工程项目管理培训课件

1、第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理第二章第二章 项目管理的基本方法项目管理的基本方法第三章第三章 项目投资前管理项目投资前管理第四章第四章 项目计划管理与变更项目计划管理与变更第五章第五章 项目进度安排与控制项目进度安排与控制第六章第六章 项目费用管理与挣值分析项目费用管理与挣值分析第七章第七章 项目团队与沟通项目团队与沟通为什么要学习项目管理为什么要学习项目管理:项目管理已经成为一门学科项目管理已经成为一门学科 项目无处不在项目无处不在(大量投资要通过项目来实现大量投资要通过项目来实现)项目管理已经成为一种职业项目管理已经成为一种职业项目失败带来巨大的灾难和痛苦项目失败带来巨大的灾难

2、和痛苦 项目管理的发展项目管理的发展项目概述项目概述项目管理概述项目管理概述项目的特征项目的特征项目的四维目标项目的四维目标现代项目管理所定义项目的典型类别包括现代项目管理所定义项目的典型类别包括:新产品或新服务的开发项目。新产品或新服务的开发项目。技术改造与技术革新项目。技术改造与技术革新项目。组织结构、人员配备或组织管理模式的变革项目。组织结构、人员配备或组织管理模式的变革项目。科学技术研究与开发项目。科学技术研究与开发项目。信息系统的集成或应用软件开发项目信息系统的集成或应用软件开发项目现代项目管理所定义项目的典型类别包括现代项目管理所定义项目的典型类别包括:建筑物、设施或民宅的建设项目

3、。建筑物、设施或民宅的建设项目。政府、政治或社会团体组织和推行的新行动。政府、政治或社会团体组织和推行的新行动。大型体育比赛项目或文娱演出项目。大型体育比赛项目或文娱演出项目。开展一项新经营活动的项目。开展一项新经营活动的项目。各种服务作业项目。各种服务作业项目。项项 目目“项目项目”这个词被广泛地使用只这个词被广泛地使用只是近是近50年出现的现象，在中国年出现的现象，在中国也仅有也仅有20多年。多年。如果我们再走近一点，仍然能发如果我们再走近一点，仍然能发现项目在我们的社会中无处不在，现项目在我们的社会中无处不在，其中有许多项目在社会的发展中其中有许多项目在社会的发展中起着举足轻重的作用。起

4、着举足轻重的作用。项目并不局限在大型活动中。项目并不局限在大型活动中。项目有其特殊性。在具体讨论有项目有其特殊性。在具体讨论有效的项目管理方法与技术之前，效的项目管理方法与技术之前，我们首先了解一些项目和项目管我们首先了解一些项目和项目管理的基础知识。理的基础知识。 案例案例1.1 案例评析案例评析这是一个的工程项目这是一个的工程项目,它具有如下特点它具有如下特点:世界上只有一个长江三峡水利枢纽工程世界上只有一个长江三峡水利枢纽工程,工程建设项工程建设项目只做一次、不重复。目只做一次、不重复。有确定的开始时间（有确定的开始时间（1993年）和结束时间（年）和结束时间（2009年年12月）。月）

5、。有明确的目标有明确的目标,即即2009年年12月全部机组发电和三峡枢月全部机组发电和三峡枢纽工程建成。纽工程建成。有限资源下的活动。有限资源下的活动。 美国项目管理协会（PMI）认为:项目是为完成某种独特产品或服务所做的一次性努力。 项目的特征项目的特征项目的独特性项目的独特性项目的独项目的独特性要求特性要求与众不同与众不同的管理方的管理方法。法。组织的临时性组织的临时性项目的组织必项目的组织必须具有很大的须具有很大的灵活性，能够灵活性，能够有适应变化和有适应变化和应对不确定性应对不确定性的职能，有效的职能，有效的组织对于项的组织对于项目的成功至关目的成功至关重要。重要。 目标的确定性目标的

6、确定性项目有一个四项目有一个四维的目标：客维的目标：客户满意度、时户满意度、时间、技术标准间、技术标准以及费用，平以及费用，平衡这衡这4个目标个目标是极为重要的。是极为重要的。资源的有限性资源的有限性有限的资源要有限的资源要求项目经理掌求项目经理掌握项目管理的握项目管理的技术和技巧，技术和技巧，在限定条件下在限定条件下平衡资源，优平衡资源，优化资源配置。化资源配置。 有有4个目标制约着每一个项目个目标制约着每一个项目:客户满意度客户满意度时间时间费用费用技术标准技术标准 这些目标是一个这些目标是一个相互关联的集合，相互关联的集合，其中一个条件的其中一个条件的变化势必引起其变化势必引起其他制约因

7、素的变他制约因素的变化。为了保持项化。为了保持项目的平衡，就必目的平衡，就必须保证这须保证这4个目个目标参数的平衡，标参数的平衡，它是事关项目成它是事关项目成败的关键因素。败的关键因素。四维目标之一客户满意度四维目标之一客户满意度项目的产品使客户满意项目的产品使客户满意,应该成为应该成为项目经理管理项目的首要目标。满项目经理管理项目的首要目标。满足客户的要求足客户的要求,往往是一件很难的往往是一件很难的事情。通常情况下事情。通常情况下,客户希望获得客户希望获得物超所值的产品物超所值的产品,即项目能在最短即项目能在最短的时间和最低的费用内的时间和最低的费用内,生产出最生产出最高性能标准的产品高性

8、能标准的产品 。 四维目标之二时间四维目标之二时间在实施项目前在实施项目前,项目经理通常项目经理通常会确定一个必须完成的最后会确定一个必须完成的最后期限。在一定程度上期限。在一定程度上,时间与时间与费用、客户满意度成反比费用、客户满意度成反比,与与质量成正比。减少项目完成质量成正比。减少项目完成的时间的时间,意味着项目的成本将意味着项目的成本将会增加会增加,但客户的满意度会提但客户的满意度会提高。高。四维目标之三技术标准四维目标之三技术标准这是一个不应忽视的目标。这是一个不应忽视的目标。对它的重视对它的重视,所得到的回报所得到的回报是提高了成功完成项目和满是提高了成功完成项目和满足客户需求的可

9、能性。项目足客户需求的可能性。项目的产品满足了技术标准的产品满足了技术标准,才才能达到预先确定的功能和质能达到预先确定的功能和质量目标。量目标。四维目标之四费用四维目标之四费用如果项目经理要使项目获得投资者或者如果项目经理要使项目获得投资者或者客户的支持客户的支持,最好的办法是告诉他们项目最好的办法是告诉他们项目团队几乎什么都不要就能做这个项目。团队几乎什么都不要就能做这个项目。一旦项目开始立项后一旦项目开始立项后,项目经理又无时无项目经理又无时无刻不在争取资金。许多项目经理说他们刻不在争取资金。许多项目经理说他们是在资源不足的情况下做项目的是在资源不足的情况下做项目的,这种情这种情况几乎在世

10、界各地都存在。况几乎在世界各地都存在。克服费用限制障碍的有效方法是减少资克服费用限制障碍的有效方法是减少资源投入。但项目经理要警惕源投入。但项目经理要警惕,那样做的结那样做的结果果,可能使产品不符合技术标准的要求可能使产品不符合技术标准的要求,或或者最终产品被客户拒绝。者最终产品被客户拒绝。平平衡衡项目四维目标项目四维目标 一个项目可以在一个项目可以在4维目标所构成的空间内的任何一点结束。结果偏维目标所构成的空间内的任何一点结束。结果偏向于哪一个目标要取决于项目。向于哪一个目标要取决于项目。 大多数情况下，项目经理需要与客户先进行充分的讨论，然后，倾大多数情况下，项目经理需要与客户先进行充分的

11、讨论，然后，倾向于根据客户的喜好来确定每一个目标的相对重要性。如果项目经理能向于根据客户的喜好来确定每一个目标的相对重要性。如果项目经理能够清楚地表达客户关心的重点及其理由，这样客户就会满意了。接下来，够清楚地表达客户关心的重点及其理由，这样客户就会满意了。接下来，在进行其他目标的平衡时，也会得到客户的支持，因为许多时候，时间、在进行其他目标的平衡时，也会得到客户的支持，因为许多时候，时间、费用和技术标准目标的量化指标来自客户。费用和技术标准目标的量化指标来自客户。 项目是临时的、一次性的活动项目是临时的、一次性的活动,具有明确的开始具有明确的开始时间时间,确定的目标。其与日常作业的区别为确定

12、的目标。其与日常作业的区别为:项目项目一次性一次性不确定性多不确定性多有开始时间和结束时间有开始时间和结束时间缺少成熟的管理经验缺少成熟的管理经验受资源的约束大受资源的约束大目标是时间、费用、技目标是时间、费用、技术性能和客户满意度术性能和客户满意度柔性的组织柔性的组织项目项目VS日常作业日常作业区别区别日常作业日常作业重复性重复性不确定因素少不确定因素少结束时间不明确结束时间不明确管理经验可以长期积管理经验可以长期积累累受资源的约束小受资源的约束小目标是企业的战略目标是企业的战略稳定的组织稳定的组织1.1.经典的项目管理的定义经典的项目管理的定义项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一

13、个临时性的专门项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。席相霖席相霖 现代工程项目管理使用手册现代工程项目管理使用手册定义一在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断做出科在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断做出科学决策，使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，即全过程的动学决策，使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，即全过程的动态管理；态管理；

14、项目管理是对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，项目管理是对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、费用和技术效果上达到预定目标；并在时间、费用和技术效果上达到预定目标；项目管理有别于一般的作业管理，是基于一种柔性组织而对临时项目管理有别于一般的作业管理，是基于一种柔性组织而对临时任务的一次性管理。任务的一次性管理。涵义涵义现代项目管理认为现代项目管理认为:项目管理是运用各种知识、技能、方法项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具与工具,为满足或超越项目有关各方对项为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。目的要求与期望所开展的各种管理活动。项目

15、管理的基本特点项目管理的基本特点第一，缺少经验；第一，缺少经验；第二，未知因素第二，未知因素带来不确定性；带来不确定性；第三，人员协作。第三，人员协作。组织的特殊性组织的特殊性表现在其组织表现在其组织机构的临时性机构的临时性和灵活性和灵活性。项目管理首先项目管理首先应基于科学的应基于科学的方法，整合内方法，整合内外资源，发挥外资源，发挥每个成员的积每个成员的积极性，在竞争极性，在竞争中获得最大的中获得最大的经济效益。经济效益。客户的满意性客户的满意性 客户满意的项客户满意的项目是成功的。目是成功的。新项目管理的核心思想新项目管理的核心思想项目成功的要素与条件项目成功的要素与条件 成成 功功时时

16、 间间技术标准技术标准费费用用满满意意 整整资资 源源 合合方方 法法1.3.1国际上项目管理的发展历程 项目管理的发展基本上可以划分为两个阶项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段段:80年代之前被称为传统的项目管理阶段年代之前被称为传统的项目管理阶段,80年年代之后被称为现代项目管理阶段。代之后被称为现代项目管理阶段。 现代项目管理与传统项目管理的比较传统项目管理内容传统项目管理内容工期管理工期管理成本管理成本管理质量管理质量管理现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系集成管理集成管理 范围管理范围管理风险管理风险管理 成本管理成本管理时间管理时间管理 质量管理质量管理沟通管理沟通管理 采购

17、管理采购管理人力资源管理人力资源管理项目成本管理项目成本管理项目工期管理项目工期管理项目质量管理项目质量管理项目风险管理项目风险管理项目集成管理项目集成管理项目范围管理项目范围管理项项目目人人力力资资源源管管理理项目沟通管理项目沟通管理项目采购管理项目采购管理 现代项目管理与传统项目管理的比较以工程建设项目以工程建设项目等为主的等为主的狭窄应用领域狭窄应用领域工程建设项目、工程建设项目、信息系统集成项目、信息系统集成项目、科学研究项目科学研究项目新产品开发项目新产品开发项目国防项目等国防项目等各种非日常运营的工作都各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理可采用现代项目管理的方法去管理的方法去管

18、理1.我国在传统项目管理方面发展历程我国在传统项目管理方面发展历程 2.我国现代项目管理在学术方面的发展我国现代项目管理在学术方面的发展3.我国现代项目管理在职业化方面的发展我国现代项目管理在职业化方面的发展4.我国现代项目管理在实践方面的发展我国现代项目管理在实践方面的发展 必须承认我国的现代项目管理理论与实践水平与国际水平现在必须承认我国的现代项目管理理论与实践水平与国际水平现在还有相当大的差距还有相当大的差距,不管是从学术研究和专业教育方面不管是从学术研究和专业教育方面,还是职业化发还是职业化发展与管理实践方面展与管理实践方面,现阶段我们需要各方面能够共同努力去做好各种现阶段我们需要各方

19、面能够共同努力去做好各种引进、消化、培养人才、开展学术研究等方面的工作引进、消化、培养人才、开展学术研究等方面的工作,进一步还需要进一步还需要研究中国国情下的现代项目管理的特殊性问题研究中国国情下的现代项目管理的特殊性问题,逐步形成有中国特色逐步形成有中国特色的现代项目管理理论和方法体系的现代项目管理理论和方法体系,以及相应的职业化和学术发展道路。以及相应的职业化和学术发展道路。 实施项目并不是项目管理的全部内容实施项目并不是项目管理的全部内容,项目经理必须学会项目经理必须学会抵挡住立即开始项目工作的迫切心情抵挡住立即开始项目工作的迫切心情,花时间考虑如何实施项花时间考虑如何实施项目。事实上目

20、。事实上,项目存在一个生命周期项目存在一个生命周期,要经历不同的发展阶段要经历不同的发展阶段,项目经理只有按部就班地完成每一个阶段的任务项目经理只有按部就班地完成每一个阶段的任务,才有可能成才有可能成功完成项目。功完成项目。 要确保项目的成功要确保项目的成功,项目初期应做好以下工作项目初期应做好以下工作:根据客户的需要定义项目根据客户的需要定义项目;与项目成员一道制定项目计划与项目成员一道制定项目计划,获得团队成员对计划的获得团队成员对计划的支持和理解支持和理解;确定项目各阶段可交付的成果。确定项目各阶段可交付的成果。信息系统信息系统输入输入管理管理技术技术人员人员资金资金物资物资程序程序设备

21、设备项目组织（计划、项目组织（计划、组织和控制组织和控制）组织组织人员人员资源资源工作活动工作活动输出输出产品产品服务服务安排安排预算预算活动活动资料资料项目管理的过程项目管理的过程项目生命周期项目生命周期(PLC) ：项目是一项具有起点、中间过程和终点：项目是一项具有起点、中间过程和终点的独特活动，通常会被分解成不同的项目阶段，所有项目阶段的独特活动，通常会被分解成不同的项目阶段，所有项目阶段的集合称为项目的生命周期。的集合称为项目的生命周期。概念概念根据项目性质、内容的不同，阶段的定义与划分也根据项目性质、内容的不同，阶段的定义与划分也是有所区别的，一般是依据以下几点来划分项目阶是有所区别

22、的，一般是依据以下几点来划分项目阶段的：段的：根据项目工作的相同性；根据项目工作的相同性；根据项目阶段成果（项目产出物）的整体性根据项目阶段成果（项目产出物）的整体性.阶段划分阶段划分 项目阶段的关键术语: 项目阶段项目阶段（project phase）: 项目阶段是项目工作阶段的划分,以一个或多个可交付成果的完成为标志。 可交付成果可交付成果(deliverable):具体可见的、可以进行验证的工作结果。一个可行性研究报告、一份项目章程、一份工作范围说明书、一个详细的产品设计或产品样机都是可交付成果的例子。 项目阶段尾审查项目阶段尾审查(phase end review):在每个项目阶段结束

23、时,都要对关键的可交付成果以及当前的项目执行情况进行审查,用以:A)确定项目是否可以继续到下一个阶段;B)判断是否存在错误与不足,并对其采取有效的纠偏措施。 资源投入水平资源投入水平需求识需求识别阶段别阶段制定制定方案方案阶段阶段实施阶段实施阶段结束结束阶段阶段项目起点项目起点终点终点时间时间典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期描述典型的项目生命周期描述一个可视化的项目生命周期的概念一个可视化的项目生命周期的概念 概念阶段概念阶段规划阶段规划阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段运行与维护阶段运行与维护阶段管理过程管理过程 项目生命周期的项目生命周期的5个阶段及各阶

24、段个阶段及各阶段的工作内容的工作内容:阶阶 段段工工 作作 内内 容容概念阶段定义项目确定关键角色识别环境测算预算与时间进程可行性检查设定目标规划阶段评价资源约束条件确定项目组织制作进度计划风险评估使计划生效实施阶段获取材料及服务建立项目组织实施激励机制有效的沟通信息管理项目监督应对变化明确业绩收尾阶段评估与验收培训职能人员处理资源分流项目成员运行与维护阶段了解客户需要估计维护费用保证高效运转的技术支持中间可交付中间可交付成果：成果：项目以后阶段项目以后阶段中要使用的可交中要使用的可交付成果付成果项目中的两项目中的两类可交付类可交付成果成果最终可交付最终可交付成果：成果：项目完成后交项目完成后

25、交给客户的可交付给客户的可交付成果成果项目中的两类可交付成果项目中的两类可交付成果 在项目不同阶段的决策点上在项目不同阶段的决策点上,都应有可交付的成果都应有可交付的成果,可交付成果在项目的实施中有重要的意义可交付成果在项目的实施中有重要的意义,具体表具体表现在现在:项目实施是一次性、系统性的渐进的动态过程，下一项目实施是一次性、系统性的渐进的动态过程，下一阶段的工作是前一阶段任务的延续，前面任务完成的不阶段的工作是前一阶段任务的延续，前面任务完成的不彻底、不正确，将使后续的工作偏离计划，造成错误；彻底、不正确，将使后续的工作偏离计划，造成错误；项目组织的临时性，决定了项目中人员的变动很大，项

26、目组织的临时性，决定了项目中人员的变动很大，不同的人在不同的阶段介入项目后，主要是靠前面过程不同的人在不同的阶段介入项目后，主要是靠前面过程的可交付成果来认识和了解项目的进展并开展后续工作的可交付成果来认识和了解项目的进展并开展后续工作的；的；对于一个大型项目，需要很多的专业人员互相配合，对于一个大型项目，需要很多的专业人员互相配合，无论从个人精力，还是专业知识上讲，没有哪一个人或无论从个人精力，还是专业知识上讲，没有哪一个人或哪一个专业，能单独完成整个项目。可交付成果为不同哪一个专业，能单独完成整个项目。可交付成果为不同的专业人士提供了协作与交流的平台。的专业人士提供了协作与交流的平台。结束

27、结束项目定义与决策阶段开始项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求明确项目目标、任务、范围、产出物的要求 项目概念（定义与决策）阶段工作流程图项目概念（定义与决策）阶段工作流程图开展项目的可行性分析开展项目的可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）（实施还是放弃）项目集成计划和

28、专项计划以及项目设计的确认项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立项目工作对外发包及合同订立结束结束项目计划与设计阶段开始项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定项目产出物和项目工作的设计和规定 项目规划（计划与设计）阶段工作流程图项目规划（计划与设计）阶段工作流程图 项目实施与控制阶段的工作流程图项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实

29、施中的指挥调度与组织和协调等工作开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束结束项目实施与控制阶段开始项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要求的确认项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效结束结束项目完工与交付阶段开始项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成初步确认项目已完成开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作开展自我开发部

30、分项目工作的完工与自我验收工作开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作各种文件及产权或所有权交付工作问题与善后处理工作问题与善后处理工作 项目收尾（完工与交付）阶段的工作流程图项目收尾（完工与交付）阶段的工作流程图结束结束项目运行与维护阶段开始项目运行与维护阶段开始了解客户需要了解客户需要,提供满足客户需求的技术支持提供满足客户需求的技术支持 项目运行与维护阶段工作流程图项目运行与维护阶段工作流程图估计

31、维护费用估计维护费用保证高效运转的技术支持保证高效运转的技术支持 项目管理的方法包括项目管理的方法包括: 预测、决策、计划、组预测、决策、计划、组织、协调、激励、控制织、协调、激励、控制和沟通和沟通,它们分别属于项它们分别属于项目管理的两大职能目管理的两大职能-计划职能和执行职能计划职能和执行职能 项项目目管管理理的的两两大大职职能能计划职能计划职能执行职能执行职能预测预测决策决策计划计划沟通沟通组织组织激励激励协调协调控制控制沟通沟通 项目管理方法就是运用管理技术、技巧和人的项目管理方法就是运用管理技术、技巧和人的行为等要素行为等要素,来达到管理的目的。来达到管理的目的。 每个职能可以是相互

32、独立的每个职能可以是相互独立的,但在项目管理过程中则是相互依赖、不但在项目管理过程中则是相互依赖、不断循环的。断循环的。执行功能执行功能( (次要的次要的) )计划功能计划功能(主要的主要的)第一，进行市场调查、市场分析，第一，进行市场调查、市场分析，对市场行情做出初步判断对市场行情做出初步判断最后，判断能否做这个项目，如果最后，判断能否做这个项目，如果项目达不到预期的要求，就可以排项目达不到预期的要求，就可以排除这个项目，重新对其它的可替代除这个项目，重新对其它的可替代方案按上述步骤进行预测。方案按上述步骤进行预测。 第二，判断完成未来的项目可能需第二，判断完成未来的项目可能需要多少资金，资

33、金可能的来源有哪要多少资金，资金可能的来源有哪些？其中最好的来源是什么？些？其中最好的来源是什么？第三，评估投资者可能获得的利润第四，选择未来项目的执行者，考第四，选择未来项目的执行者，考虑可能的实施方式虑可能的实施方式第五，考虑实施项目需要的资源能第五，考虑实施项目需要的资源能否满足，获得资源的方式否满足，获得资源的方式一般是指公司或项目一般是指公司或项目管理的最高层在决策管理的最高层在决策前使用的管理方法，前使用的管理方法，它是一个领导或项目它是一个领导或项目经理最具挑战性的活经理最具挑战性的活动，是一种远见，要动，是一种远见，要有能洞察到别人看不有能洞察到别人看不到的事物本质的能力。到的

34、事物本质的能力。预测预测步步骤骤计划是一种协调计划是一种协调,可以被看作一种信息开发和沟通的可以被看作一种信息开发和沟通的形式形式,包括考虑未来实现的可能性和概率包括考虑未来实现的可能性和概率,确定如何组确定如何组织资源。织资源。 制定计划前，管理者应明确的问题制定计划前，管理者应明确的问题项目的活动内容是什么？项目的活动内容是什么？什么时候开始做项目？什么时候开始做项目？可以使用的资源有多少？可以使用的资源有多少？组织的内容组织的内容根据组织理论和模式，确定根据组织理论和模式，确定组织中个人之间关系的组织中个人之间关系的路径、类型；路径、类型；根据组织图表和项目工作活动，根据组织图表和项目工

35、作活动，大致安排组织成员的职责。更大致安排组织成员的职责。更细的工作责任，将在实施阶段细的工作责任，将在实施阶段根据具体的工作内容进一步细根据具体的工作内容进一步细化。化。定义、分配不同项目中各定义、分配不同项目中各级管理者、执行者的权利级管理者、执行者的权利和责任，组成项目的组织和责任，组成项目的组织根据组织结构确定组织根据组织结构确定组织原则，依据工作内容和原则，依据工作内容和技术要求，确定标准化技术要求，确定标准化工作操作指令；工作操作指令；激励在项目的管理激励在项目的管理过程中发挥着很大过程中发挥着很大的作用，它的管理的作用，它的管理过程是动态的，即过程是动态的，即随着项目的发展而随着

36、项目的发展而实施不同的激励方实施不同的激励方法，在项目管理中法，在项目管理中因人、因事不断地因人、因事不断地调整激励的措施。调整激励的措施。激励激励将项目的发展计划以及这些发展与个人进步的关将项目的发展计划以及这些发展与个人进步的关系，从而唤起每个人参与项目的兴趣；系，从而唤起每个人参与项目的兴趣；通过促进达到个人成就培育参与项目的热情；通过促进达到个人成就培育参与项目的热情；在项目发展过程中，经常与成员共同协商，促进在项目发展过程中，经常与成员共同协商，促进团队和谐，增强参与意识；团队和谐，增强参与意识；通过保证合理连续的长期雇佣机制增加对未来的通过保证合理连续的长期雇佣机制增加对未来的安全

37、感，以谋求合作；安全感，以谋求合作；研究合理的报酬分配方案，制定严格的管理纪律，研究合理的报酬分配方案，制定严格的管理纪律，提高成员的忠诚度；提高成员的忠诚度；通过发展每个成员的责任意识，并使其享有组织通过发展每个成员的责任意识，并使其享有组织对他的信任，鼓励其自律；对他的信任，鼓励其自律；按事先确定的规定和规则公正地评判每个成员的按事先确定的规定和规则公正地评判每个成员的行为和业绩，培养成员的自信心和尊重意识；行为和业绩，培养成员的自信心和尊重意识；通过鼓励和提供个人发展机会，刺激个人发展欲通过鼓励和提供个人发展机会，刺激个人发展欲望，支持组织目标；望，支持组织目标；建立良好的沟通渠道，让成

38、员发泄委屈，解释受建立良好的沟通渠道，让成员发泄委屈，解释受到的误解，阻止挫折感的产生；到的误解，阻止挫折感的产生；采用合理的财务回报机制，提供衡量自身发展和采用合理的财务回报机制，提供衡量自身发展和社会地位的经济标准。社会地位的经济标准。常用的激励方法常用的激励方法控制程序控制程序有效的控制程序有效的控制程序设置控制目标设置控制目标确定检查执行结果的方法和标准确定检查执行结果的方法和标准确定执行结果与计划目标对比的方法确定执行结果与计划目标对比的方法确定评估实际与计划的偏差的方法确定评估实际与计划的偏差的方法采取正确的行动消除偏差，使项目回到计划的目标上采取正确的行动消除偏差，使项目回到计划

39、的目标上协调是整合组织的一个重要措施，通过联合团队所有协调是整合组织的一个重要措施，通过联合团队所有的成员组成一个强有力的整体，确保项目在执行过程的成员组成一个强有力的整体，确保项目在执行过程中的活动和资源消耗的平衡。中的活动和资源消耗的平衡。 协调协调沟通是其它六种管理方法都需要的工具，这些管理方法都需要通过交沟通是其它六种管理方法都需要的工具，这些管理方法都需要通过交流传达和分享信息。沟通可以使领导者了解他预测的可能成果，通过流传达和分享信息。沟通可以使领导者了解他预测的可能成果，通过沟通可以使项目成员了解计划的执行状况，沟通可以使每一个成员都沟通可以使项目成员了解计划的执行状况，沟通可以

40、使每一个成员都能把握住项目进展的脉搏。能把握住项目进展的脉搏。沟通沟通成功管理项目的法则成功管理项目的法则成功管理项目的法则成功管理项目的法则实现项目目标实现项目目标提高生产效率提高生产效率获得团队成员的支持获得团队成员的支持有效的决策程序和方法有效的决策程序和方法有效的决策程序和方法有效的决策程序和方法进行调查研究，系统地收集与项目有关的资料；进行调查研究，系统地收集与项目有关的资料；整理、分类收集到的信息，在此基础上进行分析；整理、分类收集到的信息，在此基础上进行分析；根据对资料研究的结果，假设几个可能的方案；根据对资料研究的结果，假设几个可能的方案；在已知的环境条件下，验证方案的可行性；

41、在已知的环境条件下，验证方案的可行性；通过验证对不足之处进行必要的修改。最终，确定通过验证对不足之处进行必要的修改。最终，确定可以实施的方案。可以实施的方案。 2.3项目影响者与参与者项目影响者与参与者 项目参与者项目参与者投资者 项目经理 承包商 供应商 客户 项目影响者项目影响者政治集团社会组织环保组织一般公众项目影响项目影响者者竞争对手专业组织其它利益相关者项目项目项目影响者往往是通过项目影响者往往是通过参与者来影响项目参与者来影响项目,他他们对项目的影响是全方们对项目的影响是全方位的位的,从决策、设计、从决策、设计、计划、到实施计划、到实施,都可以都可以看到他们的影响。看到他们的影响。

42、一般来说影响者主要影一般来说影响者主要影响项目的决策、设计前响项目的决策、设计前期阶段期阶段,然而项目的前然而项目的前期对项目来说是至关重期对项目来说是至关重要的要的,因为这个阶段要因为这个阶段要确定项目是否实施、怎确定项目是否实施、怎样实施、实施的方式、样实施、实施的方式、规模、时间和目标规模、时间和目标,它它们将对项目的执行产生们将对项目的执行产生深远的影响。深远的影响。项目参与者项目参与者项目是否实施项目是否实施什么时间实施什么时间实施由谁来做由谁来做项目的目标项目的目标项目的规模项目的规模项目影响项目影响者者 项目的参与者与项目的大小和性质有关项目的参与者与项目的大小和性质有关,小型的

43、工程项小型的工程项目可能只有业主、承包商、供应商和客户目可能只有业主、承包商、供应商和客户;大型的工程大型的工程项目则由投资方、建设方、承包方、分包方、供应商、项目则由投资方、建设方、承包方、分包方、供应商、项目咨询方和客户参加项目咨询方和客户参加;小型的软件开发可能只有开发小型的软件开发可能只有开发者和客户。者和客户。可以是一个可以是一个人、一个组人、一个组织，也可以织，也可以是由众多股是由众多股东或银行组东或银行组成的一个团成的一个团体。体。承包商通过消耗各承包商通过消耗各种资源，为业主提种资源，为业主提供项目产品或服务供项目产品或服务，为了实现项目目，为了实现项目目标，承包商制定计标，承

44、包商制定计划并具体实施，其划并具体实施，其素质、管理水平的素质、管理水平的高低，将直接影响高低，将直接影响项目的成本、质量项目的成本、质量和进度。和进度。是领导团队在是领导团队在规定的时间和规定的时间和预期的费用内预期的费用内，按要求的技，按要求的技术标准完成客术标准完成客户能接受项目户能接受项目的全面负责人的全面负责人。供应商最重要供应商最重要的职能是按质的职能是按质、按价、按量、按价、按量准时提供业主准时提供业主采购的货物。采购的货物。项目最终能否项目最终能否成功依赖于客成功依赖于客户的满意程度，户的满意程度，他们最关心的他们最关心的是获得物超所是获得物超所值的产品或服值的产品或服务。务。

45、项目参与者的职能项目参与者的职能参与者参与者参与者的职能参与者的职能投资者投资者提供项目所需资源提供项目所需资源决定项目的建设者决定项目的建设者参与项目目标的制定参与项目目标的制定收回投资获得收益收回投资获得收益项目经理项目经理合理分配项目的利益关系合理分配项目的利益关系作好项目内部、外部的沟通作好项目内部、外部的沟通制定项目的行动计划制定项目的行动计划激励、发展项目团队激励、发展项目团队监督项目进展监督项目进展承包商承包商接受项目经理对项目建设性的意见接受项目经理对项目建设性的意见按照计划完成项目按照计划完成项目提交符合合同要求的项目产品或服务提交符合合同要求的项目产品或服务供应商供应商按约

46、定的要求提供商品或服务按约定的要求提供商品或服务客户客户影响项目目标、计划和执行影响项目目标、计划和执行影响项目的管理影响项目的管理,判定项目是否成功完成判定项目是否成功完成拥有了项目或其成果拥有了项目或其成果项目经理应明白与项目影响者和参与者的良项目经理应明白与项目影响者和参与者的良好关系能加速项目目标的实现好关系能加速项目目标的实现,忽略他们就会忽略他们就会阻碍目标的实现。项目的影响者和参与者是阻碍目标的实现。项目的影响者和参与者是项目组织中的关键角色项目组织中的关键角色,他们作为与项目有关他们作为与项目有关的机构或个人的机构或个人,在项目中共同承担责任或享受在项目中共同承担责任或享受利益

47、。因此项目影响者、项目中的投资者、利益。因此项目影响者、项目中的投资者、项目经理、承包商、供应商和客户必然是相项目经理、承包商、供应商和客户必然是相互关联的互关联的,保持他们之间的利益平衡是项目管保持他们之间的利益平衡是项目管理的难点理的难点,也是项目成功的一个关键因素。也是项目成功的一个关键因素。成功管理关键角色就是在项目的不同生命周成功管理关键角色就是在项目的不同生命周期阶段考虑不同角色对项目造成的不同影响期阶段考虑不同角色对项目造成的不同影响,强调在任何时候都应重视关键角色的管理强调在任何时候都应重视关键角色的管理,这这种管理过程应是连续的。种管理过程应是连续的。 收集关键角色信息收集关

48、键角色信息识别关键角色识别关键角色管理关键角色管理关键角色确定利益相关者确定利益相关者确定项目目标确定项目目标关键角色的管理程序关键角色的管理程序收集项目影响者和参与者信息应遵循的思路收集项目影响者和参与者信息应遵循的思路项目目标是什么？项目目标是什么？谁关心这个项目？谁关心这个项目？项目影响到这些组织或个人的哪些利益？项目影响到这些组织或个人的哪些利益？ 识别项目影响者和参与者要遵循以下思路识别项目影响者和参与者要遵循以下思路完成项目需要哪些资源？完成项目需要哪些资源？ 实现项目的限制条件是什么？实现项目的限制条件是什么？哪些人或组织与项目有利益关系？他们在项目中有哪哪些人或组织与项目有利益

49、关系？他们在项目中有哪些利益、权力或要求？些利益、权力或要求？项目相关人员的利益是什么？项目相关人员的利益是什么？如何衡量他们的利益？如何衡量他们的利益？这些关键角色是项目管理中必不可少的吗？这些关键角色是项目管理中必不可少的吗？管理项目影响者和参与者要遵循以下思路管理项目影响者和参与者要遵循以下思路关键角色给项目组织提出了哪些机遇和挑战？关键角色给项目组织提出了哪些机遇和挑战？关键角色是怎样影响当前项目利益的？关键角色是怎样影响当前项目利益的？什么是关键角色的优势和劣势？如何因势利导的利用于什么是关键角色的优势和劣势？如何因势利导的利用于实现项目？实现项目？每一个关键角色在哪些方面具体影响到

50、项目的结果？每一个关键角色在哪些方面具体影响到项目的结果？是否仔细听取了关键角色对项目的意见？是否仔细听取了关键角色对项目的意见？项目经理能否团结关键角色并影响他们在项目结果上的项目经理能否团结关键角色并影响他们在项目结果上的行为？行为？项目组织形式的选择与发展项目组织形式的选择与发展项目组织设计的原则项目组织设计的原则项目组织结构的形式项目组织结构的形式项目经理项目经理 项目组织必须能适应变化项目组织必须能适应变化,在规定的时间内在规定的时间内完成项目不同阶段的目标。从本质上看项完成项目不同阶段的目标。从本质上看项目的组织必须是动态的目的组织必须是动态的,它们在项目的整个它们在项目的整个生命

51、期内都存在。项目组织是临时的组织生命期内都存在。项目组织是临时的组织,临时的组织思想改变了传统组织设计的概临时的组织思想改变了传统组织设计的概念。念。项目组织是临时的项目组织是临时的项目组织有目标性项目组织有目标性项目组织是柔性的项目组织是柔性的项目组织强调资源的优化配置项目组织强调资源的优化配置项目组织的特点项目组织的特点项目预期目标项目预期目标内部环境内部环境客户要求客户要求外部环境外部环境项目完成的目标项目完成的目标概念阶段概念阶段 规划阶段规划阶段 实施阶段实施阶段 收尾阶段收尾阶段 运行与维护阶段运行与维护阶段项目目标的发展过程项目目标的发展过程项目组织最基本功能有两个项目组织最基本

52、功能有两个:一是一是,将从事同一个项目的人员组织在一个团队中将从事同一个项目的人员组织在一个团队中;二是二是,使每一个成员都有共同的目标并为这个目标使每一个成员都有共同的目标并为这个目标而努力工作。而努力工作。 在进行项目组织的设计前在进行项目组织的设计前,除了要了解项目除了要了解项目组织的功能外组织的功能外,还要掌握项目组织的两个基还要掌握项目组织的两个基本概念本概念管理层次和管理跨度管理层次和管理跨度,它们对外它们对外决定了项目组织的形式决定了项目组织的形式,对内影响到了项目对内影响到了项目组织功能的发挥组织功能的发挥,是项目组织设计的理论基是项目组织设计的理论基础础 。 管理层次管理层次

53、:在一个组织结构中从最高管理者到执行在一个组织结构中从最高管理者到执行者之间的管理层的数量。者之间的管理层的数量。 管理幅度管理幅度:在一个组织系统中上一级领导直接领导在一个组织系统中上一级领导直接领导下级的数目。下级的数目。一个组织的管理层次多少一个组织的管理层次多少,受到组织规模和管理幅度的影响。在管理受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下幅度给定的条件下,管理层次和组织的规模大小成正比管理层次和组织的规模大小成正比,组织规模越大组织规模越大,包括的成员数越多包括的成员数越多,其所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条其所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下件下,管理层

54、次和管理幅度成反比管理层次和管理幅度成反比,每个主管所能直接控制的下属人数每个主管所能直接控制的下属人数越多越多,所需的管理层次就越少。所需的管理层次就越少。 项目组织结构之一、二项目组织结构之一、二CBA垂直的组织结构垂直的组织结构 ABX 水平的组织结构水平的组织结构 主管主管主管主管职能经理职能经理副总经理副总经理副总经理副总经理总经理总经理主管主管主管主管职能经理职能经理主管主管主管主管职能经理职能经理主管主管主管主管职能经理职能经理直线式组织结构直线式组织结构 项目组织结构之三项目组织结构之三经理经理总经理总经理经理经理经理经理扁平式组织结构扁平式组织结构 项目组织结构之四项目组织结

55、构之四组织设计应遵循以下的步骤组织设计应遵循以下的步骤:项目组织设计的步骤项目组织设计的步骤确定合理的确定合理的管理层次和管理层次和管理跨度管理跨度确定组织的确定组织的关键角色关键角色明确组织成明确组织成员的关系员的关系通常情况下通常情况下,一个项目团队中有这些关键角色一个项目团队中有这些关键角色:组织的领导组织的领导者、组织的监督者、组织的推动者、组织的执行者和联络者、组织的监督者、组织的推动者、组织的执行者和联络者。他们所起的作用是者。他们所起的作用是:项目团队中的关键角色及其所起的作用项目团队中的关键角色及其所起的作用组织的领导者组织的领导者领导项目团队，给项领导项目团队，给项目成员分配

56、任务、发目成员分配任务、发布命令、协调关键角布命令、协调关键角色之间的关系，根据色之间的关系，根据项目环境变化适时调项目环境变化适时调整组织功能。在整个整组织功能。在整个项目管理过程中将项项目管理过程中将项目成员团结在自己周目成员团结在自己周围，使所有组织成员围，使所有组织成员之间建立起合作关系，之间建立起合作关系，保证团队的稳定性，保证团队的稳定性，圆满完成项目的任务。圆满完成项目的任务。组织的监督者组织的监督者及时发现项目实施中及时发现项目实施中的偏差，并采取措施的偏差，并采取措施调整偏差。保证项目调整偏差。保证项目实施过程在既定的方实施过程在既定的方针下进行，不断对项针下进行，不断对项目

57、进行跟踪、检查，目进行跟踪、检查，将收集的信息进行加将收集的信息进行加工、整理、分析和总工、整理、分析和总结，形成有指导意义结，形成有指导意义的建议传递给组织中的建议传递给组织中的上、中、下级。的上、中、下级。 组织的推动者组织的推动者根据项目的总目标，根据项目的总目标，评价不同的实施方案，评价不同的实施方案，选择最佳的方案，确选择最佳的方案，确定项目实施计划，组定项目实施计划，组织项目资源。将任务织项目资源。将任务分配给执行者，建立分配给执行者，建立各种规章制度，完善各种规章制度，完善责任和激励制度，以责任和激励制度，以便评价执行者的效果。便评价执行者的效果。 组织的执行者组织的执行者完成项

58、目目标完成项目目标的执行者，保的执行者，保证向客户提供证向客户提供令其满意的产令其满意的产品或服务。品或服务。组织的联络者组织的联络者在组织中扮演上通下在组织中扮演上通下达的角色，收集项目达的角色，收集项目进行中所需的内、外进行中所需的内、外环境信息，将信息进环境信息，将信息进行整理、分类送达相行整理、分类送达相关的部门和人员。负关的部门和人员。负责内部各职能部门之责内部各职能部门之间和内部与外部的信间和内部与外部的信息交流。息交流。 通常情况下通常情况下,组织中存组织中存在四种组织关系在四种组织关系:（1）领导关系）领导关系（2）横向关系）横向关系（3）职能关系）职能关系（4）职员关系）职员

59、关系图 例领导关系 职员关系 横向关系 私人秘书职能关系下级 下级 下级 造价工程师造价工程师现场经理 现场经理合约经理合约经理项目经理项目经理总造价工程师总造价工程师采购采购人力资源经理人力资源经理业务经理业务经理总经理总经理总会计师总会计师工厂经理工厂经理人事部人事部执行助理执行助理常务董事常务董事秘书秘书合约经理合约经理企业中的组织关系企业中的组织关系组织中各种关系的授权方式和责任范围组织中各种关系的授权方式和责任范围组织关系组织关系授权方式授权方式责任范围责任范围领导关系领导关系直接全面的横向关系横向关系平等合作职能关系职能关系间接专业职员关系职员关系代表建议秘书秘书无私人组织设计的步

60、骤组织设计的步骤:4.2.14.2.1职能式组织职能式组织职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理总经理总经理职能式组织结构是职能式组织结构是按专业技术或专业按专业技术或专业分工确定管理职能，分工确定管理职能，以职能部门的专业以职能部门的专业技术人员而组成的技术人员而组成的项目组织，其组织项目组织，其组织形式呈金字塔形分形式呈金字塔形分布。布。定义定义职能式组织结构职能式组织结构会展中心工程建设协调领导小组会展中心工程建设协调领导小组 组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展