企业并购类型及案例分析

1、企业并购类型及案例分析企业并购的含义企业并购(MergersandAcquisitionsMergersandAcquisitions ，M&AM&A )包括兼 并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合 在一起使用，统称为 M&AM&A，在我国称为并购。即企业之间 的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础 上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进 行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司 合并、资产收购和股权收购三种型式。企业并购的形式企业并购从行业角度划分，可将其分为 以下三类：1 1、横向并购。横向并购是指同属于一个产业或行业， 或产品处于同

2、一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购 可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争， 提咼市场占有率。2 2、纵向并购。纵向并购是指生产过程或经营环节紧密 相关的企业之间的并购行为。纵向并购可以加速生产流程， 节约运输、仓储等费用。3 3、混合并购。混合并购是指生产和经营彼此没有关联 的产品或服务的企业之间的并购行为。混合并购的主要目的 是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。横向并购案例联想并购IBMPCIBMPC时间：20KK20KK年1212月8 8日并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.512.5亿美元并购IBMPCIBMPC业务，其中包括向IBMIBM支付6.56.5亿

3、美元现金和价 值6 6亿美元的联想集团普通股（18.5%18.5%股份），同时承担IBMPCIBMPC部门5 5亿美元的资产负债。联想5 5年内无偿使用IBMIBM 品牌。联想当时年营业额 3030亿美元，且试图自己走出去，但 无起色。而IBMPCIBMPC业务20KK20KK年销售额达到120120亿美元， 但亏损巨大，只好选择剥离 PCPC业务。并购难点：1.1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行 审查，以及竞争对手对 IBMPCIBMPC老客户的游说；2.2.并购后， 供应链如何重构。最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。典型经验：1.1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个

4、 人电脑公司；2.2.把总部移至美国，选用老外做CEOCEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险；3.3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。TCLTCL并购汤姆逊时间：20KK20KK年1 1月并购模式：并购问题知名企业。20KK20KK年1 1月，与法国汤姆逊达成协议，7 7月底成立合资公司 TTETTE。李东生认为， 汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道，而TCLTCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和专利费的困扰，并喊出“ 1818个月扭亏” 口号。但并购后连续两年报亏，20KK20KK年1010月底，除OEMOEM夕卜， TCLTCL不得不将其欧洲彩电业务砍掉。并购难点：1.1.汤姆

5、逊彩电业务连续多年巨额亏损，20KK20KK年达17.3217.32亿元，而TCLTCL年净利润只有7 7亿元；2.2.整合汤姆 逊资源难度非同一般。最新挑战：TCLTCL要战胜自己的高期望，“这一仗输不起。典型经验：1.1.通过并购改变全球产业格局，并获得了突 破全球市场、技术和供应链的机会；2.2.借此提升全球知名度； 3 3并购的阿尔卡特手机业务等也最终放弃了，并购衰弱品牌 值得反思。阿里巴巴并购雅虎中国时间：20KK20KK年8 8月1111日并购模式：雅虎品牌授权阿里巴巴。阿里巴巴收购雅虎 中国全部资产，包括雅虎中国门户网站、搜索技术、通讯与 广告业务以及37213721网络实名服务

6、，获得雅虎品牌在中国的 无限期独家使用权，并获得雅虎1010亿美元投资，组成战略联盟关系，雅虎成为阿里巴巴的股东。并购难点：1.1.整合雅虎、阿里巴巴、淘宝、支付宝等品 牌问题；2.2.合并后业务和资源范围迅速放大，企业文化和渠 道存在差异，如雅虎是分销，阿里巴巴是直销，企业资源如 何整合。最新挑战：面对GoogleGoogle、百度，“搜索+电子商务”模 式能否找到盈利机会？典型经验：国内互联网领域的最大一起并购，但“雅虎 是阿里巴巴的战略投资者和合作者”。这种并购其实在做减法，为互联网企业提供了一种新的发展方式。华为并购港湾时间：20KK20KK年6 6月并购模式：20KK20KK年，李一

7、男创立港湾公司，成为华为分销商。迅速发展后，成为华为对手。20KK20KK年，华为成立“打港办”。港湾在资本市场上也遭挫。 20KK20KK年5 5月，双方谈判，任正非给李一男等郑重承诺。6 6月6 6日，华为宣布与港湾签署MOUMOU，港湾转让部分资产和业务，包括路由器、 以太网交换机、光网络等。华为高价收购港湾，李一男重回华为。并购难点：李一男愿不愿买任正非的账；并购后，如何 解决双方业务的重叠问题。最新挑战：采用轮值主席管理模式，能否解决任正非的 接班人问题。典型经验：1 1风险投资是把双刃剑，任正非鼓励的内部创业政策， 导致李一男“意外”离开华为；2.2.华为通过收购核心资产“掏空”港

8、湾，消灭对手，凝 聚人心，也避免港湾被其他对手利用。中石油并购PKPK公司时间：20KK20KK年1010月2727日并购模式：20KK20KK年初，哈萨克斯坦政府削减了 PKPK公司 的开采规模。4 4月，PKPK合作方之一的俄罗斯卢克石油公司将 其告上哈萨克斯坦法院。1010月1818日，PKPK公司召开股东大 会，就并购进行投票表决。1010月2626日，加拿大法院批准中 石油100%100%并购PKPK公司，以每股5555美元现金要约购买其所 有上市股份，报价总价值约 41.841.8亿美元。并购难点：1.1.众多竞购对手的压力，且矛盾复杂；2.2.把握哈国政府态度。最新挑战：哈政府以

9、反垄断法为由，对PKPK公司处以5 5亿多美元罚款，由中石油支付，由此收购成本大增。典型经验：1.1.中石油果断报价，避免了中海油先前收购 时发生的错误；2.2.规避了政治风险，在 PKPK公司股东大会表 决前，就与哈萨克斯坦国家石油公司达成合作备忘录，并得 到中哈两国总理的有力支持。混合并购案例华润控股华源时间：20KK20KK年1111月3030日并购模式：20KK20KK年3 3月8 8日至1111月2323日，华源集团 2020家股东和金夏投资签订股权转让协议，将其91.662%91.662%的股权转让给金夏投资。1111月2323日，金夏投资与华源资产管 理有限公司签订了股权转让协议，将其授让和本身持有的股 权全部转给华源资产。由此，华源资产持有华源集团100%100%的股份，而华润总公司间接持有华源资产70%70%的股权。并购难点：1.1.到20KK20KK年初华源系负债已达 250250