经管营销F七章绩效考评PPT学习教案

1、会计学1经管营销经管营销F七章绩效考评七章绩效考评2021-7-212概概 述述2 2 绩效的表现绩效的表现 股东和潜在的投资人股东和潜在的投资人关注企业的经营业绩特别是股东回报；关注企业的经营业绩特别是股东回报；政府政府关注组织提供的就业岗位、税收及是否遵守了环境保护法规等；关注组织提供的就业岗位、税收及是否遵守了环境保护法规等；员工员工关注工作的稳定与薪酬状况等关注工作的稳定与薪酬状况等 3 3 绩效考核的定义绩效考核的定义 就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和

2、工作结果方面的信息情况的过程。第1页/共31页2021-7-2134 4 绩效考核的作用：绩效考核的作用： （1 1）绩效考核是人员任用的依据：）绩效考核是人员任用的依据： （2 2）绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据：）绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据： （3 3）绩效考核是进行人员培训的依据。）绩效考核是进行人员培训的依据。 （4 4）绩效考核是薪酬管理的依据。）绩效考核是薪酬管理的依据。 （5 5）绩效考核是对员工进行激励的手段。）绩效考核是对员工进行激励的手段。 （6 6）绩效考核是平等竞争的前提）绩效考核是平等竞争的前提 总之，绩效考核有助于企业作出正确的人力资源管理总之，

3、绩效考核有助于企业作出正确的人力资源管理决策，在加薪、升职、解雇、降级、调动、培训和试用期决策，在加薪、升职、解雇、降级、调动、培训和试用期结束等方面使企业的人力资源管理能够提高水平。结束等方面使企业的人力资源管理能够提高水平。 第2页/共31页2021-7-2145 5 绩效考核的内容：绩效考核的内容：理论上，指从员工是否完成了工作说明书上的任务，以及理论上，指从员工是否完成了工作说明书上的任务，以及完成的程度、质量和效率来考核绩效。完成的程度、质量和效率来考核绩效。实际中，从实际中，从“德德”、“能能”、“勤勤”、“绩绩”四个方面来四个方面来进行。进行。注意：考核内容不必过分求全；准确理解

4、这四个方面。注意：考核内容不必过分求全；准确理解这四个方面。 目前流行的观点是：在考虑结果的同时，不局限于工作目前流行的观点是：在考虑结果的同时，不局限于工作结果；特别是在管理水平比较高、员工个人不能全部决定结果；特别是在管理水平比较高、员工个人不能全部决定工作结果的情况下，充分地考虑人们所作的同组织目标相工作结果的情况下，充分地考虑人们所作的同组织目标相关的、可观测的行为或事情。一般情况下，可以以定量的关的、可观测的行为或事情。一般情况下，可以以定量的工作产出为主，辅以对工作态度和能力的考核。工作产出为主，辅以对工作态度和能力的考核。 第3页/共31页2021-7-215第二节第二节 绩效考

5、核的方法绩效考核的方法 1 1 绩效考核的方法的类型：绩效考核的方法的类型： 考核过程是一个同时包含有人和数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。绩效考核的方法分成三种类型：考核过程是一个同时包含有人和数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。绩效考核的方法分成三种类型：（1 1） 基于员工特征的方法基于员工特征的方法（2 2） 基于员工行为的方法基于员工行为的方法（3 3） 基于员工工作结果的方法基于员工工作结果的方法 第4页/共31页2021-7-216比较比较项目项目基于员工特征的方法基于员工特征的方法基于员工行为的基于员工行为的方法方法

6、基于员工工作结果的方法基于员工工作结果的方法概念考核个人特性，如决策能力等，主要回答员工“人”怎样，而不重视员工的“事”做得如何。集中在员工是否按照要求完成了这些工作行为。为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。考核指标工作知识、力气、协调能力、各种学历与资格证书、商业知识、成就欲、社会需要、可靠性、忠诚、诚实、创造性、领导能力完成任务、服从指令、报告难题的数量、维护设备、维护记录、遵守规则、按时出勤、提交的建议数、不吸烟、不吸毒销售额、生产水平、生产质量、浪费、事故、设备修理、服务的客户数量、客户的满意程度优点关注员工素质的状况，有利于长期的绩效，同时简

7、便易行。开发费用低；使用的维度有意义；容易使用。能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息。使用具体的行为维度；员工及领导均可以接受；在用于奖金及晋升时比较公平。不强调方法与过程，指强调结果。适用于：当员工具体完成工作任务的方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，这种结果导向的评价方法就非常适用。工作标准越明确，业绩评价就越准确。很少有主观偏见；上下级均可以接受；将个人绩效与组织绩效结合起来；鼓励共同设定目标；适用于奖金及晋升决策。第5页/共31页2021-7-217比 较比 较项目项目基于员工特征的方法基于员工特征的方法基于员工行为的基于员工行为的方法方法基于员工工作结果的方法基于员工工

8、作结果的方法缺点有效性差，考核过程中所衡量的员工特性与其工作行为和工作结果之间缺乏确定得联系。缺乏稳定性，特别是不同的评价者对同一个员工的评价结果可能相差很大；较难为员工提供有益的反馈信息。不易量化；主观随意性大；受干扰因素多。无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。开发及使用耗时多；开发费用高；可能出现评估偏差。如何考虑不可抗力与偶然机会的因素。以量化的工作结果来考核有一种危险，可能会引导员工追求短期目标。如财务指标考核中，针对高层管理者的股票期权计划，就是对此的补充。开发及使用耗时多；可能使用错误的标准；可能使用不充分的标准。续表第6页/共31页2021-7-2182 2 绩效考核的方法内

9、容绩效考核的方法内容 （1 1）民意测验法）民意测验法 （2 2）共同确定法）共同确定法（3 3）配对比较法）配对比较法 （4 4）等差图表法）等差图表法（5 5）要素评定法（点因素法）要素评定法（点因素法） （6 6）欧德伟法）欧德伟法（7 7）情境模拟法）情境模拟法 （8 8）关联矩阵法）关联矩阵法（9 9）强制选择法）强制选择法 （1010）观察量表法）观察量表法（1111）行为锚定评分法）行为锚定评分法第7页/共31页2021-7-219第三节第三节 绩效考核的实施绩效考核的实施 1 1 绩效考核结果的控制绩效考核结果的控制 （1 1）强制分布法强制分布法的原理：按照事物的原理：按照事

10、物“两头小、中间大两头小、中间大”的分的分布规律，将员工绩效的等级比例确定，由考核者将所有被考核布规律，将员工绩效的等级比例确定，由考核者将所有被考核者按照该比例分配到各个等级上去。例如，云南白药按照下述者按照该比例分配到各个等级上去。例如，云南白药按照下述比例来确定员工的绩效分布：比例来确定员工的绩效分布： 20%高于一般5%杰出50%一般20%低于一般5%不合适绩效程度频率/分布第8页/共31页2021-7-2110企业高层管理者根据员工总体绩效水平的高低来确定如何分配比例企业高层管理者根据员工总体绩效水平的高低来确定如何分配比例关系，然后由各部门考核者来对本部门员工进行等级分配。也可以关

11、系，然后由各部门考核者来对本部门员工进行等级分配。也可以设置比例：设置比例：15%15%、20%20%、30%30%、20%20%、10% 10% 或者按四等分：或者按四等分：20%20%、30%30%、30%30%、20%20%等来划分，比例不是固定的。等来划分，比例不是固定的。 （2 2）优点：可以克服评价者过分宽容或过分严厉的结果，也可以）优点：可以克服评价者过分宽容或过分严厉的结果，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。克服所有员工不分优劣的平均主义。（3 3）缺点：如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式缺点：如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，则按照评价者的设想对

12、员工进行强制区别，容易引起不满情绪。，则按照评价者的设想对员工进行强制区别，容易引起不满情绪。（只有（只有nn时，用此法好）时，用此法好） 第9页/共31页2021-7-2111（3 3）操作步骤：）操作步骤：确定确定A A、B B、C C、D D和和E E各个评定等级；各个评定等级；由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有其他员由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行工进行0-1000-100分的评分；分的评分；对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。将部门中所有员工的平均分加总，

13、再除以部门的员工人数，计算出部门将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分。所有员工的绩效考核平均分。用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价得分。用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价得分。凡评价的标准分凡评价的标准分“为为1 1及其附近及其附近”的员工得的员工得C C等级的评价，评价的标准分明显等级的评价，评价的标准分明显大于大于1 1的员工得的员工得B B等级甚至等级甚至A A等级的评价；而那些评价的标准分明显低于等级的评价；而那些评价的标准分明显低于1 1的员的员工得到工得到D D等级甚至等级甚至E E等级的

14、评价。等级的评价。 在某些企业中，为了强化管理人员的权威，还可以将员工团体评价结果在某些企业中，为了强化管理人员的权威，还可以将员工团体评价结果与管理人员的评价结果的与管理人员的评价结果的加权加权平均值作为员工最终的考核结果，但是需要注平均值作为员工最终的考核结果，但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。各个评价等级之间的意的是，管理人员的权重不应该过大。各个评价等级之间的数值界限数值界限可以由可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。 第10页/共31页2021-7-21122 2 绩效考核的执行者绩效考核的执行者 (1)(

15、1)上级上级 (2)(2)被评者本人被评者本人 (3)(3)同级同事同级同事 (4)(4)下级下级（5)5)外聘考绩专家外聘考绩专家 第11页/共31页2021-7-2113 “360360度考核度考核” 在一些企业中首先是作为改善考绩质量的尝试措施试行的。在一些企业中首先是作为改善考绩质量的尝试措施试行的。 例例1 1，美国大企业美国大企业强生公司强生公司就开发了一套新型就开发了一套新型“360360度反馈系统度反馈系统”。 员工考绩仍由其直接主管负责，由他确定考绩的维度（标准），并员工考绩仍由其直接主管负责，由他确定考绩的维度（标准），并成立考绩小组，由他选定能不偏不倚的组员，每人按指定维

16、度，各以五成立考绩小组，由他选定能不偏不倚的组员，每人按指定维度，各以五分制给被评者达分；组员中包括被评者本人，也按此进行自评。最后按分制给被评者达分；组员中包括被评者本人，也按此进行自评。最后按统计算出均值及其分布范围后，由主管对被评者进行正式的反馈面谈。统计算出均值及其分布范围后，由主管对被评者进行正式的反馈面谈。 这套系统就不仅是一种考评工具，而成为一种改善沟通、提高绩效这套系统就不仅是一种考评工具，而成为一种改善沟通、提高绩效和推动自我开发的综合性制度了。和推动自我开发的综合性制度了。第12页/共31页2021-7-2114考核对象为公司的考核对象为公司的员工、部门和项目员工、部门和项

17、目。对对人员的考核人员的考核包括对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及包括对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及管理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的，如对二级经理管理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的，如对二级经理的考核，由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重的考核，由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重于整个部门的工作绩效（权重0.60.6）、组织协调能力（）、组织协调能力（0.10.1）、开拓能力（）、开拓能力（0.10.1）、工作责任心（）、工作责任心（0.10.1）和公正廉洁（）和公

18、正廉洁（0.10.1）。在个人自评的基础上，）。在个人自评的基础上，还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。对于三级经理来员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。对于三级经理来说，他的主要工作和职责就是协助二级经理的工作。其考核标准侧重于工说，他的主要工作和职责就是协助二级经理的工作。其考核标准侧重于工作完成情况（作完成情况（0.40.4），组织协调能力），组织协调能力(0.2),(0.2),开拓能力（开拓能力（0.20.2），工作责任心），工作责

19、任心（0.10.1）和公正廉洁（）和公正廉洁（0.10.1）。在个人自评的基础上，由二级经理根据实际）。在个人自评的基础上，由二级经理根据实际情况结合其自评，给与评分，并报人力资源部审核，为其最终考核分数。情况结合其自评，给与评分，并报人力资源部审核，为其最终考核分数。同样，对工程技术人员、销售人员和管理人员，根据他们的工作性质，确同样，对工程技术人员、销售人员和管理人员，根据他们的工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的基础上，由三级经理结合实际情定不同的考核标准和权重，在个人自评的基础上，由三级经理结合实际情况，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考核分数。况，给出评分，报人力资

20、源部审核后确定其最终考核分数。例例2 2：上海贝尔阿尔卡特的：上海贝尔阿尔卡特的360360度考核度考核第13页/共31页2021-7-2115例例2 2：上海贝尔阿尔卡特的：上海贝尔阿尔卡特的360360度考核度考核对对部门的考核部门的考核 在年底开始，次年度第一个月十五日前完成。针对不同的部门设计不在年底开始，次年度第一个月十五日前完成。针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导根据部门实际工作业绩，结合相门打出相关部门评分，经公司主管领导根据部门实际工作

21、业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分。关部门评分，给出部门的最终考核分。对对项目的考核项目的考核 在项目完成并通过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组在项目完成并通过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组织质量部门对项目质量指标如项目质量（织质量部门对项目质量指标如项目质量（0.30.3）、项目完成时间（）、项目完成时间（0.30.3）、用户满意度（、用户满意度（0.30.3），以及财务部门对财务指标如预算执行情况（），以及财务部门对财务指标如预算执行情况（0.10.1），依据详细的标准给出相关部门评分，由公司主管领导根据项目的实），依据详细的标准给出相关部门评分，由公司主管

22、领导根据项目的实际完成情况，结合项目部门和相关部门的评分，给出该项目的最终考核际完成情况，结合项目部门和相关部门的评分，给出该项目的最终考核分。分。 第14页/共31页2021-7-21163 3 考核时间考核时间 没有唯一的标准。典型的考绩周期是一季、半年或一年，也可以在一项特殊任务或项目完工之后进行。没有唯一的标准。典型的考绩周期是一季、半年或一年，也可以在一项特殊任务或项目完工之后进行。考绩周期不易太密，否则费时，且造成员工心理负担。考绩周期不易太密，否则费时，且造成员工心理负担。周期不易太长，反馈太迟，不利于改进绩效，且考绩流于形式。周期不易太长，反馈太迟，不利于改进绩效，且考绩流于形

23、式。一般，半年一次较为适宜，在求全年两次分数的平均值。一般，半年一次较为适宜，在求全年两次分数的平均值。 第15页/共31页2021-7-2117 4 4 考核的信度和效度考核的信度和效度 （1 1）信度）信度：是指考绩的一致性和稳定性是指考绩的一致性和稳定性一致性：不因所用一致性：不因所用考绩方法考绩方法及及考评者的改变考评者的改变而导致不同的结果。而导致不同的结果。稳定性：不久的时间内稳定性：不久的时间内重复考核重复考核所测评的结果应相同。所测评的结果应相同。影响因素：影响因素：a)a)情景性的：如考核时机不同、对比效应等；情景性的：如考核时机不同、对比效应等； b)b)个人性的：考评者的

24、情绪、疲劳程度、健康等。个人性的：考评者的情绪、疲劳程度、健康等。 c)c)绩效定义与考核方法方面：如忽略了某些重要考绩维度、各考评者绩效定义与考核方法方面：如忽略了某些重要考绩维度、各考评者对所考核维度的意义及权重有不同认识，考核方法自身也可能造成差异等对所考核维度的意义及权重有不同认识，考核方法自身也可能造成差异等。提高信度的方法：应在考绩中队同一维度采用多种方法与角度，请一个提高信度的方法：应在考绩中队同一维度采用多种方法与角度，请一个以上的考评者进行多次测评，并应使考绩程序与格式尽量标准化。对考评以上的考评者进行多次测评，并应使考绩程序与格式尽量标准化。对考评者进行统一的培训，也有助于

25、信度的改善。者进行统一的培训，也有助于信度的改善。 第16页/共31页2021-7-2118 4 4 考核的信度和效度考核的信度和效度 （2 2）效度）效度：考绩所获信息考绩所获信息与与待测评的真正工作待测评的真正工作绩效间的相关程度。绩效间的相关程度。例如，考核设计工程师的工作绩效时，测定它在每月内完成各类图纸的数量多少，就比检查他借阅资料室文献按期归还状况效度高。为了保证考绩的高效度，便应选用和设计适当的考绩方法，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不流于泛泛的一般性评价。例如，考核设计工程师的工作绩效时，测定它在每月内完成各类图纸的数量多少，就比检查他借阅资料室文献按期归还状况效度高。为

26、了保证考绩的高效度，便应选用和设计适当的考绩方法，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不流于泛泛的一般性评价。 同时，培训考评者也很重要。同时，培训考评者也很重要。 第17页/共31页2021-7-21195 5 考核面谈考核面谈 （1 1）对事不对人）对事不对人（2 2）谈具体，避一般）谈具体，避一般（3 3）不仅找出缺陷，更要诊断出原因）不仅找出缺陷，更要诊断出原因（4 4）要保持双向沟通）要保持双向沟通（5 5）落实行动计划）落实行动计划（6 6）几种典型面谈情况的处理）几种典型面谈情况的处理第18页/共31页2021-7-2120 （6 6）几种典型面谈情况的处理）几种典型面谈情况的处

27、理对优秀的下级：对优秀的下级： 与前几次比没有显著进步的下级：与前几次比没有显著进步的下级：绩效差的下级：绩效差的下级：年龄大的、工龄长的下级：年龄大的、工龄长的下级：过分雄心勃勃的下级：过分雄心勃勃的下级：对沉默内向的下级：对沉默内向的下级：对发火的下级：让其冷静，找出原因，共同分析。对发火的下级：让其冷静，找出原因，共同分析。 第19页/共31页2021-7-21216 6 影响考核的因素或问题影响考核的因素或问题 (1)(1)考评者的判断考评者的判断(2)(2)与被评者的关系与被评者的关系(3)(3)考绩标准与方法考绩标准与方法(4)(4)组织条件组织条件(5)(5)考绩中常见的心理弊病

28、考绩中常见的心理弊病 第20页/共31页2021-7-2122考绩中常见的心理弊病考绩中常见的心理弊病 晕轮效应晕轮效应 群体定见群体定见 第一印象误差第一印象误差 类己效应类己效应 近因效应近因效应 对比效应对比效应 信息不对称的误差信息不对称的误差 过宽或过严倾向过宽或过严倾向 组织文化的影响组织文化的影响 趋中效应趋中效应 从众心理从众心理 第21页/共31页2021-7-21237 7 员工绩效的改善员工绩效的改善正强化正强化员工帮助计划员工帮助计划员工忠告计划员工忠告计划 第22页/共31页2021-7-2124第四节第四节 平衡记分卡平衡记分卡（BSA）1、企业绩效评估的发展史、企业绩效评估的发展史2、平衡计分卡卡简介、平衡计分卡卡简介3、平衡计分卡与传统绩效管理的主要区别、平衡计分卡与传统绩效管理的主要区别4、平衡计分卡的优缺点、平衡计分卡的优缺点5、实例、实例第23页/共31页2021-7-21251 企业绩效评估的发展趋势企业绩效评估的发展趋势普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容2020世纪世纪7070年代年代2020世纪世纪8080年代年代衡量产品质量的绩效指标衡量产品质量的绩