的 总目标，由此决定上袭击的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估、奖励的表针。9. 标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较。分析、判断， 从而使自己的企业不断得到改进，进入超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程10. 关键

3、绩效指标：指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性 的指标体系。11. 平衡计分卡：是根据组织的战略而设计的系统的评价指标体系，是一套完整的企业绩效评价系统。12. 指标13. 卓越标准14. 基本指标一：绩效管理的目的？1. 战略的目的。组织战略的实现离不开绩效管理系统，而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联 系才具有实际意义2. 战略目的。绩效管理的目的在于对员工绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工3. 开发目的。绩效管路的过程能够让组织发现员工的不足之处，以便对他们进行有针对性的培训，从而 使他们能够更加有效地完成工作。二：平衡积分卡的主要

4、特点？1. KAI 是一种绩效评价系统2. KAI 是一种战略管理系统3. KAI 是一种沟通的攻击4. KAI 强调“平衡”的重要性5. KAI 强调因果关系的重要性三：绩效指标设计过程中遵循的“ SMART ”原则？1. 绩效目标应该是明确具体的2. 绩效目标应该是可衡量的3. 绩效目标应该是有行为导向的4. 绩效目标应该是确实可行的5. 绩效目标应该是受时间和资源限制的 四：卓越的绩效报酬制度应该是具有什么特征？1. 薪酬战略与企业的发展战略保持一致2. 绩效与薪酬之间的相关性和一致性3. 整合各类薪酬计划，形成一个完整的薪酬方案4. 制度的灵活性五：避免评价者误区的方法？1. 清晰界定

5、绩效评价指标，一避免晕轮效应。逻辑误差以及各种错误倾向的发生2. 使评价者正确认识绩效评价的目的，以免宽大化倾向及中心化倾向3. 在必要的时候， 结合使用比较法 （排序法， 一一对比法， 人物比较法和强制分配法） ，以免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向。4. 宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是评价者对评价对象缺乏足够的了解，对于评价的结果缺乏信心。因而倾向于做出中心化的评价。5. 另外，评价者缺乏信心还可能源于对评价体系本身缺乏信心。6. 通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因效应、近因效应和溢出效应 六：标杆管理的作用？1. 标杆管理是一种绩效管理工具2. 标杆管理有

6、助于建立学习型组织3. 标杆管理有助于企业的长远发展七绩效考核与绩效管理的关系绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供 资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工 提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。综上所述，绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强化人 本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做 客观、公正、综合的评价。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价， 远非绩效管理的全部。僵

7、化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免 有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。科学的绩效管理都 是把 “以人为本 ”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合企业总体发展目标和员工的个人发展意愿确定 考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；客观看待 考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据 八：以目标管理法为基础的绩效考核的基本步骤？目标管理法是实施绩效管理很重要的一个方法。其基本思路就是根据企业战略制定总体目标，然后逐步将 目标分解到

8、每一部门和职位，通过每个职位目标和部门目标来实现总体目标。实施目标管理法包括以下六 个步骤：1. 确定组织目标。制定整个组织下一绩效周期的工作计划，并在此基础上确定相应的组织目标2. 确定部门目标。由各部门领导和他们的下级共同制定本部门的绩效目标3. 在部门范围内讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门内的员工展开讨论。这种讨论一般在不部门会议上进行4. 确定个人目标。5. 进行绩效评价6. 提供绩效反馈九： KPI 为基础的绩效考核的基本步骤？1. 确定关键成功领域。首先确定企业的战略，寻找企业实现组织目标或保持市场竞争力所必需的关键成 功领域。2. 确定关键绩效要素。关键绩效要素提供了一种

9、“描述性”的工作要求，它是对关键成功领域进行的解 析和细化。3. 确定关键绩效指标。对关键绩效要素进行进一步细化，并经过甄选，关键绩效指标便得以确定。 十：各级经理在绩效管理中的作用？1. 总经理：绩效管理的赞助者、支持者和推动者2. 企业总经理：确立体现企业价值观的绩效管理体系，监督及协调绩效考核的实施，分管部门以及部门负 责人的绩效管理工作，包括绩效计划制定，绩效实施辅导，绩效考核评价以及绩效考核结果使用等各环节 的工作3. 人力资源经理：绩效考核专家，业务流程的熟练掌握者，直线经理的合作伙伴，企业老总的沟通联络员， 绩效考核宣传员，绩效进行的跟踪员4. 直线经理：员工的合作伙伴；员工的教

10、练员；员工的绩效记录员；绩效诊断专家，职业咨询顾问 效考核实务 裴宏森十一：人力资源管理部门在绩效考核中的作用？1. 负责构建公司绩效管理体系2. 组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标3. 组织实施的管理循环过程中绩效计划制定，绩效辅导实施，绩效考核评价以及绩效结果应用等环节的 工作4. 为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训5. 监督和评价绩效管理系统6. 负责组织定期召开绩效考核工作会议等（同上） 论述题一：简述绩效考核结果在人力资源中的应用1. 用于员工报酬的分配和调整2. 用于招募和甄选3. 奖金分配4. 用于人员培训和开发决策5. 员工的职业生涯发展6. 绩效改进从人力资源管理的各

11、个环节看，绩效考核的结果可以应用于招聘、人员调配、奖金分配、员工 培训与开发、员工 1. 绩效考核应用于衡量招聘结果招聘和甄选的最终目标是选择顺应组织发展和职位需要的任职者。招聘是否有效，要通过新员 工在一段时间内的绩效考核结果来衡量。如果绩效考核的结果令人满意，说明招聘工作比较成功 ; 反 之，就要进一步寻找原因。2. 绩效考核为人员调配提供依据绩效考核的结果为员工晋升、调整、淘汰提供决策支持。如果员工的绩效较出色，可以考虑让 其承担更多的责任 ; 如果员工的绩效较差， 可以考虑通过职位调整改善他的绩效水平 ; 如果经过多次工 作调整，绩效结果仍不能令组织满意，就要考虑将其解聘。3. 绩效考

12、核为奖金分配提供依据将绩效考核的结果应用于薪酬发放，可以强化薪酬的激励作用。目前很多组织倾向于将薪酬与 绩效挂钩，挂钩的方式主要有两种：第一，绩效与一次性的绩效工资或奖金的发放对接; 第二，绩效与固定工资基数的调整对接。4. 绩效考核应用于员工的培训与开发绩效考核的结果可以加深组织对员工能力、 素质水平的认识， 尤其是员工的劣势与不足。 据此， 人力资源部门可以制定更有针对性的员工培训计划，帮助员工弥补不足、提升绩效。另一方面，绩效 考核的结果也可用于衡量培训的有效性。 如果通过系统培训， 员工的绩效有所提升，说明培训是有效 的; 如果绩效没有得到提升，则培训可能是低效甚全是尢效的。5. 绩效

13、考核应用于员工职业生涯发展规划 员工职业生涯规划是组织根据员工目前的绩效水平，与员工协商制定长期的工作绩效改进计划 和职业发展路径的过程。 通过绩效考核的结果， 主管人员和员工都可以嘉磊地认识到员工的优势和不 足，经过沟通和讨论，员工便能更加了解工作目标、明确自身的发展路径。职业生涯规划。二： 绩效管理的基本流程 ,并解释为什么封闭的循环才有效率（绩效管理的基本流程包括五个阶段： 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础；2. 实施阶段。 实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程；3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效

14、果以及涉及员工的当前和 长远的利益；4. 总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段；5. 应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。） 绩效计划与指标体系构建；绩效管理的过程控制；绩效考核与评估；绩效反馈与面谈；绩效考核结果的应 用 绩效管理是一个循环动态的系统，绩效管理所包含的几个环节紧密联系，环环相扣，任何一环的脱节都将 导致绩效管理的失败三：评价所学的绩效管理的方法与工具四：你对绩效 管理的认识 绩效管理是人力资源管理的核心，在实现企业战略目标方面也起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个 共识。但另一方面，企业管理者在认识与实施绩效管理过程中存在种种误区，这种现状

15、使得我国的绩效管 理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之 可惜。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方 式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在 持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一 起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。设计题：一：运用某种方法对个体进行模拟考核，了解相应的优缺点绩效考核方法量表法分级法行为锚定法目标管理KPIBSC360 度二对管理（销售）人员设

16、计一套合适的绩效考核方法销售人员绩效考核办法对销售的考核， 首先要有准确的定位， 即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。 对销售经理的绩效考核销售员的考核主要通过工作任务考核书分阶段进行考核。作为过程管理的核心措施 填写销售岗位 工作任务考核书即是实现绩效这个目的的有效措施。要求每个销售人员每个月都必须填写，在召开销售例 会时，销售经理和销售人员必须明确自己下月度的工作任务，并思考完成工作任务的措施。一、工作任务考核书的考核要求。1工作任务与目标按公司年度销售任务层层分解落实， 形成各销售人员的月度销售计划。 各销售人员根据本地区计划分解， 填制全部可预见的工作任务、目标等

17、内容计划，包括常规性工作与非常规性工作。具体含 5 类任务：年度 列入公司大事分解为本岗位的岗位任务；公司上级领导下达的任务；日常工作和月初可预见的所有工作（本月目标 ） ；本岗位应建立健全的文档或管理制度；以岗位说明书规定的年度常规工作内容为基础，本着每月 应有新的提高与创新的原则，提出当月57个重点解决的问题。2工作步骤与措施针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤，制定出实现该目标的具体对策或措施。3完成时间 体现工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内 容。4设定分值按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为 100 分。二、工作任务书的审核销

18、售员本人完成工作任务书的填写后， 交由考评者进行审核， 保证目标实现、措施切合实际和各岗位协 调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务，其中量化包括具体时间、数额 和是否结束。三、工作任务书的实施与控制 销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作， 考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况， 发现 问题进行具体指导，以保证各项工作的进展，并作为考评依据。四、工作任务书的评议 考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况，进行最终考核评分。指导意见由考评者记录， 目的是促进上下级之间的沟通， 提高和改进下属的工作能力和工作方式， 使整 个团队形成协调、团结、互助的工

19、作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要事件 （积极与消极事件 ）记 录下来，写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者，如被考评者不理解，可经过协商与沟通，尽量达成 共识。指导意见旨在促进沟通、积累原始记录，并有利于定性评价一个人的能力与业绩。 表扬加分、差错扣分（此部分销售经理和销售员均适用）一、表扬加分。 鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力，对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研 发水平的创新方法和行为进行奖励加分。1出色完成工作受到公司级嘉奖，加 15 分；2出色完成工作受到公司级表扬，加 10 分。表扬加 10分，由部门领导报公司分管副总经理确定； 加 15分报公司总经

20、理办公会研究决定。所有公司 级表扬，均需有正式文件公布，表扬加分汇总下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转 财务部兑现。 二、差错扣分为保证日常工作尽量不出现差错， 必须设立差错扣分项目。 包括两类： 一是工作效果低于设定的岗位定 额指标标准；二是违反公司规章制度。1严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的，扣100 分。2工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的，扣20 分。3违反管理标准、规章制度的，扣 15 分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行。4工作任务书填报质量不好的，扣 10 分。包括：公司年度计划没有分解到本岗位；本岗位常规工作任 务

21、偏离岗位说明书规定；任务目标没有量化；任务措施不具体；重点不突出，表现为每项任务的分值平均 化。填报质量由企业管理部审定后， 报主管副总经理批准后下发给人力资源部， 由人力资源部登记入档后制 作工资单转财务部兑现。三：根据具体情况能够采用科学方法给出绩效考核结果 绩效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较适合评价成型工 作，即可见性强、事件感强的工作。间接描述式比较适合于评价非成型工作，即可见性和事件性都不强的 工作。前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜性工作负荷。而后者正好相反。在实际使 用中，以上两种方式常常结合应用，下面分别介绍各种常用的方法。

22、1. 报告法报告法是利用书面的形式对自己的工作所作的总结。这种方法适用于较高级管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。自我评估是自己对自己一段工作的总结，让被考者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己作出评价。如表 3-2 （此处图略）所示。自我考核的意义是十分深远的，因为传统的由上而下的考核方法往往会受主管本身主观因素的影响，而使得结果与事实有所出入。此时若受评者不提出异议，则人事部门便将错就错，所采取的措施也会失去效果，久之则不利于公司的人才挖掘；若被考者对自己或他人的评价提出异议，则各执其理，也会带来困扰。因此，增加了自我考核，等于对自己公开了考核所注重的范围，被考者在平日工作中

23、也可照此目标行事，同时，也可叙述工作情况及自我评价。以提供主管参考。自我考核可以让被考人写一份工作报告，对照岗位要求，回顾一年的工作及列出将来打算，并举出 一年内 1-3 件重大贡献事例及 1-3 件失败的事，并对不足之处提出有待改进的建议 。一般每年在年终进行， 要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立完成总结。2. 工作标准法(劳动定额法)制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核方法 之一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作标准一般是确定每小时生 产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准

24、使企业可以支付员工计件工资，但是制定工作标准不是一 项简单的工作。时间研究可以用来制定特定的岗位上员工的产出标准。一种建立在随机抽样基础上的统计 技术工作抽样也可以用来制定工作标准。现代组织很少单独采用工作标准法进行绩效考核。在某些情况下，生产标准仍作为考核程序的一部 分，这时一般支付员工计件工资。生产数量仅仅是工作成绩的一部分；其他的一些方面也应被考核到。当 进行提升根据员工之间互相比较结果确定薪金时，单独地以计件工作记录作为绩效标准就不行了。除此之 外，越来越少的工作能单独用生产水平来衡量 。因为一个员工的生产量至少部分地依赖于其他员工的绩效。 如果生产线停了或协同工作的其他人表现不佳，个

25、人的生产就不可避免地受影响。许多现代工作并不是仅 仅承担每小时生产多少的任务。相反，他们与别人的职责或任务有联系，而这些是无法直接衡量的。因此， 其他绩效考核方法用得越来越多。3. 相互考核所谓相互考核是指同事之间、部门之间平行关系的考核。例如一个科里的科员们互相打分评判成绩，或是工厂的操作工彼此评判。现代企业常采用此方法，以表明他们的开明作风。相互考核的方法盛行于二次世界大战期间的美国军队，它又称为公评法，办法是由某人的同事或部 属联合起来对他加以评定，以作为升迁、考绩的参考。相互考核有以下优点：(1) 在时间有限而人事变化迅速时，采用此法可以把握时效。(2) 让下属有参与感，形成企业内的民

26、主作风。(3) 大家都是朝夕相处的伙伴，彼此了解较深，力求做到客观性。(4) 只是综合一个人的印象，而非评定某人的特定技能，在技术上较为简单易行。但是，这种办法也可能产生以下弊端：(1) 人缘好的人往往得到好评，但人缘好未必表示他办事能力强。(2) 此办法有时会被善于心计者利用，他可能在人际关系方面下苦功，使别人产生错觉。(3) 此办法易造成同事间彼此的猜忌、内部失和、帮派之争等情形。(4) 这种民主评定的方法往往不为主管所接受，一方面得作统计，另一方面会觉得下属瓜分了他的权 力。既然相互考核有优点也有缺点，因而应慎重实施，根据实际情况而定。如果该企业的一贯作风是开明的，则不妨可以一试，如表

27、3-3 所示。表 3-3 (此处图略)对某部门的评价(1) 对某部门的了解(2) 该部门在公司中的作用、功能(3) 该部门的工作表现(4) 该部门的信息沟通性(5) 报表、公文处理及时性(6) 工作完成及时性(7) 对该部门的工作质量满意度(8) 该部门为其他部门的服务性(9) 该部门与其他部门的合作性(10) 该部门的错误及重大失误(11) 该部门的工作效率(12) 该部门员工的工作热情将每一个指标分成不同的度，从左到右以不同的分数加以表示，如0、1、 2、3、 4、5、，这样满分为 60 分，最低分为 0 分，分数越高，表示该部门的评价越高，反之则低。对部门的印象反映了其他人对管理人员管辖

28、范围的工作评价，从而从一个侧面反映了该管理人员的 管理水平。4. 排队法排队法就是考绩者根据自己所管辖人员的工作成绩的大小进行排队而进行的考核。这种方法较为简 单，在所属人员不多的情况下，省时迅速。常被用于进行月度考绩，以确定奖金的分配。排队法在实际运用中，还衍生出一种配比法。例如，在 5 个人中将甲与乙相比、甲与丙相比、甲与 丁相比，依此类推，根据配比的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把 5 个下级笼统地排队。这种方法 的缺点是，下级人数一多(大于 5 人)，手续就比较麻烦，因为配比的次数将是按n(n-1) /2(其中n= 人数)的公式增长的 。5 个下级的配比需要 10 次；10 个下级

29、就要配比 45 次；如有 50 个下级就要 1225 次。而且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和 品质的特点。5. 因素评分它是将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都有一个评价尺度，然后根据被考绩者 的实际表现在各因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考绩者的考绩结果。此法简便易行而且比排队 更为科学。可将考绩因素定为四项：(1) 出勤，占总分 30%，分为上、中、下三个等级。出勤率 100%为满分( 30)，病事假一天扣 1分， 旷工一天扣 20 分，迟到或早退一次扣 15 分，旷工一天以上或缺勤 30 天以上者不得分。(2) 能

30、力，占总分 20% ，分上、中、下三等。技术高、能独立工作、完成任务好、胜任本职工作的评 为上，低于这个技术水平的评为中或下。在考核阶段内如有 1 个月未成下达任务的扣 10 分。(3) 成绩，占 30% ，分上、中、下三等。协调性好，积极主动工作、安全生产、完成任务好的评为上， 较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次差错，造成损失的或安全、质量方面发生事故 经公司研究作出处理者一次扣 10 分，情况严重者不得分；如有 1 个月未完成下达任务的扣 15 分，病事假 每 1 天扣 0.5 分。（4）组织纪律，占 20% ，分为上、中、下三等。工作服从分配、遵守规章制度、讲究文明礼貌

31、、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作失职经公司处理者一次扣 10 分。各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25% 、 60% 、15% 。6. 量表法评级量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项 目后设一个量表，由考核者作出考核。评级量表法之所以被用得最多是因为考核者发现它极易完成，而且 费时又少，又好学，并且有效性也很高。评级量表法之所以能实现考核的目标是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都 反映了出来，总考核成绩可以被看做绩效增长或被用作进行提升的依据。除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量

32、表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量 表表现为上的每一点的特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水 平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工（被考核者）的绩效一个更精确的评价。在以表形式 的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。如什么是 “低于平均 ”？多数评量表都是 非表形式的，因为其考核内容工作与工作联系更紧，更针对员工的表现。每个测评单位可根据自己行业的特点，统计一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给

33、 出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸 的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位，而 是适用于组织的所有单位 ，因而不具有针对性 。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。7. AFP 方法考绩的 AFP 方法是三种方法的综合： A 表示 AHP 即层次分析法； F 表示 Fuzzy ，即模糊测评法； P 表示 Pattern Recognition ，即模式识别。 A、F、 P 三者有机地结合在一起，互相弥补。形成一个完整的整 体

34、。它不仅可以科学地确定指定指标体系的结构、权数，识别、筛除极端意见，还可使评分根据实际情况 而变化。 AFP 方法可以进行直接绝对评分、两两比较相对评分、模糊评分或任何两种或三种方法的混合评 分。AFP 方法应用软件是以非工程类专业背景的人事组织者为对象，在目前已经十分普及的各种类型的 个人电脑上采用简明的中文人机对话方式进行信息传递，操作者只要根据计算机屏幕的中文提示操作便可 迅速得到自己需要的结果，对测评结果可以通过屏幕直接显示或打印文件，也可以对测评结果进行文件存 贮和复制、删除和调用。8. 点因素法“点因素 ”是目前先进国家较为普遍采用一种考绩方法。美国福克斯波罗公司根据企业的实际情况

35、，推行了点因素考核法。“点因素 ”中，“因素”为考核的内容， “点”为各项内容的计算分数。 “点因素 ”考核是从对每个员工的工作岗位情况（工作评定）和表现情况（表现评定）两个方面的考核进行的。每个工作岗位和每种工作表现，都有一套预先制定好的 “点因素 ”评定标准和与各种点数相对照的报酬等级。根据每个员工岗位工作职责和实际成绩，按考核标准进行评定，获得总点数，决定相应的等级。点数越多，等级越高，所得的报酬也就越多。“点因素 ”考绩的基本步骤是：第一步骤，根据员工担任的工作繁简、责任大小，把人员分为三类：一般员工为“类别一 ”，一般职员和助理工程师以下的技术人员为 “类别二 ”，科室组长以上的管理

36、人员和工程师为 “类别三 ”。第二步骤，对每类人根据其工作岗位情况和表现情况设有不同的考核因素与计算标准。9. 强迫选择法在强迫选择法中，考核者必须从三个或四个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一项（有 时选两项）。考核者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述 员工表现的项目。和评级量表不同，最高管理当局认为是积极的或消极的绩效评价在描述语句中是不明显 的。因此，考核者不知道一个员工的考核结果是低、高、或是平均。采用强迫选择法常可以避免考核者的 趋中倾向、过宽倾向、晕圈效应或其他的通常的考核误差。强迫选择法可以用来考核特殊工作的表现，也可以运用到适用于

37、全企业的很宽的工作成绩描述。和评级量表法一样，强迫选择法最终的考核分也是数字，而且用起来又快又容易。强迫选择法也有自己的致命弱点。考核者会试图猜出人力资源管理部门的哪种描述是积极的，哪种 描述是消极的。另外，一个好的监督者（也是考核者）想利用考核结果作为开发工具是不可能的，因为考 核结果并不反馈到员工。考核者完成考核表的填写后，把它交给人力资源管理部门或最高管理当局。因此 强迫选择法很难用于开发目的。10. 面谈考核法面谈制度是一项十分重要的方法，广泛用于人事管理的各个环节上。比如，企业规定上级管理人员 定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除此之外，还有不定期的面谈申诉规定，用在考评工

38、作 的面谈，有录用新员工时的面谈测验，晋升考评中的面谈答辩，成绩考评中的反馈面谈等等。录用时的面谈测验主要是为了了解书面测验无法反映出来的对本企业的适应性情况。为了减少人对人评价时的主观性，通常由多数考评者（35人）同时与录用对象进行面谈，然后综合各人的考评评语。为了防止面谈内容发生偏颇，都预先拟定面谈考评表格，详细列出要考评的内容（考评因素），逐条进行 考评。在有限的时间内，为了尽可能准确作出评价，还可以采取 “集体面谈 ”，即由考评者提出某一个话题， 使一组被考评者展开自我讨论 ，考评者则从旁边观察被考评人在讨论中表现出的能力和特点 ，记入考评表 当考评者认为一个话题的讨论不能完全反映情况

39、时，可以引导或更换到其他话题直到足以作出评价为止。晋升中的面谈答辩一般由多个上级管理人员组成考评团进行，但这种考评的结果并不具有决定性作 用，因为晋升主要由长期以来日常考评评语的积累效果决定。11. 人事考评表各种人事考评表格是构成员工人事档案的主要部分。应该重视的是平时考评结果的积累与综合，不采取 “一锤定音 ”的集中考核。人事考评表有各种形式，视不同目的而定。人事考评表通常由考评标准和考评用表两部分组成，有 时把两部分印在同一张表上，长期稳定的考评标准常常作为企业制度，以成文的形式固定下来，这时也可 以不附在考评用表后，只在考评用表上注明引用考评代号。12. 短文法主要用来对员工开发的绩效

40、考核方法是书面短文法。考核者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别 举出长处缺点的例子 。由于这种方法迫使考核讨论绩效的特别事例 ，它也能减少考核者的偏见和晕圈效应。由于考核者得列举员工表现的特别事例，而且不使用评级量表，因此也能减少趋中和过宽误差。这种考核方法也有一个明显的弱点 ：考核者必须对每一员工写出一篇独立的短文所花费的时间是难 以忍受的。另外，短文法不适用于估价目标，因为没有通用的标准，短文法描述的不同员工的成绩无法与 增长和提升相联系。这种方法最适用于小企业或小的工作单位，而且主要目的是开发员工的技能，激发其 表现。13. 目标管理法被讨论的最广泛的绩效考核方法是目标管理（ MBO）

41、。一些公司利用 MBO 很成功，另一些公司则 遭到了失败，还有一些则模棱两可。通常， MBO 程序如下：第一步，监督者和下属联合制定考核期内要实现的目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平。第二步，在考核期内，监督者和下属根据业务或环境变化修改或调整目标。第三步，监督者和下属共同决定员工是否达到了目标，讨论失败的原因。所要研究的问题是像罢工、市场变化或劳动争议等导致偏离预期目标的原因。第四步。监督者和员工(下属)共同制定下一考核期的目标和绩效目标。MBO 方法的好处很多。员工和监督者均参加考核程序。考核的焦点是特殊的目标而不是像合作和依 赖性等类似的泛泛的个人品质。 MBO 方法独一

42、无二的地方是，目标是在考核期开始前事先确定的。事先讨 论过考核方法在员工成绩已经完成之后应用。由于 MBO 程序在考核期开始前给员工以指导，因此它在定 义员工努力的方向和成绩实现程度方面是开发性的。在绩效考核体系中， MBO 程序的目标制定方针也是独 一无二的。 MBO 方法的缺陷是，在考核中监督者和其部下都得花时间并做出努力。14. 合成法雇主有时决定利用包含着开发性目标的形式又包含着评价性目标的形式的考核方法。肯德基烤鸡的 考核是一个因素的三点(极好、满意、不满意)量表。另外，还有一个总的绩效评级。这个表也要求用短 语解释所给要素的每一评级。这个考核表不同于许多别的表的一点是它考核的是一个

43、 “团队 ”而不是一个员 工，它表明肯德基烤鸡的重视点既在团队又在个人。15. 关键事件法某些现代绩效考核方法应用了关键事件法，以便考核更具有针对性。关键事件法利用一些从一线管 理者或员工那里收集到的工作表现的特别事例进行考核。通常，在这种方法中，几个员工和一线管理者汇 集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。特 别的好或差的工作表现可以把最好的员工从一般员工中挑出来。因此，这种方法强调的是代表最好或最差 表现的关键事例所代表的活动。一旦考核的关键事件选定了，所应用的特别方法也就确定下来了。关键事 件法一般有如下几种：(1) 年度报告法。这种方法的一种形式是一线监督者保持考核期内员工关键事件的连续记载。监督者 每年报告决定员工表现的每一个员工记录。其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内的绩 效。在考核期中没有或很少记录的员工所做的工作是令人满意的，他们的绩效既不高于也不低于预期的绩 效水平(标准或平均绩效水平)。年度报告法的优点是它特别针对工作，其工作联系性强。而且由于考核 是在特定日期就特定事件进行的，考核者很少或不受偏见的影响。年度报告法的主要缺陷是很难保证员工表现的精确记载。由于监督者更优先地考虑其他事情，因此常常不给记录员工