以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式DOC

1、以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式 DOC以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式海尔集团二 000 年 八 月目录内容提要海尔集团差不多概况 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式内含与特点 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序 六 . 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行成效内容提要在人类立即进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高 新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一 体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需

2、求，到达与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境域，才能从全然上 赢得市场竞争的优势。这就要求企业职员的素养、生产能力、布局、组织 结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构流 程的改造，没有与个性化需求相适应的职员素养和责任心的提升，市场反 映的要求企业最终无法快速地反应到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不 上与国际化大企业的竞争，专门是关于中国企业参与国际竞争更需要获得 倍速进展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些咨询题的 全然在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升 业务流程响应市场的速度，在流程上与国际接轨；从职员层次上提升责任 心和创

3、新能力，建立起职员的责任心和个性化需求有机联系的治理创新机 制，把原先治理操纵下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心， 从源头上培养和建立连续创新的机制，海尔 SST 治理集成模式确实是在这 种背景下提出的。回忆海尔 15 年的进展，在治理创新上经历了从 TQM(19841991) 到 OEC 治理、“吃休克鱼方式的企业重组( 1992 1998)到现在以市场 链为手段的业务流程再造( 1999 年开始)等三个时期，其中第三时期的治理创新，实质是寻求企业流程与职员素养与国际化企业全面接轨，突破“大企业病的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速进展咨询题。以市场链为纽带的大企业业务流程再造

4、模式是指以索酬S、索赔S和跳闸T为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合治理资 源与市场资源，在OEC治理平台上形成每一个人流程都有自已的顾客、 每一个人流程都与市场零距离、每一个人流程的收入都由市场来 支付的治理运营模式。它的要紧思想以市场链为切入点，对原先的业务流 程做重新摸索和完全的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合 性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于治理的 破裂性流程，使企业质量、本钱和周期等绩效指标取得明显的改善。索酬 是通过市场链为效劳对象效劳好，从效劳对象处索取酬劳，如果不能履约， 那么要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，

5、闸出咨询题 来。职员行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度 地激发了职员的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。海尔SST治理集成模式实施一年来，大大提升了响应市场的速度，降低了治理费用， 克服了“大企业病给企业带来的消极阻碍，海尔的实践证明SST治理集成模式是成功的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的体会和模 式，这关于中国大企业集团从整体上提升治理水平和走出逆境、参与国际 竞争具有专门好的示范效应和推广价值。关键词：市场链大企业 业务流程再造SST1 SST是指索酬、索赔、跳闸的第一拼音字母的缩写。其中跳闸是指一.海尔集团差不多概况海尔集团是从一个亏损147万元

6、的企业，通过15年的进展迅速成长为 1999年销售收入达268亿元、集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的 国际化企业，从创业之初的84年到现在平均每年增长81.6%,销售收入从 348万元进展到1999年268亿元，品牌价值265亿元，居中国家电品牌第 一位。专门是 1999 年海尔开始实施国际化战略以来，在全集团范畴对原先的 业务流程进行了重新设计和再造，并以市场链机制对再造后的流程进行了 整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨 ,实现国际化的效率和效益 ,大 大提升了海尔国际竞争力，取得了前所未有的经营成效。 1999 年集团营业 收入比 1998年提升 40.31%；工业销售收入 2

7、15亿元，比 98 年提升 23.14%； 利税比 98 年提升 35.81%；出口创汇 1.38亿美元，比 98年提升 123%。目 前海尔拥有 58 个系列， 9200个品种的产品， 1999年海尔家电产品已达 98 0 万台。在开拓国际市场方面，打海尔品牌的各类海尔家电产品在全球 160 多 个国家和地区销售，海外营销网点到达 36000 个，售后网点 1900个，建立 的工厂 6 个，在建的有 8 个，目前海尔冰箱在美国的 180 升以下的冰箱市 场份额差不多超过了 25%，在 2000年 16 月份，海尔出口创汇 1.65亿美 元，是去年同期的 2.39 倍，另据中国海关统计占全国出

8、口份额 ：中国白 色家电出口美国，海尔占 53%;出口欧洲，海尔占 33.42%。在开拓国内市场方面，海尔已形成国内最大的由自己操纵的国内售前、 售中、售后网络。全国有 效劳中心 29个，营销网点 1.5 万个,售后网点 1 万多个， 1999 年海尔集团共开发新产品 287 个，获得 582 项专利，其中 开发的系列健康型家用电器引导消费者健康消费， 设计降低本钱 5500 万元； 99 年劳动生产率到达 72万元/人.年，比 98 年提升 30%；另据全国 1000家 大型商场销售统计中，海尔冰箱、空调、洗衣机、冷柜四大主导产品始终 保持市场占有率第一的位置。 国家统计局中怡康公司 200

9、0年 2 月份统计 数字。鉴于海尔在国际化经营中取得的成就， 1999年 12 月，英国?金融时报? 公布“全球 30 位最受尊重的企业家排名，海尔首席执行官张瑞敏荣居第 26 位，这是中国企业家目前在世界范畴内获得的最高声誉， 2000 年 5月 1 9 日，世界闻名的治理顾咨询公司科尔尼治理顾咨询 A.T.Kearn ey在纽约颁发代表企业运营最高效率的 GEO奖全球最正确营运企业奖， 海尔集团入围并获得杰出表现奖，是获奖企业当中唯独一家亚洲的企业。 2 000 年 5 月 26日，联合国打算开发署、美国环保局联合授予海尔集团世界 环保、节能最高奖全球气候奖，以表彰海尔集团多年来在环保节能

10、方 面做出的奉献二以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景 从源头上建立起全面提升职员创新能力和工作责任心的鼓舞机制，追 求每个职员为企业实现用户最大中意度是提升海尔国际竞争力的内在要求 海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业 , 进入世 界 500 强，而目前与世界 500 强企业的差距是比拟大的，表现在职员素养、 品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面，如果要追上， 必须保持高增长速度，而保持高增长速度最重要的一条是如何样使职员的 素养持续提升。因为随着企业规模的迅速提升，职员队伍将持续扩大，经 营领域将持续扩展，使职员整体素养保持与企业进展的同步增长，就成为

11、海尔创世界名牌的一个最大难题，因此海尔集团认为：海尔的国际化实际 上确实是每位海尔职员的国际化，企业对内外有两方面，企业内部是如何 样满足职员个人价值的实现及潜能的最大发挥，对外确实是如何样满足用 户需求及潜在需求。结合国际化企业的特点 ,人的国际化第一最重要的是职 员素养和工作责任心 ,把顾客中意、真诚到永久的责任心和主动性无差异的 在每一个职员身上建立并连续表达出来，这就需要从机制上查找动力源， 从源头上找活力。过去在打算经济下有一种观念叫大河有水小河满。 这种观念在市场经济下却助长了职员吃大锅饭的思想，职员会认为企业确 实是一条大河，取之不尽，用之不竭，因此产生一种依靠，反而压抑了职 员

12、的主动性。海尔集团结合海尔的实际情形将这种观念进行了创新，海尔 认为企业依旧大河，职员不是小河了，而是大河的源头，源头喷涌大河就 有水，小河应该是用户。如果职员对企业有忠诚度和责任心，就会持续喷 涌，这条大河的水和不的企业相比就会专门多，就有竞争力；小河是用户， 哪条大河里的水好喝，它就到哪条大河，同时它也给大河源头以回报，这 种回报是对市场份额的一种确信和扩大，这种确信反过来又给予职员，使 职员喷涌有新的动力。因此最关键的是源头，也确实是职员的责任心和主 动性，要把他们的主动性充分调动起来，这条河才能保证永不枯竭。这确 实是海尔集团提出的“源头论。既然源头的关键是职员的责任心和主动 性，因此

13、必须建立起一种用户与源头相咬合的机制，才能使源头、大河、 小河之间形成一种闭环的良性循环，因此“源头论的提出为市场链机制 的产生奠定了思想根底。另一方面，在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，从源 头上建立起发挥每个职员创新能力和责任心机制，追求顾客中意度最大化， 是当今企业提升竞争力的的内在要求。家电行业市场是中国竞争最猛烈的行业市场之一，价格战此起彼 伏，竞争的压力一方面推动了企业持续加快技术创新和治理创新的步伐， 另一方面又不可幸免地把大多数家电企业卷入价格战的怪圈中，价格竞争 几乎成了大多数企业的要紧竞争手段，在这种情形下，海尔如何躲避低层 次的价格竞争给企业进展带来的杀伤力，又要

14、及时满足顾客的个性化要求， 谋求多品种的规模经济，提升企业的竞争力，一个必定的选择确实是把这 种外部市场压力传递给每一个职员，使每一个职员把这种压力变成工作动 力，最大限度地把每一个职员的创新力发挥出来，追求顾客中意度最大化， 同时把企业进展的重任和市场生存的压力由过去的仅仅由企业领导人来承 担转变成全员分担，使每一个人都动起来，集合出企业的整体活力，市场 链模式是实现这种转变的最好方式，这是海尔集团“以市场链为纽带的大 企业治理流程再造模式产生的背景之一。以人为本的流程再造革命一方面是大企业躲避和医治“大企业病的 良方，另一方面也是国际化企业经营的必定选择。国际化企业经营要求其组织结构必须适

15、应国际市场的个性化需求，其 组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和治理资源才能在国 际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功体会讲明，基于职能化的企 业组织结构在企业规模进展到一定程度后，由于其自身的结构上缺陷不可 幸免地使企业步入衰退的境地，“大企业病确实是一个专门好的证明。中 国大企业广泛存在着“ 200 亿现象，确实是“大企业病的典形表达。其 全然缘故在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变 化和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势已开始被过多过细的 分工而造成的分工之间的边界和谐所替代，不可能铲除的“小集团利益 使这种和谐更为困难，因此这种由于分工和专业

16、化带来的业务单位信息交 流不完全、不流畅和交流缓慢成为各大型企业的通病，大大降低了企业经 营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的 速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，职员 的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也专门难表达 动身自内心的以人为本的治理。企业经营实践证明，寻求局部的改进和优 化难以从全然上解决和医治大企业病，唯独的选择确实是改造流程，海尔 集团 1998年销售收入到达 168 亿元，为了预防和躲避“大企业病对海尔 进展带来的制约，整合新经济带来的电子商务的优势，在整个集团范畴内 进行了业务流程再造，海尔把过去的金字塔

17、结构推倒，对所有流程进行了 全面的、突破性的重新设计，使之不支离破裂，再造后的组织要紧不是依 靠“分工和“职权来运作，不是“谁大听谁的 ，而是按照工作流程间 的“配合和“衔接关系来运作，并要紧遵循“谁重要听谁的原那么。 并在基层设置了对流程工作全面负责的流程员和流程团队，不同的业务流 程之间通过市场链咬合起来，不管是核心流程，依旧支持流程，都有自己 直截了当的“顾客，流程的工作方式是针对顾客的要求“直截了当做而 不是“等待向领导请示后再做 ，即每一个流程都有一个市场，每一个流程 都与市场零距离，每一个流程的效益都由市场支付，如此可大大提升流程 的主动性和响应市场要求的速度。这是海尔以市场链为纽

18、带的大企业治理 流程再造模式产生的背景之二。海尔国际化经营战略和 15 年的治理连续创新使“以市场链为纽带的大 企业治理流程再造模式“的产生水到渠成。海尔集团在 1999年 3月达沃斯会议上就提出了国际化企业的三条 标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的 品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。围绕这三条标准，海尔在 1999 年 3 月份就提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向以市场链为 纽带的流程型结构转变、由要紧经营国内市场向国外市场转变及从制造业 向效劳业转变。从海尔 15 年的进展历史来看，这 15 年也是治理创新的 15 年，从第一时期的名牌战略( 1

19、984 1991)到第二时期的多元化战略( 199 21998)，再到国际化战略( 1999 年开始)，在每个战略时期，海尔都有和 其战略相适应的治理创新，从名牌战略时期的全面质量治理( TQM )、专门 的海尔文化、多元化战略时期的吃“休克鱼方式的多元扩张和OEC治理、“三工并存、动态转化的用人治理、到国际化战略时期的以市场链为核心的业务流程再造治理。第一个时期围绕海尔名牌战略的TQM，利用七年的时刻把海尔品牌做成全国的名牌，培养和形成海尔做家电的核心能力； 第二时期围绕多元化战略的 OEC 治理和“吃休克鱼方式的企业重组，要 紧解决有关产业多元化经营的市场扩张，共享技术、品牌、营销网络，实

20、 质是寻求实现核心竞争力的规模经济，同时也为企业进展提供新的增长点， 第三时期的治理创新，实质是实现企业流程与职员素养与国际化企业全面 接轨，突破“大企业病的瓶颈，全面提升海尔的国际竞争力，解决企业 经营国际化过程中的倍速进展咨询题。没有前二个时期的治理创新积存， 第三时期的治理创新失去了根底和运作平台，同样如果没有国际化经营战 略作为推动剂，也不可能产生市场链业务流程再造模式，回忆海尔的进展 历史，能够看出海尔的治理创新始终沿着市场的脉搏进行，同时连续创新 也为治理集成奠定了根底。以市场链为纽带的大企业治理流程再造模式内含与特点 “以市场链为纽带的大企业治理流程再造模式内含要紧是指以 索酬S

21、、索赔S和跳闸T为手段，以流程再造为核心，以订单为 纽带，重新整合治理资源与市场资源， 在 OEC 治理平台上形成每一个人 流 程都有自已的顾客、每一个人流程都与市场零距离、每一个人流 程的收入都由市场来支付的治理运营模式。具体要紧包括以下几个方面： 一建立起以追求顾客中意度最大化为标准的职员绩效考核鼓舞机 制。以追求顾客中意度最大化为标准的职员绩效考核机制实质是解决职员 创新活力咨询题。流程再造前，海尔职职员作行为是围绕着 OEC 治理标准 完成企业下达的目标任务，工作的动力确实是上级下达的目标，目标完成 了，动力也随之终止了。如何进一步提升效率和工作目标是治理者的情况， 职员只需要执行就能

22、够了。就其机制本身没有产生进一步创新的动力和活 力。如此就不能及时响应快速变化的市场需求。流程再造后，不管是治理 者依旧一般职员，都直截了当面对用户，职职员作行为不仅仅只是对上级 负责，更重要是对用户负责，同时只有顾客中意了，最终上级才能中意， 而顾客中意是动态的，是个性化的，反过来要求每一个职员必须持续创新， 这种鼓舞约束机制确实是岗位市场链机制。它的要紧思想是按照国际化的 运做和海尔职员的实际情形，要全面提升职员的素养，最大限度地发挥每一 个人的工作潜力和责任心，必须使每个人都成为一个市场主体，以OEC治理 为平台，通过市场链把每个职员自己的目标和企业的目标有机地结合起来。每个人都有一个市

23、场，每个人按照市场的需求与市场签定SST合同/契约确 定自己的主项指标和辅项指标，同时量化指标及酬劳，通过三E卡OEC治 理进行操纵，每天都有差异，每天都有索酬，如果效劳不到位，每天都有 索赔，每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都到达目标 和标准成效，那么他就能获得较高的收入。职员市场链鼓舞机制经历了二个进展时期，第一时期如下列图1所示：辅工程标三E卡图1岗位市场链整合机制示意图上图所示的整合集成机制的特点能够用一句话来表达：即每一个 人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来 支付。第二时期：从负债经营到经营自我在市场链运行过程中，如何进一步把市场链对职员

24、的目标牵引作用和 鼓舞作用与企业经营资源最有效的利用结合起来，始终瞄准顾客的个性化 需求来提升竞争力和美誉度，海尔集团首席执行官张瑞敏专门推崇德鲁克 提出一个观点：治理工作越来越象“推销工作，推销的时候我们不能讲“我们要什么而是咨询对方要什么？价值在哪里？目标在哪里？所认定的绩效为何？因此不治理论上或务实上动身点都要是“治理成效，而不是“治理人，动身点应该放在结果的定义上；不是“治理人而是“领导 人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。那么如何更进一步地使每个 人的长处和知识都得到发挥呢？海尔提出了负债经营的理论：每一个人的 工作都要或多或少地占用企业的资源，因此能够把企业将你管辖范畴内的 所

25、有资源提供给你作为你的负债，你必须通过经营使资源增值。因此作为 治理者第一就必须明确自己的负债是多少，外部提供了多少资源你就有多 少负债，通过竞标的形式让更有能力的人上岗；其次利用资源和信息共享 形成外部创新的空间，让负债人通过创新进行资源再增值，他的收入是增 值的一局部；最后用自己增值的资源作为完成更高的目标的根底，自己为 自己持续的提供新的资源，激发自我创新的动力。负债经营的思路能够用下列图表示如图2所示与国际水 平比照比同期要 提升资源要增值图2负债经营图示二职能型组织结构转变成流程型网络结构企业的组织结构是实现企业经营战略目标的根底和保证，也是治理系统的载体，是企业猎取利润的工具。因此

26、企业组织结构能否追随经营战略和适应市场变化的需求关于企业的生存进展具有重大的战略意义。而当今的“市场唯独不变的法那么确实是永久在变海尔观念的情形下，要求企业内部组织结构必须持续的创新。海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。从实现海尔名牌战略的职能式结构、实现海尔多元化战略的事业 本部结构到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，表达了海尔组织创新之路。其中流程型网络结构是一种对传统 组织结构完全的创新，到达世界大企业组织结构创新的尖端水平。为国际化企业提供了业务流程再造的成功体会和 模式，实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变。如图3、图4所示：空调事业部冰箱事业部法律办劳人

27、保财务处销售公司资材处1999年8月12日，海尔集团按照国际化进展思路对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部图5所示进行了重新设计，把原先的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾 相接和完整连贯的新的业务流程。 整个集团在整合的根底上，形成集团新的业务流程体系如图6所示，其中从采购、制造的物流系统到售前、售中、售后的商流系统，形成海尔集团的核心流程体系，企业根底设施、研发R &D、全面预防修理TPM、人力资源、资金流通过整合形成集团的支持流程体系。市场化的业务流程再造使我们 的治理组织机构由原先金字塔式的直线职能性结构改变为以顾客至上为中心的市场链流

28、程，新的流程表达出两大特 点：一是扁平化，以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构；二是信息化，以顾客至上 为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。企业根底设施研发R&D全面质量治理TQC全面预防修理TPM人力资源开发企业文化资金流 信息流物流II售前效劳-售中效劳-售后效劳 国内商流商流推进本部采购一即时系统一制造IT)国外商流海外推进本部 事业部岀口开拓一三位一体外乡化一国际名牌源图 6 基于市场链的流程型图 5 ：金字塔式直线职能性重垂直业务流程结构 网支持流程与核心流程之间的关系：支持流程必须要向核心流程提供信息、效劳和有效的指导，核心流程 才能在外部市场上取

29、得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个 流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为市场的关系。流程之间的整 合特点能够用一句话概括：即每一个流程都有一个市场，每一个流程都与 市场零距离，每一个流程的收益都从市场中获得。流程型网络结构是“业务流程再造的结果， 90 年初在世界范畴掀 起一场流程再造的革命，尽治理论界和企业界对其的研究倾注了大量的人 力和财力，但再造更多的依旧停留在理论的研究上，还缺少有讲服力的成 功体会和模式，海尔集团成功地提出并实施了 SST 治理集成模式，实现了 “企业再造由理论走向现实的飞跃，成为一场真正的治理革命。突出地 表现在：依据专业化分工设计所形成的功能型结构

30、企业中，每个人都适应 “对内向各自所承当的专业化工作负责， “对上遵照上级的指示执行， 没有人也没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外向顾客负 责，结果往往使流程处于“无人治理的状态，并导致整个工作过程和谐 的机构和人员大量增加，加重了企业运作的本钱负担，降低了应变市场的 能力，而流程型结构它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来 取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于治理的破裂性流程，每一个流程都有 直截了当的“顾客 是指内部顾客和外部顾客 ，为顾客提供最直截了当 的效劳，流程的行为是“直截了当做 ，而不是等待向上级请示后再做。海 尔在流程化的根底上，通过 SST 为手

31、段，用市场链把各流程有效的咬合起 来，结构的创新必定带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程后 企业到达三个成效，即顾客零距离、资金零占用，质量零缺陷，使海尔的 经营进入更高的层次上，到达前所未有的好的成效。三海尔内部治理流程与外部市场资源纵向整合的市场链机制纵向整合规定了在一个企业和其供给商、销售渠道、买方之间的 各种活动的分工。例如，企业能够外购零配件而不是自制，或者将效劳承 包出去而不是拥有一个效劳组织。同样，营销渠道能够代替企业实施许多 分销、效劳和市场功能。海尔集团在 1999年分不成立了物流本部和商流本 部确实是为了最大限度地整合市场资源，大幅度降低运营本钱，取得整合 的集成效

32、益。其中最要紧的一是物流与分供方的市场链整合，纳入国际化供 应商,实施全球化规模采购，借力整合邮政配送网络；二是商流与销售渠道的 市场链整合，海尔集团提出了“商家设计，海尔制造的与市场零距离营销模 式。如下列图7所示业务单元价值链分供方价值链SST1 k业务单元价值链渠道价值链SST业务单元价值链买方价值链图7.业务流程纵向整合市场链示意图物流与分供方的整合机制物流在经营中通常被称为“第三利润源泉，物流能力对企业进展至关 重要。分供方作为供给链的起点，直截了当阻碍着物料供给的及时性与生 产制造的顺利进行。物流整合开始后，第一步确实是整合采购，将集团的 所有事业部的物资集中采购，通过规模优势，纳

33、入国际化的供给商，在全 球范畴内采购质优价廉的零部件，既降低产品本钱提升了产品的竞争力， 又保持了产品质量的一致性。上半年通过纳入国际化供给商减少不合格的 分供方约 500 家，使供给商的总量由 1880家减少到 1306家，有的分供方 还直截了当参与海尔的产品设计，通过与国际化分供方建立起紧密合作的 伙伴关系，实现了采购JIT。同时在内部实施了 ERP治理系统，通过以ER P为后台的B2B网上采购与网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、 库存、销售、财务、人力资源与外部供给商和分销商信息的共享与共同打 算，最大限度地缩短了采购周期，通过机构的调整与业务流程的创新与电 子手段的整合，停机时刻

34、降低了 65%。在储运方面，统一运输，优化运输 网络，到货及时率由整合前的 95%到达目前的 98%，运输不良率由整合前 的3%。降低到目前的1.5%,成品仓库由整合前的29万平方米降低到目前的 21万平米，近期通过SST机制整合邮政的配送网络，为零距离销售提供了 保证。在生产物资配送方面，实施 JIT 送料，加快了库存资金的周转速度， 减少了呆滞物资。整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，生产线用 量往往达不到 2 天以上，遇到打算变动，有些物料又未及时办理退库，时 刻一长就会变成呆滞造成白费，整合后，物流人员第一整合观念，物流的 目标是零库存资金占用，在那个思想的指导下，推行了 4HJI

35、T 送料，即操 纵物资在线时刻不得超过 4 个小时，超过 4 小时赶忙退库查明缘故， 按照 S ST 契约进行处理， 1 小时之内的赶忙补料，使现场明亮整洁，呆滞物资减 少了 50%。 1999年 9 月 15 日国际化的海尔物流中心启用，物流中心拥有 9 160个库位，采纳世界最为先进的SAPP/3U资源治理集成系统，实行“ JIT 生产模式治理。目前储藏能力提升了 13倍，取货效率提升 16倍，精确率 到达 100%。为海尔产品的国际市场竞争力打下坚实的根底。商流与销售渠道的市场链整合 海尔成立商流的目的在于整合资源，提升商品流通速度，扩大市场份 额，在降低商品流通过程中运行费用，提升人均

36、效益。从产品到商品的流 淌过程即为商流， 包括售前、 售中、售后三局部 , 商流由海外推进本部和国 内推进本部二大局部构成。海外商流与国内商流整合程序和机制差不多相 同，只是海外商流面对的国际市场，国内商流而对的是国内市场。下面第 一要紧介绍海外商流的整合机制。海外商流的整合要紧分三个层次，一是业务流程的整合。整合前 ,各进出口公司同产品事业部是一家 ,订单执行没有标准的标准 ,而且各部有各部 的“土方法。整合初，新成立的海外推进本部对业务流程进行了再造，从 客户洽谈、技术确认、订单执行到平安收汇共分成 26 步，清晰地规定了每 一步的标准、责任人及操作的标准。因此整合后，没有因同产品事业部的

37、 关系改变而阻碍了订单的执行，反而由于流程清晰、责任到位和标准明确， 大大提升了订单的执行效率。二是搭建商务操作平台。整合前，各进出口 公司独立对外，由于各公司同国际接轨的程度不一致，而且整合后的人员 多是刚刚接触外贸业务不久，没有体会，为了标准统一的操作标准，提升 一次准确率，提升洽谈成功率，整合商务平台，即统一对外洽谈的贸易平 台，指导海外投资的建厂平台，整合集团资源的产品平台、企业介绍平台 等，上述平台的推行和使用不但提升了内部效率，而且提升了海尔集团的 国际形象，提升了市场成效。通过业务流程再造和平台的搭建，整合后海 外推进本部的商务人员由原先的 54 名减至现在的 40 名，但市场成

38、效却提 升了 2.39 倍。三是推出市场链整合机制。为了实现倍速进展目标，必须激 活职员的能动性。因此整合初期，海外推进本部内外均采纳了市场链的鼓 舞方法，对外同各产品事业部签订采购合同以明确责任，同时用 SST 的机 制明确索酬、索赔和跳闸标准，每天按照打算和实际情形的差距，通知工 厂的 SS 结果，同时跳闸，不但使咨询题及时觉察，而且大大提升了工厂备 货的主动性。对内，同各市场经理、商务人员签订承包合同市场链，明确 各人的指标和鼓舞标准， 通过市场链的内外整合， 使每个人都成了一个 “老 总，经营好坏，兑现结果在各人帐户余额一清二楚，不但激活了每个人的 自我进展斗志，而且形成了一个竞争气氛

39、和群体，在人员没有增加反而下 降的情形下， 实现了倍速进展，取得了专门好的成效， 1999年在海外 87 个 国家建立了 3万个营销网点，1999年 1至 12月份出口比去年同期增长 123%， 2000年 16 月份出口创汇 1.69亿美元，是去年同期的 2.39倍。海尔商流在内部业务流程整合的根底上，形成了海尔能满足用 户个性化需求的开发设计系统、柔性制造系统、能使信息增值的电子商务 平台，提出了基于电子商务平台的“商家设计，海尔制造的与市场零距 离的营销模式， 最大限度地整合了企业外部市场资源。 2000年 7 月 12 日在 青岛召开的“ 2000年海尔集团 B2B 商务合作暨产品定制

40、开发研讨会上 , 来自全国各地商业系统 10 大连锁店、 80 家大商场、 10 大专买店的近 300 名优秀经销商在现场按照所在市场消费者适应和地域特点的需求来设计产 品，包括冰箱采纳什么方式制冷、储物抽屉是否透亮，门把手的形状甚至 价格等都可提出设计与要求，海尔按照商家的设计与要求来组织制造生产。 这种全新的营销模式引起了与会商家的极大爱好，这些家电经销商在现场 会上变成了家电产品的设计者，它们按照本地区消费者的适应与特点提出 了许多个性化的设计方案，对这些个性化的设计要求，海尔均以签约的方 式进行确认，仅半天时刻，海尔集团就与商家签定了 218 万台套各类 海尔家电产品的定制协议。北京西

41、单商场的代表专门兴奋地讲： “海尔推出 的这种商家设计、厂家制造的营销新模式反映了海尔对自己开发设计能力 和柔性制造能力的信心，同时由于这些产品差不多上我们按照北京消费者 的消费水平和区域特点定制的，因此我们对自己定制的海尔产品的销售更 是充满信心。海尔的这种“商家设计、海尔制造的营销模式实质上确实是海 尔商流充分整合营销渠道的市场优势和了解顾客的优势，把渠道的这种优 势通过市场链的整合无差异的传递到海尔，实现海尔与市场的零距离销售。 2000年 3月 10 日海尔在家电企业中领先推出电子商务开放式交易平台， 2 000年4月18日，B2B采购、B2C系统对外试运行，并于2000年6月正 式运

42、行。海尔利用“一名两网 名牌、配送网络、支付网络“的优势开展 的 B2C 业务，一期推出 13 个门类 456 种产品在网上直截了当销售， 除此之 外，在海尔的网站上最大特色确实是面对用户的四大模块：个性化定制、 产品智能导购、新产品在线预定、用户设计建议，这些模块为用户提供了 独到的信息效劳，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。案例：海尔商流东北事业部与营销渠道的市场链整合 “屋漏偏遇连阴雨：正值销售淡季的彩电市场，又面临着新一轮 的价格竞争，国内、外家电厂家纷纷打出“降价的招牌，大打价格战， 争夺为数不多的消费者。这时，东北事业部的海尔彩电 80系列占事业 部总库存的 46%，成为

43、十分突出的负债产品，面对这种情形，那么东北事 业部是如何采取措施整合销售渠道 ,使得五月份彩销售额完成打算的 111% 的呢？面对彩电市场严肃的形势，东北事业部强化市场链索赔咬合机制， 并将抓现场的治理作为实施咬合机制的突破口，使区域经理和产品经理在 相互咬合的过程中明确各自的工作职责和目标，从而到达提升现场零售的 成效。东北事业部第一开始了与哈尔滨工贸的市场链咬合机制的试点工作。4月 27日，虽讲是月初，哈尔滨道里区的区域经理马开玉并没有放松 对商场的走动， 因为 5.1 节的销售旺季就要到了， 为了贯彻昨天晚上日清中 关于产品经理和区域经理相互咬合索赔的决议，他抱着试着看的方法想从 对产品

44、的索赔中抓出市场成效。打好那个主意时，他差不多到了秋林商厦。 按照事先预备 ,他在彩电展柜前第一询咨询直销员一些产品知识方面的情 形，觉察直销员对新品了解的专门少，详细查咨询之后，才知咨询题根源 在于产品经理的培训，产品经理尽管有对直销员的培训，但却流于形式， 简单的敷衍了事，针对性不强，直销员并没有真正把握产品的知识。因此 一纸索赔单到了彩电产品经理的手中，这一天彩电经理因直销员培训一事 被索赔 20 元。按规定，被索赔一方假设不在 12小时之内整改到位，区域经 理有权连续索赔，为此彩电产品经理在被接到索赔通知的当天便组织彩电 直销员进行整改培训。而同样为了提升秋林的直销量，产品经理在分析了

45、 彩电的卖场后，认为海尔彩电的卖场较差，并按照索赔标准向区域经理提 出索赔，要求海尔彩电展台必须是全商场最亮、最高、位置最好的展位。通过近半个月的整改，秋林商厦的现场整改取得十清楚显的成效。 产品经理对直销员，每周至少培训两次，并研究对手，针对“降价制定 人员的鼓舞措施，大大提升了直销员的主动性，同时每逢周六、周日采取 “人海战术，开展即买即送即安装活动，秋林商场的零售量提升了 80%。 随后，整个东北事业部全面推广。取得的成效确实是五月份东北事业部彩电销售额完成打算的 11 1%，与去年同期相比增长 31%，库存最大的 80系列，截止至 6月 10日已 到达了降低库存的目的，销售额在四月份排

46、名第二位的根底上，进一步增 长，排名上升为全国第一。四以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台 海尔企业文化：形成以创新为灵魂的企业文化。日清日高治理平台 五以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作步骤 创新观念确实立海尔认为 企业治理的创新第一来源于观念的创新，没有经营观 念和思想的创新，就谈不上有其它的创新。从 1998年 8 月开始通过持续地 培训、沟通，使全体治理者和职员同意和认同观念创新是先导，战略创新 是方向，组织创新是保证，技术创新是手段，市场创新是目的的创新体系。 市场链治理流程再造模式的观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债 经营的观念在全体职员思想中确实立。通常人

47、们都如此认为，只要正常出 工，不管工作的质量如何，企业都应该发工资，而在海尔的市场链模式下， 职员的酬劳完全来源于市场，只有你的工作被市场认可和同意，才能获得 酬劳，如果用户不中意，不旦拿不到酬劳，而且还要被用户索赔，进一步 的讲，每一个职员在企业工作都要占用企业的资源，给你占用多少资源相 当于你有多少负债，那么在外部市场效应内部化后，每一个职员都应该追 求到达最好的效益，如果达不到，就等于白费了企业给你的资源，因此就 应该自己掏钞票索赔，这确实是负债经营的观念，不管是岗位也好，流程 也好，如果即没有到达索酬，也没有被用户索赔，那么第三方就出来闸出 咨询题来，这确实是跳闸，即形成如此一种观念，

48、每一个人都有一个市场， 都一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。在这种经营 观念下，市场链模式能使每一位职员成为独立经营的主体，形象的讲，确 实是“人人差不多上老总 。同时，索赔的观念、跳闸的观念和负债经营的 观念，使海尔成为一个“赛马场 ，每个职员都要通过“赛跑来看是否有 能力，来表达和追求自己的价值，从而到达经营自我、持续地挑战自我、 战胜满足感、实现持续地超越自我的境域，催生着海尔永久处在创新的轨 道上。业务流程整合，建立流程市场链第一步把原先分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全局部 离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部， 实行全集团范畴内统一

49、营销、统一采购、统一结算。第二步把集团原先的 职能治理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量治理、信息治理、设 备治理等职能治理部门全部从各个事业本局部离出来，成立独立经营的服 务公司。整合后集团形成直截了当面对市场的、完整的物流、商流等核心 流程体系和资金流、企业根底设施、研发 R&D 、人力资源等支持流程体 系。第三步把这些专业化的流程体系通过市场链连接起来，设计索酬、索 赔、跳闸标准，建立每一个流程都有一个市场、每一个流程都与市场零距 离、每一个流程的收入都由市场来支付的流程市场链机制。支持流程之间、核心流程之间、支持流程与核心流程之间通过 SST 契 约，形成一个始终充满活力的满足个性

50、化需求的 “永动机，如下列图 8 所示：信息法律技术安保设备产品事资金流人力物流推链条3信息流* 物流 链条2 进本部商流、海 外推进 本部链条1业部备注:资金流OEC治理动力轮来自 市场的需求、 信息等1商流、产品事业部、物流通过链条1相互咬合一核心流程2核心流程与职能中心、职能中心之间分不通过链条2和链条3咬合一支持流程3最终通过链条1、链条2、链条3的链动，将动力轮市场需求的动力传给各部门、公司；各部门 公司将接到的动力转化成“满足顾客中意“的力量，通过SST链条的作用，这些动力整合成为集团满足顾客中意率最大化的进展动力整合后的商流从市场获得信息确实是订单，传递给产品本部转化成生产订单，

51、产品本部按照生产订单运算所需采 购的信息，然后传递给物流本部，进而转化成采购订单，如此就形成一个以订单为纽带的市场契约关系。整合后的 效劳性公司要紧“订单是为核心流程提供效劳，这些公司的效劳必须得到被效劳部门的认可才能得到相应的酬劳， 用来支付公司的日常开支。如果这些公司的效劳达不到被效劳部门的要求就将被被效劳部门索赔。核心流程和支持 流程之间的SST机制通过一个系统“订单契约体系咬合起来，如下列图 15所示：技术中心*20 21 22设备公司1615图9.海尔集团市场链合同咬合示意图表1合同类型讲明序号合同双方讲明序号合同双方讲明1商流与4484个商业网点签定合同11 13法律与21个产品事

52、业部签定法律事务代理合同、与2个推进本部和其他6个职能部门签定法律事务代理合同2商流与21个产品事业部签定经销合同14 16安保与21个产品事业部签定安保事务代理合冋、与2个推进本部和其他6个职能部门签定安保事务代理合同321个产品事业部与物流签定供货合同17 19信息与21个产品事业部签定信息合同、与2个推进本部和其他 6个职能部门签定信息合同4物流与1306个分供方签定差不多供货合冋20 21r技术与21个产品事业部签定技术合冋、与物流推进本部合冋57资金流与21个产品事业部签定财务代理合同，与2个推进本部和其他6个职能部门签定财务代理合同22.设备公司与21个产品事业部签定设备代理合同合

53、计整个集团共签定22类合同，总共6020个合同通过上述SST标准契约关系，在OEC治理平台根底上，把集团所有流程咬合起来，下面把要紧的几个流程之间的SST标准列表如下:表2要紧流程之间的SST标准咬合表类不工作目标索酬S索赔S跳闸T物流与产品事业部1. 产品事业部每年 10月20日下午下 达年度打算，每月15日下达月打算，每 周四12点下达周打算2. 物流按照打算进行物资采购并配送物资到位，保证生产，供货保证率100%物流按照打算的目标送物资 到工位，产品事业部按照约 定的价格向物流支付货款1. 产品事业部下达打算拖期，按照合同约 定物流向产品事业部索赔2. 物流送货不及时导致产品事业部停产，

54、产品事业部运算停产的缺失，按照合同约定向物流索赔生产能力平稳与实施 计谋不能按时完成、供 货能力缺乏、分供方供 货网络纷乱、库储藏备 超标等情形显现，跳 闸。资金流与物 流1. 应对闸口：执行三个月付款原那么， 帐目清晰，执行日付款规定，降低 材料价格。2. 应收闸口：执行应收帐款当月到期 款的日收款，加速资金循环。1. 对整合前的财务进行核 对，每对清一户向物流索酬。2. 对整合前的应收帐款每对 清 户，按照标准向物流索 酬。3. 减免税额的 50%作为资金1 .预算内有款不付，资金流缘故阻碍付 款、超期入帐的，物流按标准向资金流索 赔；物流发票迟交、预算外付款资金流按 标准向物流索赔2 日

55、收款制度不执行、事业部日收款不 能按时交纳而物流不反映，资金流向物流日收款失控、亏损材料 定价、瞀外付款、超合 理储藏付款、不标准发 票、不符合集团和国家 规定的业务处理、经营 指标随意调整等显现，3. 税收闸口：降低企业整体税负率， 争取政策，减少资金流出，依法纳 税4. 资金闸口：保证合理的生产经营资 金需要，降低资金使用本钱5其它：培训、咨询、会计核算、财 务分析、会计监督等代理流的索酬。4. 按照标准收取局部筹资费5. 按照销售收入进行一定额 度的工程效益分成索赔。3 项发票业务员提供不及时、资金咨询 题导致税款交纳不及时，物流按标准向资 金流索赔。4 资金流筹款不利，导致无款支付，按

56、 照标准物流向资金流索赔。5代理不按照标准执行，物流向资金流 索赔跳闸。人力中心与 产品事业部以空调事 业部为例按照年度方针目标提升产品事业部人均劳动生产率：1999年实际171万元/人年，2000年目标：206万元/人年按照提升效率产生的效益进 行效益分成人力中心人事代理没有到达约定的标准， 产品事业部按照代理效劳标准向人力中 心索赔；产品事业部违抗人事代理政策， 人力中心按代理索赔标准向产品事业部 索赔。合同未签人数、未投保 人数超过10%劳动争 议败诉、档案丧失、职 员中意度下降5%投诉 超过2人等，跳闸。商流与产品 事业部以 空调事业部 为例1. 2000年采购额打算 653353万元

57、， 力争702154万元；2. 新产品上市一年销量大于 5万套；3. 商流按照产品事业部的用户提供全方位的技术效劳，并给乙方提供 可靠的市场信息及分析；空调产品 社会故障率小于8%年内社会返修率小于3.6%商流按照约定价格支付产品 事业部货款。产品事业部在新品开发、打算、质量、交货期、 信息等方面不能按照约定的标准执行，商流按照 标准向产品事业部索赔；商流在结算、新品订单、 订单打算、信息等方面不能按照约定的标准执 行，产品事业部按照标准向商流索赔。产品事业部在产品不良率、退换机率、质量事故、 信息等方面达不到约定的标准，商流按照标准向 产品事业部索赔；商流在修理质量、年内故障件 返厂、信息反应等方面不能约定的标准执行，产 品事业部按照标准向商流索赔。新产品市场开兴旺不 到上市一年5万套的要 求、月市场需求低于去 年同期的105%调整订 单不能提升、15天提报 调整订单等情形显现， 跳闸。资金流与商 流1. 应对闸口：执行1.5月付款原那么2. 应收闸口：设置无款不开票闸口，确保工贸帐帐相符3. 税收闸口：降低企业整体税赋率，争取政策，减少资金