企业战略管理模拟试题三

1、企业战略管理模拟试题三 班级姓名学号 成绩 一、简述题：（共50分） 1、战略管理最终的目的是什么？（10分） 参考答案：战略管理最终的目的是价值最大化，战略必须能为带来价值的 提升，否则这样的战略就是一种伪战略。价值由收益性、成长性和风险三个要素 构成，也就是说战略管理要处理好企业收益性、 成长性和风险三者的关系，以实 现价值最大化。 2、公司层战略、业务层战略和职能层战略分别解决企业经营管理中的什么 问题？ （ 10分） 参考答案：公司层战略解决做什么的问题，即业务组合问题。具体而言， 它要明确企业的战略发展态势（是进、退还是守的发展态势）、是多元化经营还 是单一经营、采取什么样的多元化、

2、业务间如何进行协同。 业务层战略解决怎么做的问题，即通过什么（价格还是差异化）来参加市 场竞争。它要确定竞争战略手段、企业核心竞争能力等问题。 职能层战略解决企业各职能如何配合实施企业战略意图（哲学、公司层战 略和业务层战略）的问题。 3 、公司层战略中的多元化战略的基本假设、目的是什么？（ 10 分） 参考答案：多元战略的基本假设是公司的主业没有足够的发展空间，或者 是主业业务波性太大， 风险过大。 在主业还有足够的成长空间时， 集中经营应更 有效率。多元的目的有两个：一是寻找新的利润增长点；二是规避业务风险。 4 、在战略决策中，如何理解和处理好“避短”与“补短”的关系？ 参考答案：“避短

3、”与“补短”决策要具体情况具体分析。首先是要分析企 业某一“短”是否可避，若可避，采取避短的决策风险较小。若不可避，则还需 要考虑两个问题：一是补短的意愿，补短成功的概率 =f （补短的心理张力/补短 的难度），意愿越强烈，越可采取补短的决策，否则不应盲目补短，避免因无法 承受补短过程的困难而崩溃； 二是这一短是禀赋型的、 还是非禀赋型的， 即是不 是可补的问题，若是禀赋型的短，则宜采取避短或弃短的决策。 (10 5、战略管理几个层次的问题是什么？它们之间是一种什么样的关系? 分） 参考答案：战略管理共分六个层次：企业哲学、公司层战略、业务层战略、 战略基石、战略风险、职能层战略。企业哲学是最

4、深层的问题，它决定了其它战 略管理问题，公司层战略决定了业务层战略的具体形式， 公司层战略与业务层战 略共同决定了战略基石，战略基石决定了战略风险，而战略基石与战略风险共同 决定了职能层战略，职能活动围绕着充实战略基石、规避战略风险而展开的。 、分析题：（20分） 某公司的BCG分析结果如下图，请你就该公司的业务组合分析 其战略上存在的问题？（注：图形大小表示业务所需的现金流量，形 状表示业务增长的加速，图形越圆滑，加速度越高。）（20分） 相对市场份额 中 中 产业增长率 D 明星 问题 i E C G B A F 金牛 瘦狗 参考答案：该公司最大的问题是缺乏明星产品， D 产品有成为金牛产

5、品的 趋势，而且 A、B 这两个金牛产品的现金流太小，不足以支撑明星业务的现金流 需要。企业可以在 E 或 C 业务中培育出一个明星业务（其中一个可以放弃） ， 可以另寻明星业务。另外 F 和 G 业务视具体情况决定是保留还是出售以套取现 金，其准则是何种方案在战略规划期内能给企业带来更多的现金流。 精选资料 、案例题：（30 分） 阅读以下案例， 分析评价燕京啤酒的并购行为， 总结由此得到的战略启示？ 案例：山东并购遭遇巨亏 燕啤欲借茶饮料翻身 山东阴影 “我们目前的精力主要放在如何减亏和扭亏上。 ”10 月 24 日，北京通泰大 厦 17 层，北控执行董事副总裁白金荣对旗下控股公司燕京啤酒

6、的前景露出一比 急迫。 2001 年，一向被北控引为自豪的“宝贵一族”燕京啤酒遭遇资本尴尬：虽 最终净利润为 1.9 亿港元，但比 2000 年下降 23.4% 。 在白金荣看来，燕京啤酒 2001 年的业绩受损， 与山东三家企业有直接的关 系。 2001 年 1 月，燕京啤酒股份有限公司与山东曲阜三孔啤酒签订协议，投资 12 亿元控股 52% ，成立燕京啤酒曲阜三孔有限责任公司。 这是燕京继 2000 年 8 月建立山东莱州啤酒有限公司和 12 月底建立燕京啤酒山东无名股份有限公司 后，在山东的第三家啤酒厂。 在燕啤看来，燕京此举是牵制青啤，但是燕啤却为此付出了“两败俱伤”的 代价。三孔和无

7、名仅仅是个县级市， 市场容量有限， 但燕京啤酒却在这里大规模 的扩建，导致产能过剩。 据不完全统计， 燕啤并购三孔和无名共投入 2.15 亿元， 并共承担了 5 亿元的债务。一位知情人士透露，燕京啤酒投资建设三孔的一个 新车间就花费了一亿元左右的巨资。结果， 2001 年三孔亏损 1500 万，无名亏 损 1600 万，莱州亏损 1900 万，总计 5000 万元。 白金荣透露， 北控要求燕京啤酒今年至少减少亏损 3500 万，其中三孔达到 不亏，无名减亏 1000 万，莱州减亏 1000 万。 燕京啤酒 2002 年中报显示，燕京啤酒在山东的业绩还未占到主营业务收入 的 10% 以上，而且山

8、东业界人士反映，燕京啤酒与青啤的价格战还在继续。这 多少表明，燕京啤酒要想达到减亏 3500 万的目标还有很长一段的路要走。 并购陷阱 与青啤、华润相比， 燕京啤酒在资本并购上一直谨小慎微。 尽管白金荣称之 为“积极而稳妥”，却无法躲避其对资本玄机把握缺失的另一面。 2002 年中报显示，燕京啤酒在北京的主营业务收入高达 86713 万元，而 湖南、江西与内蒙三地的收入仅仅是北京的 1/3 左右。有分析人士评论，燕京 啤酒业绩依赖于北京，充分说明燕京啤酒几年来在战略布局上的失误。 “燕京啤 酒收购企业绝大部分是避开竞争激烈的沿海发达地区， 集中在湖南、 江西等消费 容量有限的地区。” 并且，这

9、些企业不仅没有形成互为呼应的链接，甚至发生“内讧”的情况。 比如山东三孔和无名，二者仅仅相距 50 公里，而啤酒市场营销的合理半径是 150 公里。 此外燕啤“并购速度”也广为业界诟病。自 1997 年在国内 A 股上市至今， 燕京啤酒已经从股市募资近 24 亿元，但在并购上的投资不足一半。反观青啤、 华润、哈尔滨啤酒等企业，却在此期间纷纷抢占市场制高点。如今，青啤已经打 进北京、 华润固守天津伺机进犯， 而哈啤刚刚宣布并购唐山等三家啤酒厂， 总经 理李文涛扬言“打开华北市场” 。 面对对手大兵压境， 白金荣的策略是， 燕京啤酒一要固守北京大本营， 守住 北京也就保住了燕京；二要勇敢地“走出去

10、” ，有选择地实施并购，以缓解北京 压力；三是大力拓展海外市场。 据透露，燕京啤酒今年还计划考察 10-15 家规模较大、市场前景较好的企 业，并争取与其中的 2-4 家企业进行合作。日前，燕啤已把福建惠泉啤酒收归 旗下。 饮料地位等同啤酒？ 10 月 16 日，燕京啤酒发行总额为 7 亿元的可转债，遭到市场人士的非议。 理由之一是，燕京啤酒并不缺钱，发行可转债是否有恶性圈钱的动机？ 2002 年 年报显示，燕京啤酒的净资产负债率仅为 12% 左右。 白金荣的回答是：“这 7 个亿的资金有两个用途，一个是用来回购燕京啤酒 有限责任公司的资产，另一个是用来发展茶饮料业务。 ” 白介绍，回购主要是

11、针对 3 家关联公司，具体涉及燕京啤酒（莱州）有限 责任公司 80% 的股权、燕京啤酒（赤锋）有限责任公司的 60.19% 股权以及燕 京啤酒（曲阜三孔） 52% 的股权。此外，燕京啤酒还投资控股上海海虹集团常 熟海虹酒业有限公司并将其更名为“燕京啤酒（常熟）有限责任公司” 。 除这些并购所需 2 亿多资金，剩余的不到 5 亿元资金将有相当一部分用来 拓展燕京啤酒的新业务茶类饮料。但白金荣拒绝透露具体投资数额。 白金荣表示，燕京啤酒已经获得 180 亩的用地，专门用于“燕京”品牌茶 饮料的生产和开发。“我们本来计划与日本麒麒合作，但麒麒索取利益太多，合 作没有成功。”白金荣说，“燕京啤酒决定自己做大茶饮料。 ”但对于做到什么程 度，以及有何具体计划，白金荣表示还有待于考虑，但预测“未来饮料的地位将 与啤酒一样”。 事实上，在燕京啤酒的主营业务里， 矿泉水的重要程度排在啤酒之后。 2002 年中报显示，矿泉水产能 5 万吨左右，收入 1320 万元，盈利近 700 万元