企业管理咨询表格

1、第1 1页共4444页咨询三、战略作用特点、企业战略管理 特点1 1、高 层性2 2、目的性3 3、适 应性4 4、整体性和综合性5 5、长期性和全程.性6 6、竞争性7 7、 科学性和民主性8 8、风险性、企业战略管理咨询的地位和作用理咨询组织及其咨询人 员根据客户企业生存和 发展的要求，通过对国 内外环境的调查研究所 掌握的各种信息，为企 业高级管理层制定、实 施、评价战略方案，或 修改战略方案提出对策 建议，或提供完整的战 略方案。1 1、有利于促进客户 企业提高战略管理水平2 2 、有利于推动企业 合理配置资源，增强企 业的竞争优势3 3、有利于推动客户 企业进行改革，增加企 业对环境

2、的适应能力三、战略管理咨询的 特点（一）鲜明的目的 性：（帮助客户解决关系前 途名誉的重大战略问题，提课题（内容）一、使命与战略目标的 咨询（一）使命的咨询1 1、 企业性质的咨 询（行业、市场定位）2 2、企业成长方向 的咨询3 3、经营目的的咨询（长期生存、持续发 展、获得盈利）4 4、经营哲学的咨询（基本信念、价值观 念、行为准则）5 5、经营方针的咨询6 6、社会责任咨询 （治理三废）（二）战略目标咨询1 1、战略目标体系的 咨询2 2、战略目标水平的 咨询3 3、 重点战略目标的 咨询二、总体战略（一）企业经营态势战 略咨询：企业经营态势战略：是 指企业根据经营现状和未 来的产销变化

3、趋势，结合企 业战略目标的要求，对企业 发展速度和产销水平做出 的总体谋划与方略（发展 型、稳定性、紧缩性）（二）企业规模经营 战略咨询（小规模、中规模、 大规模、超大规模）方法一、外部环境分析法1 1、宏观环境（企业的间接 环境，政治、经济、科技、社会文化、 自然、人口环境）：一般环境分析 法、综合评价法2 2、 中观环境（企业的直接环境）：行业概貌分析法：首先，分析行业寿命周期；其次， 分析行业在社会经济中的地 位和作用；再次，分析行业的 基本特性。3 3、微观环境：市场需求 趋势分析法、市场竞争分析法二、内部环境分析法（一）资源和能力分析法 首先，分析客户企业所确定在未来时期的战略及其所

4、 需的资源与能力；其次，搞清企业现有资源 与能力再次，分析企业是否具备 实现战略及其目标的核心资 源和能力（二）战略管理能力分析法1 1、领导班子确定企业使 命和战略目标的能力分析2 2、领导班子整体素质和 能力结构分析3 3、战略管理者领导风格 分析（关系导向、任务导向、 全方位导向、分工导向）P82P82 图三、总体经营战略综合分 析法（一）投资组合分析法是通过队企业的经营领第2 2页共4444页第3 3页共4444页咨询作用特点课题（内容）方法管理高适应能力，正确谋划未来 发展。）（二）信息的广泛性 （内部信息+ +外部信息+ +自己拥有的信息）（三）设计战略改善 方案的困难性（咨询对象

5、 复杂、行业环境负责、战略 方案的评价和选择难）（四）设计战略改善 方案的创新性（出奇制 胜）（五）、战略咨询是 集纳及实施取得成果的 长期性四、战略管理咨询的 内容（一）战略问题的判 断1 1、问题的重要性2 2、关联性3 3、紧迫性（二）战略咨询问题 分类1 1、 使命和战略目标 的咨询及总体战略的咨 询- -高层次；2 2、 经营单位战略的 咨询- -二级如事业 部、分子公司；3 3、 职能战略的咨询 -第三层次）五、战略咨询基本程 序（一）分析战略管 理现状（二）判断战略管（三） 企业经营事业 战略咨询企业经营事业战略：属 于企业经营领域战略的类 型之一，即指企业选择在什 么事业领域经

6、营，或选择在 哪几个事业领域经营的总 体谋划与方略。（单一化经 营/ /专业化经营、多样化、 全领域经营）（四） 企业经营空间 战略咨询（本地化、区域化、 区际化、全国化、国际区域 化、全球化）三、经营单位战略（子分 公司、事业部第二经营层战略）（一）基本竞争战略咨询 （成本领先、差异化、重点化）（二）投资战略咨询1 1、积极投资战略方 案一投入期；2 2、追加投资战略一 成长期；3 3、不投资或少投资 成熟期；4 4、负投资一衰退期）四、职能战略（一）市场战略咨询 市场战略是指企业投 入有效资源，使一定的产品 进入、占领目标市场，并扩 大其市场份额所做出的长 远性的谋划与方略。按企业实力与市

7、场引力 组合不同分：成长型、维持域结构的调查，根据企业各个 经营领域的经济效益的测算 和分析，提出对各个经营领域 的投资重新进行调整合优化 组织，以取得更好的经济效益 的一种分析方法。（波士顿矩阵法、通用矩 阵法/ /九象限分析法而采用扩 张/ /投资、维持、收缩战略、麦肯 锡矩阵法）P84P84页图2 2、SWOSWO分析法S S （ strengthsstrengths ）内部优势， W W（WeaknessesWeaknesses）企业劣势， O O（OpportumitiesOpportumities） 外部机会,T,T（ThreaThrea tsts） 外部威胁四、经营单位战略咨询的

8、 方法（一）行业结构分析法 （5 5 种竞争力量：竞争对手、潜在 加入者、代用品厂商、购买者、 供应者）行业结构分析法是通 过对行业内各种竞争力量的 分析，判断其行业内竞争的态 势和趋势，为客户企业的经营 单位确定竞争战略与策略提 供客观依据的一种方法。（二）行业内战略集团分析 法行业战略集团是指行业 内由相同特点、处于相同地 位，实行相同战略的各种企业 结合而成的集团。行业战略集团分析法，是 指对行业内由于竞争地位差 别而形成的各种不同战略集 团之间的关系和集团内企业第4 4页共4444页咨询作用特点课题（内容）方法理方面的主要问题（三）确定战略管 理咨询课题（四）设计战略管 理改善方案并指

9、导实施型、退出型按产品与市场组合不同 分：市场渗透型、市场开发 型、市场创新型、混合型按市场方位不同分： 全方 位市场、多方位、单方位（二）产品战略1 1、按产品寿命周期阶段 不同分：投入期（新品领先、 新品完善、新品形象战略）、成 长期（新品扩大化战略）、成 熟期（改进产品、差异化战略）、 衰退期（集中化、收益、减产 战略）2 2、按产品开发的新颖程 度不同分：（全新型新品开 发、换代型新品开发、改进 型新品开发）3 3、按新品开发范围水平 分：（地区级新品开发、国 家级新品开发、国际级新品 开发、世界级新品开发）4 4、按产品开发方向不同 分：（产品功能化开发、产 品规格化开发、产品精密度

10、 开发、产品节能化开发、产 品特色化开发）5 5、按产品结构优化内容 不同分：（产品服务方向结 构优化、用途结构优化、技 术结构优化、档次结构优化、材质结构优化、序列结 构优化）之间的关系进行分析，判断其 竞争状况和竞争趋势的一种 方法。首先，搞清行业内存在哪些战 略集团，形成的原因。其次，分析各战略集团之间的 竞争状况。再次，分析战略集团内企业之 间的竞争。最后，分析客户企业选择战略 集团的情况。（三）行业寿命周期分析法五、职能战略咨询方法（一）市场战略咨询方法1 1、市场细分法：根据 客户产品特点，按一定标志，将其 总体市场细分为若干子市场的一种方法。2 2、市场结构分析法： 对客户企业已

11、经选择和正在开发 的各个子市场的已有销量及其占 企业总销量的比重等情况进行分 析的方法。（二）产品战略咨询方法1 1、产品寿命周期分析 法:对客户企业计划开发和正在 开发生产的各种产品的销售增长 率进行测算，对其所岀寿命周期阶 段分别进行判断，提岀建议的一种 方法。2 2、获利能力评价法： 根据客户企业产品的资金利润率 水平来对产品战略进行评价和选 择的一种方法。六、战略方案设计和调整 方法（一）战略方案的设计首先，对企业使命、战略目 标设计多种可行方案其次，对重大经营问题设计第5 5页共4444页咨询作用特点课题（内容）1方法战略方案再次，对设计的多种可行战略 方案，进行论证和分析（二）战略

12、方案的调整1 1、微调方法2 2、局部调整3 3、全局调整七、战略规划方法1 1 、空间体系加以落实 的方法2 2、 时间体系加以落实 的方法3 3、 规划重心上加以落 实的方法一、企业管理组织概一、企业职能结构的咨一、企业管理组咨询基本念及重要性询原则（一）特征因素职能分析与设计时组织1 1、任务目标原则1 1、管理层次和管理咨询第一步，主要研究基本2 2、精干高效原则幅度职能和关键职能。3 3、分工协作原则2 2、专业化程度：职基本职能（一级职能）:4 4、指挥统一原则能工作分工的精细程度是以企业生产经营过程的5 5、有效幅度原则3 3、地区分布某一阶段或某一要素为对6 6、责权利结合原则

13、4 4、分工形式象，相对独立、自成系统的7 7、集分权原则5 5、关键职能：对企职能。如研究开发、生产制8 8、稳定与适应结合原则业战略起关键作用，处于中造、市场营销、财务、采购、9 9、执行与监督分设原心地位的职能人力资源等四、组织管理6 6、集权程度：经营 和管理权集中在高层的程度派生职能（二级职能）：则7 7、规范化/ /标准化从基本职能中分离出来，并二、职能分析的方法程度：以相同方式完成重从属于他的一种职能。如市（一）基本职能设计和调整的复性工作或相似工作的程度场营销基本职能派生出市方法（基本职能与影响因素相关8 8、制度化/ /正规化场研究、营销计划、广告宣分析法）程度：采用正式书面

14、文件传、产品推销、维修服务等。1 1、按行业特点进行设计形式来描述、指导和约束行关键职能：是对实现企和调整（是否要增加新的基本职为的程度业战略任务起关键作用的能、是否要细化某些基本职能、受9 9、职业化程度职能，位于组织结构的中心否药简化某些基本职能、是否要强1010、人员数量及结 构地位。化某些基本职能）（基本职能与影 响因素相关分析法）2 2、按技术特点设计和调（二）权变因素1 1、 企业环境二、纵向组织结构咨询整（技术水平提高将引起基本职能第6 6页共4444页咨询作用特点课题（内容）方法2 2、企业战略3 3、企业技术4 4、人员素质5 5、企业规模 6 6 、 企业生命周期所处 阶段

15、二、企业管理组织咨 询特点全局性：指企业管理组 织咨询所解决的问题是带有 全局性的问题，而不是诸如 生产管理、质量管理等某一 个方面的局部问题。系统性：指企业管理组 织分析问题和解决问题的方 法具有系统性，包括分析组 织问题、进行组织设计、提 岀组织变革实施方案等咨询 全过程。策略性：指企业管理组 织咨询不仅要符合组织设计 与变革的科学原理，方向正 确，讲究科学性，还要充分 考虑企业的现实条件。三、企业管理组织咨 询作用1 1、 对实施企业战略 的组织保障作用2 2、对各层次、各部 门、各冈位都冃匕冋质量、 咼效率地完成大量日常 业务活动具有组织保障 作用四、企业管理组织咨 询内容1 1、组织

16、结构（重点） 职能结构：完成企（研究集权与分权关系） 纵向组织结构是企业管 理组织纵向分工的表现形 式，主要包括企业管理层次 的设置及高层同中下层之 间的集分权关系。三、横向组织结构咨询 （部门化方式）横向组织结构是企业 管理组织横向分工的表现 形式，主要包括部门划分呢 和职权配置等内容。 咨询重 点：研究分析部门划方式， 及如何和将各项管理业务 特别是有争议的业务活动 科学合理地组合到各个部 门中去。四、企业管理规范咨询 （管理制度、管理标准）管理规范是企业管理中 各种条例、章程、标准、办 法、守则等总称，是以文字 图表等正式文件形式规定 的管理活动内容、程序、方 法和要求，是全体职工的行

17、为准则。他既是组织结构设 计的继续和细化，也是组织 结构运行的保证。管理规范包括管理制 度、企业标准。使企业管理 业务流程标准、管理工作标 准和管理方法标准科学化、 合理化。五、企业组织变革咨询 引起变革的主要因素：经营环境改变、企业成长需的增加和细化、技术实力强弱对某 些基本职能提岀不同的要求： 技术 实力弱的企业，要强化经营决策职 能，人才资源开发职能，引进技术 和技术协作，吸收和消化先进技 术；技术实力强的企业，要强化涉 外经营职能，健全横向联合方面的 管理职能。）3 3、按外部环境特点设计 和调整（是否加强对外联系得基 本职能、加强与外部环境各影响因 素之间的联系和协调）4 4、按其他

18、影响因素进行 设计与调整（企业规模影响：规 模大细化专业分工，将基本职能细 化。企业组织形式的影响）（二）关键职能设计和调整 （企业战略与关键职能相关分析 法）1 1、以质量为关键职能的 组织结构（电视机厂，技术成熟， 大批量流水生产）2 2、以技术开发为关键职 能的组织结构（生产计算机、精 密电子仪器等高技术产品的企业）3 3、以市场营销为关键职 能的组织结构（日用消费品及小 五金类简单工具的生产）4 4、以生产管理为关键职 能的组织结构（油田、煤矿、发 电厂等能源工业企业，短线产品， 供不应求）三、集权与分权设计方法（一）集权与分权程度主要因 素1 1、产品结构及生产技 术特点（产品单一，

19、生产过程连 续性强，大量生产，生产经营各环 节间协作和联系紧密，要集中经营 同一管理。跨行业多种经营，生产 技术差别大，分权管理达到灵活经第7 7页共4444页咨询作用特点课题（内容）方法业目标所需开展的各项业务 活动及相互关系。层次结构：各管理 层次的设置及相互关系，即 纵向结构。部门结构：各管理 部门的设置及相互关系，即 横向结构。职权结构：各层次、 各部门的职权配置及相互关 系。2 2、组织运行： 包括横 向协调、人员配备与训练、 绩效考核、管理规范等内容。要、企业内条件变化程序：分析现状-判断 是否需要变革-确认必 要性-设计方案并实施2 2、环境条件及经营战 略（环境复杂，为能及时抓

20、住机会 避开风险，分权。环境简单稳定 的企业，集权程度高。采取稳定型、收缩型战略，为集中 力量，应集权。采用增长型战略， 为充分发挥主动性和创造性，分 权）3 3、企业规模与组织形 式（规模大的企业多为总厂型一般 扩大分权。 小企业多为单厂企 业，管理简单，集权）4 4、企业管理水平和干 部条件（管理水平参差不齐，基 础差，为保证一致，协同动作，集 权。干部素质好，有经验和能力， 责任心和进取心，则分权）（二）选择适合的管理体制 模式1 1）集权职能制结构（U U 型结构或直线一职能型，第二级机 构按不同职能专业分工，实行直线 -参谋制，权力高度集中，统负盈 亏）2 2）分权事业部制机构 （M

21、 M型结构或联邦分权制，第二级机构按经营的事业划分部门， 成立 专业化的生产经营单位，分权管 理，事业部是一个利润责任中心）3 3）子公司制分权型（H H 型机构，较事业部更彻底的分权结 构，母公司与子公司不是行政上的 隶属关系，而是资产上的联结关系，子公司在法律上具有法人地 位）四、部门化方式和业务活 动组织分析方法（一）部门化方式1 1、按职能划分2 2、按产 品划分3 3、按地区划分第8 8页共4444页咨询作用特点课题（内容）1方法4 4、按顾客划分5 5、按销售渠 道划分6 6、按项目划分7 7、按项目与按职能划分部门 相结合（二）业务活动组合1 1、贝献分析法（按贝献区 分，企业的

22、各种活动）1 1 ）提供成果的活动直接提供收益活动，如产品 开发、销售。为成果做贡献活动， 如产品制造、人员训练、物资供应。 信息活动2 2）支援性活动本身并不产生收益和 成果，但被其他单位接受和使用 后，能增加其他部门的收益和成 果。包括制定标准和规章制度、质 量和财务监督、咨询和教育、法律 顾问、专利部门3 3） 后勤服务活动（环 境卫生、医务服务、食堂）4 4）高层管理活动2 2、关系分析法（根据专业 划分工与协作原理，按技能类 似性和按关系紧密性两种业务 活动归类组合的方法结合起来 运用）3 3、 工作负荷分析法（为 防止机构臃肿，人浮于事，在 初步设计方案基础上，对每一个部门的工作负

23、荷进行分析， 做岀必要调整）五、管理业务流程设计和 论述方法（一） 绘图程序和方法1 1、选择绘图对象 2 2、调查了 解，确定工作步骤 3 3 、加入信 息资料的输入输岀4 4 、明确负责的岗位和部门5 5、反复核实和修 正草图6 6、绘制（二）流程改进程序第9 9页共4444页咨询作用特点课题（内容）1方法1 1、找出要改善的目标议题2 2、现状分析研究，确定流程3 3、设计改进方案，绘制流程 图4 4、实施（三）流程改进方法（6 6 种）（取消、合并、调序（重组）、 简化、自动化、一体化）六、企业组织变革的诊断 与变革方式（一）组织诊断（收集植物说明 书、组织结构图等资料、问卷调查、 召

24、开座谈会）（二） 组织变革方式1 1、改良式变革（根据世 纪需要，局部进行变革，阻 力较小，但缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有 权宜性措施的性质）2 2、爆破式变革（涉及 组织结构重点根本性的 变更，在较短时间内完 成）3 3、计划式变革（通过对 组织结构的系统研究，制定 岀理想方案，结合各时期工 作重点，有计划，有步骤实 施。有战略眼光，适合长期 发展。措施：专家诊断、全 面规划、职工参加）一、科技战略咨询的方法（一）科技发展趋势预测法五、科技管理一、科技管理的重要 性及任务 指企业对技术进步、新 品开发、工程技术活动 的组织和管理工作的总 称。包括科学研究管理（科研管理）；技术开发

25、和日常技术工作管理（技术管理）一、科技战略的咨询（一）概念：企业为实施其 总体经营战略，围绕企业发展目 标，从科学技术角度，通过科技 开发、技术引进、技术改造等活 动，推动企业技术进步、产品升 级、效益提高，所作岀的长远性 的谋划与方略。（二） 可供选择的方案1 1、技术类型分（劳运用预测的因果性原 理、相关性原理和连续性原理 看是否符合相关科技的发展 规律。（二）因素分析法（三）定量分析法第1010页共4444页咨询作用特点课题（内容）方法二、技术开发管理咨询方 法（一）因素分析法（二）技术结构分析法： 通过解剖和分析企业技术结构的状况去发现企业 技术开发的课题和重点。三、产品开发管理咨询

26、方 法（一）产品寿命周期分析（一）重要性1 1、加强科技管理，使科 学技术自身发展的客观需 要。2 2、 加强科技管理，使保证 科学技术充分发挥作用的必 然要求。3 3、 加强科技管理，使保证 企业正常秩序的必要条件。4 4、 加强科技管理，使减轻 与消除科技发展所带来的一 些不良后果的重要手段。（二）任务1 1 、推动科学研究与技术 开发顺利进行，存进企业技 术进步。2 2、合理组织企业日常技术 工作，保证生产正常进行。二、科技管理咨询的 特点（一）较强的专业性（二）科学的前瞻性 （科技工作本身具有超前性、先导性特点）三、科技管理咨询的 作用（一）对企业技术进 步起扌曰导作用（二）对企业管理

27、变 革起推动作用（三）对提高企业竞 争力起强化作用四、科技管理咨询的 内容（一）发展型创新性 科技管理咨询（以推动企 业科技进步，扩大企业技术 储备为目标，以科技战略决动密集型技术战略方 案、技术密集型、 知识密集型、劳动密 集与技术密集相结合、 劳动密集与知识密 集相结合、技术密集 与智能密集相结合）2 2、 技术进步目标分（地 区级技术目标战略方案、国家级技术目标、 国际级技术目标、世界 级技术目标）3 3、竞争中担任角色分 （领先型技术战略方案、紧跟型、模 仿型、配角型）4 4、技术进步方式分1 1） 独立开发型战 略方案（全新型技术开 发战略、换代型技术开 发战略、改进型技术开 发战略

28、）2 2） 技术引进型战 略方案（项目引进方 案、成套设备引进方 案、单机设备引进方 案）3 3） 技术改造战略 方案（技术改造方向选 择：着眼于提高设备生 产率为目标、着眼于提 冋产品质里和增加品种为目标、两者兼顾）二、科技开发管理的咨 询（一）科研管理1 1 、科研课题选择是法：分析客户企业正在开发 和已经生产的各种产品所处 寿命周期阶段，协助企业优化 其产品的梯度结构。产品寿命 周期，指产品设想、设计、试 制到投放市场经历投入、成 长、成熟、到衰退，被另一种 新产品淘汰所经历的时间。（二）工艺方案评价法： 通过比较不同工艺方案 的工艺成本，对其做出经济评 价的方法四、日常技术管理咨询方

29、法1 1、环境管理指标分析法 （经济性指标、资源利用指标、管理控制指标）2 2、对比分析法第1111页共4444页咨询作用特点课题（内容）1方法策为重点内容的咨询）（二）巩固型稳定性 科技管理咨询（以提高产 品质量、降低产品成本为目 标，以生产顺利进行提供技 术条件与保证为重点内容的 咨询）否恰当2 2、科研条件分析3 3、科研组织管理分 析4 4、科研成果管理分 析（二）技术开发管理：企业 技术开发式指基础研究、应 用研究以后的发展研究阶 段，即对企业中第一次应用 或出现的新技术所开展的 一系列活动：创造、学习、 适应、消化、掌握、修改等 过程。4 4种开发活动：小革新、 小发明；局部革新；

30、技 术的创新与发明；技术改 造内容：1 1、技术开发对象 的选择分析2 2、对技术开发的 途径分析3 3、对企业技术结 构调整和优化的分析（技术 的要素结构、层次结构、相关结 构、序列结构）4 4、企业技术寿命周期分析（技术革新周期：一 个技术的革新项目从酝酿到投 入市场为止所经历的时间。技术生命周期：一项新技术从投入 使用开始，直到因技术老化，或 因使用费用、资源消耗不合理等 原因而淘汰为止的时间。）三、产品开发管理咨询（一）整顿和改革老产品的 分析1 1、整顿和改革老产品的分析第1212页共4444页咨询作用特点课题（内容）方法对老产品改造 措施分析3 3、老产品改革的组织工作分析（二）新

31、产品开发管理咨询1 1、新品开发方向分 析2 2、新品开发方式分 析（自行开发、引进技术、 联合开发）3 3、新品开发计划管 理分析4 4、新品开发过程管 理分析（8个步骤：调查、 创意、筛选、决策、设计、 试制、评价、试销）四、日常技术管理咨询（一） 工艺管理分析1 1、 是否开展了对产品设 计的工艺性分析和审 查2 2、 是否编制了工艺方案 并进行经济评价3 3、 工艺技术文件的编制 分析4 4、 工艺装备的设计分析5 5、日常工艺管理分析（二） 环境管理分析1 1、是否重视环保工作2 2、是否建立相对独立机构 负责环保工作3 3、是否制定和采取环境管 理措施4 4、是否开展环境监测工作5

32、 5、是否建立有关考核评价 的指标体系六、生产管理一、生产管理及其基 本指导原则（一）生产管理的含 义和特点含义：对企业生产的战一、生产战略的咨询（一） 生产战略咨询课题确 疋（二） 可选的生产战略方案1 1、从适应竞争、谋求竞一、生产战略咨询方法（一）趋势分析法：是一种 定性分析法，企业生产战略的 决策就是依据对外部环境的 发展变化趋势而作出的分析。第1313页共4444页咨询作用特点课题（内容）方法略决策及其日常生产活动密 切相关的各项管理工作的总 称。生产管理分三个层 次，上层一战略决策； 中层一生产活动专业管 理；基层一生产现场管 理。特点：多品种小批量成为 企业的基本生产方 式。电子

33、计算机成为生产管理的基本 手段。生产管理与其他管理的一体 化。在现代生产管理中人处于 中心地位。（二）生产管理的作 用1 1、是企业战略实现的 基本保证（通过产品制造 将经营方针和目标开发岀的 新品转化为现实，并通过销 售实现价值）。2 2、是企业竞争实力的 重要方面（企业间的竞争 在市场上表现为产品的竞争，岀现新的生产技术和生 产方式：无缺陷的全面质 量管理新技术（TQCTQC;准时 制生产方式（JITJIT ）;充分授 权的工人资助管理；满足用 户要求，适应需求多变的高 度制造系统柔性-世界 级制造方式）。3 3、是培养人才的重要 手段（产品竞争的实质是人 才竞争，适销对路的有竞争 力的产

34、品是靠有一定素质的 人才生产岀来的）。（三）生产管理的指争优势角度分：成本领先生 产战略方案差异化或特色化 重点化（市场细化，缝隙市场， 拾遗补缺）2 2、 从适应市场需求角度，按生产类型不同分：大批量生产战略方案中批生产 单件小批生产3 3、 按生产方式不冋分：存货生产战略方案（重点抓 供、产、销衔接，按“量”组织 升格过程各环节平衡）订货生产战略（重点抓交货期，按“期”组织生产过程各环节平衡）（三）生产战略主要因素1 1 、建立相应的生产系统 （输入生产要素，生产过程 转换，输出产品或劳务，信 息反馈四个环节）P193P193图2 2、使生产能力与生产战 略相适应二、生产过程组织 的咨 询

35、（一） 生产过程构成及其合 理性咨询1 1、生产过程构成分析（由生产技术准备过程， 基本生产过程，辅助生产 过程，生产服务过程4 4部分组成）2 2、 分析生产过程组织是 否符合合理组织生产 的要求，是否能确保 达到生产的连续性、 平行性、单向性、比 例性、适应性的要求。（二）生产单位的组织形式（二）定量分析法（题）二、生产过程组织咨询的 方法（一）生产组织形式比较分 析法大批量生产类型战略或 成批生产类型战略一对象专 业化设置牛产单位为宜单件小批生产战略一工 艺专业化设置生产单位为宜（二）定量分析法三、生产计划与控制工作 咨询的方法总量计划图标分析法 （P215P215）四、生产现场管理咨询

36、的 方法程序：调查研究、现场参观、 确定课题、寻求解决方案、召开 咨询报告会、方案实施（一）产品工序分析法： 以产品为对象，运用加工、检验2 2种工序符号对产品 生产过程进行总体分析方法。（二）工艺流程分析法： 以零件为对象的局部分析法。（三）流程路线分析法： 研究制造对象在厂内经过的路线是否合理，目的解决 厂区分布和设备分布问题。（四）搬运分析法：研究和改进物品在工序 之间的放置状态和搬运方式， 目的减轻劳动强度，提高搬运第1414页共4444页咨询作用特点课题（内容）方法导原则1 1、讲求经济效益2 2、坚持以销定产3 3、实行科学管理4 4、适应市场竞争二、生产管理咨询的 特点和作用（一

37、）特点：1 1、现场咨询为主（生 产活动集中于基层）2 2、具体性、差异性（各 企业行业不同、规模不同、 产品结构不同、工艺方法等 不同）（二）作用：1 1、增强企业在生产管 理领域的竞争实力。2 2、提高企业生产管理 领域的效益。三、生产管理咨询的 内容（一）对“一个结果” 的咨询（生产过程最终 成果-产品进行分析）（二）对“两项条件” 的咨询1 1、 产品生产的组织 条件的咨询；2 2、 生产系统运行中 各项管理工作的咨询咨询组织形式：工艺专业 化一单件小批生产战略对象专业化-大批量生产 战略混合专业化-中 批生产战略（三） 工厂布置咨询1 1 、工厂总平面布置分析 原则：是否满足生产工

38、艺过程要求，使原料、半成品和 成品运输路线最短，避免迂回和 往返运输是否有利节省劳 动，降低成本，提咼效益 是 否有利于保证安全和增进职工 健康是否符合城市环保要求 和厂区周边生态平衡。2 2、车间布置分析原则：是否体现企业生产战 略要求是否符合合理生产组 织形式要求是否遵循正确的 原则，加工路线最短，便于运输， 安全是否科学利用车间生产 面积，选择设备的布置。三、生产计划与控制工 作咨询（一）生产计划工作咨询 （对生产任务的统筹安排）1 1、 上一期生产计划执行 情况分析2 2、 计划期生产计划指标 分析3 3、 企业计划任务与企业 资源的平衡分析（二）生产作业计划工作 咨询（生产计划的具体

39、执 行）1 1 、编制生产作业计划的 依据分析2 2、车间作业计划编制方效率。经常采用方便系数分析 法。（五）人- -机联合分析法： 观测和分析作业者和机器在同一时间内的工作情况， 寻找合理方法，使人的操作和 机器的运转协调配合，充分发 挥人和机器的效率。（六）动作分析法： 通过观察记录操作者的动作，分解为许多微小的单元 （动素），经分析改善，消除 不合理、不必要的动作，使动 作标准化。动素：有效动素-直接 作用（装配、分解、使用等） 无效动素-辅助作用 （检查、寻找、选择、准备、 保持）改善的原则：身体使用原 贝作业区布置原则；工具和 机械设计原则。第1515页共4444页咨询作用特点课题（

40、内容）方法法的分析大批量生产类型的工 艺专业化车间适用在制品 定额法成批轮番生产的车间 适用提前期法单件小批生产的工艺 专业化陈建适用生产周期 法（三）生产控制工作咨询1 1 、生产调度工作分析2 2、作业核算工作分析四、生产现场管理咨询（一）重要性：生产现场 管理又称作业管理，属于基层 管理。是制定战略、目标、方针、政 策等贯彻执行的基础是各项专业管理服务的对象 和实施专业管理的基础（二） 内容生产现场结构：点、线、面 点：作业点，工序 线：若干个有联系的点形 成的一条线，即工艺路线， 也是物流过程。面：若干条线的结合成为 面，即形成生产环境1 1 、工序管理分析 判断满足市场对产品 要素的

41、各项需求是否在每 道工序的加工上得到落实； 是否提高经济效益。每道工序上是否建立 了冈位责任制，明确技术经 济指标。是否明确工艺操作规 程、安全卫生规程、设备维 护保养制度、交接班制度。第1616页共4444页咨询作用特点课题（内容）方法是否及时准确填写原 始记录。2 2、 物流管理分析物流路线是否较短或最 短；是否保证产品生产周期 缩短、资金周转加快；在制 品占用量是否较小，减少其 搬运量提咼效率。3 3、 环境管理分析安全生产和劳动保 护分析文明生产分析定置管理分析（调整 生产现场物品位置，处理好人与 物、场所、物与场所的关系的一 种管理工作，也是“ 5S”5S”活动的 一项基本内容。色彩

42、管理七、质量管理一、质量管理的基本 理论（一）质量和质量官理 质量是表征事物满足 特定需要能力的特性的 总合。质量管理：指导和控制 组织与质量有关的相互 协调的活动。包括：质 量方针和质量目标的建 立、质量策划、质量控 制、质量改进和质量保 证。质量方针：最高管理者 正式发布的与质量官理 有关的组织的总意图和 方向。质量目标：要达到的预 期成果。质量策划、质量控制和 质量改进-质量官理一、产品质量战略咨询（一） 疋义：产品质量战略 是企业为了设计和生产出 顾客所需要的质量特性、 达 到顾客所要求的质量水平、 满足其需要，所做的长远性 谋划和方略。（二） 类型1 1、 以产品内在外在质量 特性分

43、：内在质量为主，外 部质量为辅的质量战略；外 部质量为主，内在质量为辅 的质量战略；内在质量和外 部质量并重的组合战略2 2、 根据顾客对内在质量 特性不冋要求分：产品性能 战略（高性能战略；适中性 能战略；合格性能战略）和 产品寿命战略（长命产品战 略；适中寿命战略；短命产 品战略）一、质量战略咨询的方法 因素分析法。9 9个因素：9M9M 因素1 1 、市场（MarketsMarkets ）2 2、资金（MoneyMoney）3 3、管理部门（ManagementManagement）4 4、人员（ManMan）5 5 、激励（MotivationMotivation）6 6、材料（Mat

44、erialsMaterials）7 7、机器和机械化（MachinesMachines andandMechaMecha nini zatizati onon）8 8、现代信息方法 （ModerModer n n InIn formatiformati onon MethodsMethods）9 9、不断提高和产品规格要求 （MouMou ntingntingProductProductRequiremeRequireme ntsnts）二、产品质量综合分析的 方法（一）质量特性分析法 产品的质量特性包括：第1717页共4444页咨询作用特点课题（内容）方法三部曲。（二） 全面质量管理1 1、

45、 全面质量管理含 义：以质量为中心，以 全员参与为基础的一种 综合的管理方式或管理 理念。2 2、 全面质量管理要求：全过程的质量官 理（控制影响质量的所有环 节和因素）全员的质量管理（加强教育，强 化意识，人人关心质量） 全企业的质量官理（纵 向从上倒下，横向使研制、 维护和改进质量的所有活动 构成一个整体）多方法的质量官理（广泛火活 运用现代管理方法）（三） 质量管理体系构成：过程组织结构资源程序二、质量管理咨询的 作用1 1 、推动企业全面质量管理 的深入和发展2 2、带动和促进企业经营管 理其他方面的完善。三、质量管理咨询的 特点1 1、 以顾客满意为基本 原理和指导思想进行质 量管理

46、咨询。2 2、 从预防的观点出发 进行质量管理咨询。3 3、 以建立话合企业具 体条件的，并高效运行3 3、 根据产品使用的质量 标准分：国际质量标准战 略；国外先进标准战略；目 标市场所在国的国家标准 战略；竞争质量标准战略； 用户满意标准战略4 4、 根据市场营销的不同： 符合性质量战略；竞争性质 量战略；适用性质量战略三 种市场动态质量战略二、产品开发过程的质 量管理咨询产品开发过程包括：市场调研（市场研究质 量：通过市场研究来明确顾 客需要的具体内容，确定设 计目标）、产品策划（构思质量或 概念质量：构思产品的质量 特性、等级，使这些质量特 性能够充分表达顾客的需 要）产品设计（规格质

47、量： 把选定了产品构思转化伟 一套详细的能满足顾客需 要的规格）三、产品制造过程的质 量管理咨询1 1、 产品生产设备质量2 2、 产品生产工装质量3 3、 产品生产工艺质量4 4、 外购品质量5 5、 生产工序质量四、产品销售和使用过 程的质量管理咨询技术性或理化性的特性 （弹性、硬度、耐磨性）心理方面特性（服装式样、 食品味道、汽车地位）时间 方面特性（可靠性、产品寿命）经济方面特性（制造成本和 使用成本）安全方面特性（保证安全的 程度）社会方面特性（法律、法规、 环保等要求）（二）质量指标分析法1 1、 优秀级质量战略（A A级 水平，当代国际水平）2 2、 良好级质量战略（B B级 和

48、B B级以上，国家级水 平）3 3、 一般级质量战略（C级， 地区级或本国冋行业 较咼水平）、4 4、 可用级质量战略（D D级， 合格品水平）（四）质量成本分析法1 1、 含义：指企业为了保证 满意的质量而支出的一切费 用以及由于产品质量未到岛 满意而产生的一切损失的总 合。2 2、 构成：直接质量成本：由内部故障 成本（废品损失、返修费、复 检筛选费、停工损失、不合格 品处理费）、外部故障成本（保 修费、索赔费、诉讼费、退货 费、降价费）、鉴定成本（进 货测试费、工序和成品检验 费、在库物资复检费、质量评 审费等）、预防成本构成（质 量管理培训费、产品评审费、第1818页共4444页咨询作

49、用特点课题（内容）1方法的质里官理体系为核心 进行质量管理咨询。 建立适宜的质里官理体 系时应注意的原则：符合本企业产品 的质量环。质量环指产品 质量从最初的分析及确定， 到最好满足顾客期望的全过 程。建立完善适用的 体系结构。质量官理体系必 须文件化。必须进行质量体 系的审核、评审和评价。四、质量管理咨询的 内容（一）产品质量咨询 产品质量：是反映 产品满足明确或隐含需 要的能力的特性总合。 产品质量特性包括：性 能、寿命、可靠性、安 全性以及经济性等方 面。真正质量特性：直接反 映顾客的期望和要求。如轮 胎的寿命。待用质量特性：为实现 真正质量特性作的规定（标 准、参数）。如轮胎耐磨度、

50、抗压抗拉强度。内在质量特性：尺寸、 结构、重量、精度、功率、 强度、材质、性能、以及机 械、物理、化学成分等。外在质量特性：外观、 刑事、形状、色彩等。（二）质量管理工作咨五、质量管理的基础工 作咨询1 1、 标准化工作2 2、 计量工作3 3、 质量信息工作4 4、 质量责任制5 5、 质量教育工作6 6、 质量官理小组（又称 QCQC小组，品质圈）：指企业 职工自发组成的小群体， 其 目的是运用质量管理方法 并结合专业技术，发现、分 析和解决工作现场中存在 的问题六、质量认证工作咨询（一） 质量认证质量认真包括产品质量认 证和质量体系认证。 产品质量认证：依据产品标 准和相应得技术要求，经

51、认 证机构确认并通过办法认 证证书和认证标志证明某 一产品符合相应标准和相 应技术要求的活动。 质量体系认证：依据国际通 用的质量管理和质量保 证系了标准，经过认证机 构对企业的质量体系和质 量保证能力符合相应要求， 授予合格证书并予以注册 的全部活动。（二） IS09000IS09000族标准有3 3个ISO9001ISO9001,IS09002IS09002, IS09003IS09003。（三） 认证咨询1 1 、总体设计阶段质量体系制疋费）。间接质量成本：包括无形质 量成本、顾客质量成本、供应 商质量成本、设备质量成本。3 3、计算质量成本方法质量成本方法过程成 本方法质量损失方法三、

52、质量管理常用的统计 分析方法1 1 、提供表征事物特征的数 据2 2、 比较事物间的差距3 3、 分析影响事物变化的因 素4 4、 分析事物之间的相互关 系5 5、 研究取样和试验方法， 确定合理的试验方案6 6、 描述产品质量形成过程 质量管理老七种工具（以统计 定量分析为主）：因果分析图 法、排列图法、直方图法、调 查表法、散步图法、分层法、控制图法 质量管理新七种工具（思考性 的定性分析为主）：关系图法、 KJKJ法、系统图法、矩阵图法、 矩阵数据分析法、过程决策程 序图法、矢线图法四、质量管理基础工作咨 询的方法质量管理活动基础工作包括： 标准化工作、计量工作、质量 信息工作、质量责任

53、制、质量 教育工作、QCQC小组活动。第1919页共4444页咨询作用特点课题（内容）方法询2 2、建立质量体系阶段3 3、编写质量体系文件八、人事管理一、劳动人事管理及 其重要定义二、劳动人事管理咨 询的特点全员性、根本性、政策 性和法制性三、劳动人事管理咨 询的作用1 1、 促进企业职工队伍素质 的提高2 2、协助企业充分发挥职工 队伍巨大潜能3 3、协调劳动者之间、劳动者 与生产资料之间、劳动者与 生产经营环境之间的关系，促进生产率提高。四、劳动人事管理咨 询的内容1 1、 人力资源开发利用咨 询人才战略咨询（人 力资源开发战略咨询、 人才使用战略、人才激 励战略）有技术劳动、管理 劳动

54、、生产经营操作劳 动等各类人力资源的管 理咨询等内容。2 2、劳动管理咨询（劳动 组织、劳动定额、劳动定员 等）3 3、 工资分配咨询（工资、 奖励和福利等）一、人力资源开发战略 的咨询（一）含义：人力资源战略， 是指根据企业总体战略的 要求，为适应企业生存和发 展的需要，对企业人力资源 进行开发，提高员工队伍的 整体素质，从中发现和培养 出大批优秀人才所作出的 长远性谋划与方略。（一）方案：1 1、 人才发掘战略引进人才 借用人 才 招聘人才 自主培 养人才定向培养人才 鼓励自学成才2 2、人才结构优化战略人才层次结构优化 战略（高层配备精干战略决 策人才，中层配备专业型人 才，基层配备经验

55、丰富的作 业型人才。形成金字塔型的 人才层次结构）人才学科结构优化 战略（产品生产过程和生产 经营过程要涉及经济、技 术、管理等学科。）人才智能结构优化 战略（运用知识、理解分析 问题和实际解决问题的能 力）人才能级结构优化 战略（能级结构是指人才的 专业职称结构，即具有咼级 职称的人才、中级职称的人 才和初级职称的人才各占一、人力资源战略咨询的 方法因素：1 1、国家有关劳动人事 制度的改革和政策2 2、劳动力市场和人才 市场发育情况3 3、企业的人力资源开 发能力4 4、企业人力资源开发 的投资水平5 5、社会保障制度的建 立和完善情况二、关于劳动过程组织咨 询的方法（一般采用定性法、 定

56、量法）（一） 劳动生产率的咨询方法1 1、 计划完成程度2 2、 劳动生产率提高程度3 3、 同历史最好水平对比的劳 动生产率4 4、 同汗液先进水平对比的老 产率（二） 劳动组织与定员工作咨 询方法1 1、 劳动组织咨询方法2 2、定员工作咨询方法劳动效率定员法-手 工操作为主工种 设备定员法-机器设 备操作为主的工种 岗位定员法-无法按 劳动定额计算定员的 辅助人员和服务人员 比例定员法-计算某 些非直接生产人员和 部分辅助生产人员第2020页共4444页咨询作用特点课题（内容）方法的比例。要合理化，向金字 塔型结构优化的战略。）人才年龄结构优化战 略3 3、使用人才战略岗位轮换使用战略台

57、阶提升使用战略职务、资格双轨使用 战略权力委让使用战略破格提拔使用战略二、关于劳动过程组织 的咨询（一）关于提咼劳动生产率 的咨询劳动效率：劳动者的生 产成果与劳动消耗量之间 的比值1 1、 现状分析2 2、 影响因素分析工人比重的变化对 劳产率的影响（直接生 产人员、直接创造价值 的生产人员越多，老产 率越高）劳动时间 安排对劳 产率的影响（适当、合 理、利用充分则高）技术装备程度对劳 产率的影响3 3、 寻找提咼劳动生产率 的途径提咼职工文化科学知识水平，增强技术 业务素质和能力。加强科技开发，推进 企业技术进步，广泛米组织结构、职责范围和 业务分工定员法-计 算机管理人员和工程 技术人员

58、的疋员人数（三）劳动定额工作的咨询方 法1 1 、劳动定额水平咨询的方 法（对比分析法）2 2、关于劳动定额平衡的咨 询方法三、工资奖励工作咨询的 方法（一） 调查研究法（二） 趋势分析法（三） 定量分析法1 1 、工资总和支付能力、竞 争能力分析2 2、工资总和增长能力分析 方法（四） 员工满意度分析法1 1、 工资一贝献分析法2 2、 职工需要分析法3 3、 工作满足感分析法（调 查内容：工作条件、工资奖励、 提升、管理或监督、共事者）第2121页共4444页咨询作用特点课题（内容）方法用新技术、新工乙、新 设备、新材料，提咼装 备水平和机械化、自动 化程度。开展群众性 技术革新活动、合理

59、化 建议活动和劳动竞赛。加强科学的劳动组织 工作，精干主体，分流 辅助，减员增效。制 定先进合理的劳动定 额，节约工时。建立合理的工资和奖 励制度，充分调动员工 积极性。（二） 劳动组织和 定员工作 的咨询1 1、 劳动组织形式的咨询空间形式咨询，分 析劳动过程中劳动 者之间分工与协作 的形式，即作业组 的形式。（采用工艺 专业化作业组形 式，还是对象专业 化的作业组形式）时间形式进行咨 询，分析工作轮班 组织。2 2、 关于定员工作的咨询 了解人员结构和状 况；定员方法是否合 理；分析各类人员比 例；人员编制要统一 精简；超编人员的妥 善安排。（三） 劳动定额的咨询 指在一定的生产技术 组织

60、条件下，为生产一 定量的合格产品或完第2222页共4444页咨询作用特点课题（内容）方法成一定量的工作，所规 定的劳动消耗量的标 准。1 1、劳动定额水平的分析 将现有定额水平与历史最 好，行业先进水平对比， 判断合理性。运用技术测定法，即通过 现场作业（现场分析和实 测），判断定额是否合理， 时间标准是否恰当2 2、劳动定额水平的平衡 分析3 3、劳动定额制定方法的 分析经验估工法-单件 小批生产类型类推比较法-单件 小批生产类型中的标 准件统计分析法-成批 生产类型（中等批量）技术测定法-大批 量生产类型三、工资奖励工作的咨 询（一）工资奖励工作现状分 析1 1、 工资制度分析（结构 工资