如何做好平衡计分卡的绩效考核

1、W宽学网KUANXLJE 如何做好平衡计分卡的绩效考核课程描述：平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常 行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸 手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡 计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌 握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明 书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何 使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。解决方案：他山之石，可以攻玉。虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法， 但万变不离其宗。下面我们

2、从实战经验中给大家总结一些方法流程， 以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作：1. 依据平衡计分卡进行指标分解；2. 设置绩效考核指标权重；3. 做好执行过程管控；4. 绩效考核结果的反馈与应用。KUANXUE依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图 并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。投瓷回报最犬化广产品与价恪品牌服务H述行指标分郦人力费源旅程刖才劳管理掘程 十程侶羲皿 =、工轉曹管理而程场推广弼gh锂窗程I内部监箏猱提同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，

3、如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述 的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。 在 人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型， 并参照 此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体 系，设置有激励效果的薪酬体系。在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成， 又 互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理 系统；进销存系统；财务系统；办公 0A系统。很多企业都希望可以 把上述系统进行集成，这是企业发展到一定规模后的必然趋势。 对于KUANXLJE 知识管理，只有能够正确使用信息的组织才能够从信息中获取知识

4、并 最终建立起完善的知识管理平台。知识系统中我们通常会将产品研发 系统、创新奖励系统与知识平台管理作为主要内容。在组织管理方面，企业文化与组织建设同样重要。 企业文化是比 较难以进行量化考核的项目之一，但是我们通过将体系建设得更完整 与实用，通过树立企业文化事件，通过企业文化宣传引导的具体执行， 并分解这些工作的具体步骤，仍然可以量化考核具体的阶段性成果。 在组织建设方面，结合组织结构稳定性与授权体系的建设则可得到组 织管控质量的指标，通过人才引进的数量、留职率等指标，也可得出 组织体系建设完整性的指标。考核体系岗位胜任素质模型 胜任素质培训由于学习与成长已经处于企业战略地图的末端， 其具体指

5、标的分 解与前三个层级内容息息相关，所以，具体分解出的指标需要根据不 同企业的具体情况进行确定。激励系统客户管理信息系统财务费用 信息化建设办公OA.产品研发 知识管理创新奖励决口识平台体系建设 企业文化事件树立组织管理宣传引导n宽学网KUANXUE光有完整的指标是不足以引导员工迎合公司战略发展的，更难以 起到较大的激励作用。我们还需要根据企业发展的不同阶段、 不同的 岗位性质、不同的岗位层级设置绩效指标的考核权重。 关于绩效考核 指标的权重设置方法。发展開成熟期 直撐业务部门茨工住注氮间捲业务部门职能支持部门高层管理中层经理主管与职员所有的管理工作都需要在执行环节中精益求精才可以发挥管理 的

6、最大效能。具体到BSC与绩效管理的结合工作时，首先要成立绩效考核组织。由于平衡计分卡主要以企业战略为运作方向，所以在组织的建设与成员选择的过程中也应该从战略意图的领会出发，谨慎并 且全面的吸收考核组织成员的加入。考核组织的负责人一定是要由企业的最高职务人员担任，一般为企业的董事长或总经理。在核心成员的选择上可以选择一些资深的具 有管理权威的人员，但其中必须要有人力资源与财务部门的最高职务 人员加入，一般应为人力资源总监或经理，而财务部也应该为财务总 监或经理。在执行成员的设定方面，各部门的第一负责人必须加入， 以保证战略的落实效果，为了保证考核的精准还应该指定必要的兼职 人员作为考核执行人存在

7、。最后，为了对客户以及其他外部因素指标宣学网KUANXUE.kua 进行准确评价，还需要引进部分客户与合作伙伴作为考核组织成员-亠f董事长z?Ac总经理亠.“人丈強源总监妊理核心成员丘财势总监凰理 口部门负靑人执仃成贝笊考樓执行人客户外部成貝分合作伙祥在进行组织设定后，还需要就 BSC及绩效考核的具体管理细节进行绩效面谈，并针对各种考核指标制定考核依据以保证考核结果公平公正。绩效考核实施之前的绩效面谈可以有效避免因在制定绩效考 核规则过程中存在的疏漏。在进行各种宣讲的过程中，我建议人资人 员尽量不厌其烦的对以下内容进行反复讲解，包括：1. 企业目标。企业目标是实行战略管理的前提，也是实行BSC

8、管理的前提，一定是企业已经具有了战略性的经营目标才会将战略步 骤进行逐步分解。2. 平衡计分卡概念。一定需要员工了解 BSC的概念和内容，否 则，我们的员工会发挥自己创造性的思维对一些指标进行个性化的理 解，这样会使指标分解过程与员工的理解产生偏差。3. 指标分解思路。也就是企业经营思路，各个部门、员工的考核 指标设置与权重设置微观到数字上其实都是由指标分解思路决定的，这关乎员工切身利益，需要员工与公司的思路保持高度一致， 才能够 使绩效考核起到正面的激励作用。4. 各部门与岗位承担的责任。这已经是具体的考核指标了，必须宽学网做到员工能够自己根据经营业绩就可以大致评价到自己绩效结果的 程度。5

9、. 考核方式及考核目标。这是员工获取绩效报酬的最后一道屏障，一定不能在此埋下日后出现争议的隐患。6. 绩效考核协议。无论是员工还是企业，绩效考核协议作为绩效 行为的最终载体是严肃的。一旦出现绩效争议与纠纷，绩效协议就是 对双方最好的保护。7. 相关制度流程。这一点随着绩效面谈的逐步深入，员工会主动 的问询，希望广大人资工作者，能够将相关的制度流程在绩效制度制 定之前就融会贯通，以避免因为制度解释以及现实制度执行偏差问题 引起绩效执行的失败。绩效面论企业目标 平衝计分卡概念 扌旨标分解思路答自部门与岗位承担的贵任考核方式/目标绩效着複协议相关制度滦程受不同公司制度体系与报表体系完善程度的制约，很

10、多人资工作者难以在众多的企业经营结论中找到可以与绩效评价结果相对应的考核依据。财务指标：可选取的资料以企业经营报表为主，其中财务报表、生产报表、销售报表可以涵盖我们所需的绝大部分数据。客户管理指标：可选取客户业绩报表以证明客户的经营质量， 客户开 发证明资料可以说明客户开发的数量，客户满意度调查表可以进行阶 段性的客户服务质量评价，终端消费调查表除了客户满意程度之外还 可以侧面了解到客户的购买习惯与品牌的渗透质量，终端卖场数据可以分析品牌占有率与竞争质量，行业协会数据可以了解到公司整体市 场份额并能通过标杆数据的选定制定下一步绩效考核指。我们通常需 要花费较高代价获得权威调查机构的数据，但其说

11、服力也是最大的， 可以对企业想要获取的各种外部数据进行调研与分析整理。内部流程指标：可以通过内部管理流程汇编对企业管理制度进行梳 理，主要的制度流程包括行政人事制度、 财务制度、销售管理制度等； 上下游工作岗位的效率指标可以通过在工作流程中界定后由上下游 岗位的评判考核获得结果；另外，对于可以进行项目制管理的工作内 容，一些有结果的工作报告也可以作为考核的主要依据， 但需要注意 的是，这种考核报告需要有被考核人的上级评价结果才可以使用。学习与成长指标：培训类的考核指标可以通过培训计划、培训课件、 受训考核结果与培训效果评估来获取对培训结果的综合评定资料；员工行为规范可以作为员工日常行为标准的评

12、价依据；我们可以通过创新性工作评比与奖励结果作为对创新工作的评价依据； 还可以通过对 项目制的信息化项目实施进度与信息系统的操作规范作为信息建设 的评价依据。KUANXLJE 财界报表整报衾客户购报蔻客户幵发证明资料r容尸满意度调冠客户管理指标3曲里行业协合数据公布 权戚癒机构数据内部流程j旨标有绪果的工化报告培训计划 培训课件 受训苦犧结墨 垮7如舉评15创新奖励-逹设宇施进度 :日韋便用规范学习与咸长指标员工疔为规栢一创新评比终端消费调誉表在绩效考核执行的最后环节我们还需要对绩效打分环节进行格外关注。首先，需要注意绩效考核的评价周期，一般企业会以月、季度、 年度以及项目约定考核的周期，这就

13、要求我们在每次考核周期之前做 好充分的准备来应对绩效考核工作。其次，绩效打分的责任人一般应为部门内部的考核执行人，一些不能拥有明确归属或部门负责人的，则应由人力资源部门负责打分， 并在得出成绩后提报绩效考核负责人员审核，以保证考核责任的界定 清晰完整。另外，我们还需要在公司内部统一并且明确绩效考核打分 的工具，以保证绩效成绩结论的一致性，通常使用的工具有个人绩 效考核评分表、公司平衡计分卡考核评估表。其中个人绩效考宽学网KUANXUE核评分表用于员工个人的绩效成绩评定，而公司平衡计分卡考核 评估表则用于对部门业绩与公司经营质量的评估。月厂季度周期 年度绩效打分项目部门内考核执行人责任人，人力资

14、源部门责任人.个人绩效考核评分表工具 公司平衡计分卡考核评估表BSC作为企业战略的管理工具，依照他的思路执行的绩效考核管 理，是对企业经营状况的检验，所以在绩效考核管理的最后还需要依 据绩效考核结果进行必要的信息反馈，并将反馈结果用于对BSC的再次修正。首先，我们可以采用的反馈形式有考核结果、 平衡计分项目完成 情况总结以及员工的反馈调研。其中考核结果可以获取员工个体的不 足与优秀业绩信息，平衡计分项目完成情况总结可以得到项目执行过 程中的整体运作质量结果，最后员工的信息反馈是对BSC项目的理解以及应用情况的检验。绩效考核结论的应用范围非常广泛， 常见的应用有薪酬发放，对 企业及部门的阶段性运

15、营目标的修订，由于平衡计分卡增加了客户管 理项目，所以对客户体系建设的指导作用非常明显， 最后为了支撑战 略地图的实现我们从制度与信息化体系建设以及知识体系建设方面 都可以在绩效结果中得到很大的帮助。宽学网KUANXLJE 考核结果反馈形式 平衡计分项目完成情况 厂员工反馈调研乂匕 rltijlJli-t/r绩效结果反馈与应用1结果应用目标修订客户体系建设1制度与信息化体系建设知识体系建设最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了 “依据平衡计分卡进 行绩效考核管理”的完整流程或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图， 能让你更加形象的理解和明白该如何依据平衡计分卡进行绩效考核 管理。（思维导图可以下载后放大看，更清楚！）攒磧回碾莹共化梢剖詬 财务层面厂那国清阪五金湧童扌待产品与U闲 厂睪道人才幽暉涼程（行瓦支挣浇程 $财莓官寧谴 心“匕生产与交忖流程 內部漩程rf诒程營遲洙程 kwwri售卮服簣癣 I內部监婆沅程人才系统学习与成长j 一信息比雍谟初培鄭按企业发展阶範一高展煎成熟惠更揍业务邮1如何做好平衡计分卡的绩效考-设置考核权重卜按岗隹职級考核鰹绩效面程闾接业突葩1旺片总玄捋咅1 書层管理匚匡吒理王管与职员负頁人 垓电成良 班行翘主业日标-绩效寿檢执行h