东经控股集团战略规划及组织设计咨询报告

1、北京XXX公司15677东经控股集团战略规划及组织设计咨 询 报 告5677注：本报告不包含现状分析，另见诊断报告北京XXX公司21.项目目的及内容2.咨询方法论3.咨询成果4.外部分析5.内部分析6.经营战略描述7.CPS风险分析8.经营战略规划9.组织设计10.结束语目 录0北京XXX公司3项目目的1确定企业未来三年的经营战略制订相应的组织结构北京XXX公司4项目启动项目路径 资料收集和外部数据分析资料收集和内部数据分析定义战略关键成功因素最后文档提交战略评价选择战略评估咨询方法论2北京XXX公司5PEST价值链分析关键因素分析行业分析综合分析资源能力分析SWOT分析战略决策战略决策结构形

2、式（其他略）咨询报告组织结构图外部分析外部分析内部分析内部分析制定经营战略方案选择经营战略组织设计组织设计输出结果输出结果方法论咨询方法论2经营战略风险分析北京XXX公司61、战略思想：降低战略风险，稳步达到目标。2、战略目标：三年实现全业务平台运营模式。3、战略重点：打造运转流畅的CPS平台，培养复合型管理人才4、战略阶段：20092011年业务模式由服务/制造和平台运营并行，此期间逐步转型；2012年全部业务转向服务/平台运营模式。 5、战略对策：稳固现有的生产；进一步提高车间工人的操作水平；加快标准制订；加快网络平台建设；逐步扩展推广CPS。咨询成果3二、新组织结构图一、经营战略规划北京

3、XXX公司74.1PEST分析政治因素稳定的政治环境，良好的政府关系经济因素受金融危机的影响，出口下滑导致订单下降，短期不确定性增加，长期发展为持续增长趋势技术因素技术成熟度很高导致产品同质化严重，进入壁垒差，规模化是降低成本的主要手段社会文化因素随着人们文化层次的不断提高，更加重视产品的外包装企业战略外部分析4具备战略转型的外在推力和机会北京XXX公司84.2纸包装行业价值链分析纸纸板板加加工工纸纸浆浆原原材材料料供供应应（林林业业）原原材材料料供供应应（造造纸纸厂厂）行行业业价价值值链链纸纸箱箱加加工工整整体体包包装装方方案案服服务务行行业业利利润润率率1.8%4.31%2%4%10%以以

4、上上战战略略控控制制点点企业应该向造纸及整体包装服务方向发展外部分析4北京XXX公司94.3纸包装行业企业关键成功要素分析重要程重要程度分析度分析技术技术销售销售市场推市场推广广品牌品牌物流物流售后售后服务服务采购采购产品成本产品成本产品产品质量质量资金资金政府政府关系关系生产生产能力能力人力人力资源资源总分总分技术技术11221210111221717销售销售21222221222222424市场推市场推广广001211101112213品牌品牌00010000000001物流物流11221210111111515售后服售后服务务00020100011117采购采购1022121011211

5、1515产品成产品成本本21222221222222424产品质产品质量量101211101111112资金资金101211101111112政府关政府关系系001211111111213生产能生产能力力101211101111112人力资人力资源源101211101111112外部分析4企业成功的重要因素排序依次是：销售、成本、采购、物流。说明了产品的竞争特性极大的受制于价格竞争。北京XXX公司104.4纸包装行业的潜在战略选择规模经济通过纸包装行业企业关键成功要素分析可知：由于缺乏技术壁垒以及很低的进入成本。因此，赢得竞争的途径只能是通过扩大生产规模降低成本。后向一体化通过后向发展，业务延

6、伸到造纸业，然后在大型纸箱用户较多地区布点，建设纸板、纸箱制造一体化的工厂。国外大型企业的发展模式。外部分析4战略转型通过前向发展，成为客户的“整体包装解决方案”提供商，为用户进行整体包装采购代理。这类公司目前主要服务于跨国公司和国内大型纸箱用户， 北京XXX公司114.5三种战略选择特点及要求外部分析4特点要求规模经济运营风险小投资大，客户稳定且需求量巨大后向一体化跨行业经营投资大，具备跨行业人力资源战略转型创新模式创新精神，风险管理能力强，战略选择战略选择项目项目北京XXX公司124.64.6包装行业概况纸包装纸包装 2003.22亿亿34%塑料包装塑料包装 2000.42亿亿33%包装印

7、刷包装印刷 998.35亿亿17%金属包装金属包装 504.20亿亿8% 包装机械包装机械 162.055%玻璃包装玻璃包装 62.05亿亿3%其他包装其他包装 15.53亿亿0%2007年包装产业各部门工业总产值及其份额年包装产业各部门工业总产值及其份额外部分析4资料来源：中国包装联合会2007年统计年鉴 北京XXX公司13纸包装行业企业数量及规模统计大型企业大型企业中型企业中型企业小型企业小型企业未列入统计未列入统计口径的企业口径的企业数量数量2987812713约约50000家家“个体户个体户”资产占比资产占比9.04%38.81%52.15%销售收入占比销售收入占比6.32%32.75

8、%60.93%工业总产值占比工业总产值占比6.07%32.53%61.4%利润占比利润占比9.25%37.65%53.1%外部分析44.74.7纸包装行业概况资料来源：中国包装联合会2007年统计年鉴 北京XXX公司14纸包装行业集中度分析20032004200520062007行业前29名8.23%9.04%10.38%9.83%9.78%行业前5名1.65%1.81%2.08%1.97%1.96%外部分析4数量数量年份年份集中度很低，且呈现发展缓慢，甚至停滞4.74.7纸包装行业概况北京XXX公司154.8纸包装行业企业特点外部分析4大型企业“资产占比”为9.04%远远大于其“产品销售收入

9、占比”和“工业总产值占比”，说明我国大型包装企业只具有相对的规模效应。中型包装企业数量比例为6.45%，资产比例、销售收入比例达分别达38.81%，32.75%，但其“利润占比”和“工业总产值占比”仅为37.65%和32.53%，也没有明显的显示出规模上的优势。小型包装企业数量多12719家（尚有大量没能列入的“个体户” 5万家以上），占包装企业总数的93.34%，并占有52.15%的资产和60.93%的销售收入，而且其利润所占份额达到53.10%。“小公司”效应明显。北京XXX公司16外部分析44.9纸包装行业子行业纸箱行业特点分析纸箱作为制造业的配套包装物料，是个性化、客制化、项目式的生产

10、方式，纸箱用户也因缺乏相应包装专业知识和检测设备而存在大量需要解决的问题。因此，纸箱业务兼有服务业与制造业的双重属性，制造简单、服务复杂，属于“服务-制造业”。纸箱制造技术简单透明，普通纸箱制造设备简单投资很少，小批量纸箱用户广泛存在，地缘、业缘、政缘、亲缘关系对纸箱客户关系的维系具有重要甚至决定作用，导致大公司难以建立核心竞争力，“比较竞争优势很容易战胜持续竞争优势” ，小公司可以打败大公司，具有显著的“小公司效应”。由于瓦楞纸箱是轻泡货，远距离运输成本受限，加上包装用户产业聚集的地区差异带来了纸箱需求的地区差异，导致纸箱行业的服务-供应的“当地化”。因此纸箱供应具有明显的”地域化”特征。类

11、似的，服务还具有行业化特征。北京XXX公司17包装行业面向用户需要解决的问题足够复杂且被边缘化纸包装包装供应商纸包装包装供应商电气行业包装用户电气行业包装用户汽配行业包装用户汽配行业包装用户食品行业包装用户食品行业包装用户服装行业包装用户服装行业包装用户日用品行业包装用户日用品行业包装用户u纸包装行业没有定型产品个性化需求。u纸包装行业没有确定的下游行业行业化需求。u多行业、多产品包装需求个性化程度高、复杂程度高。外部分析44.10纸包装行业的矛盾分析北京XXX公司18小公司效应与大客户需求的矛盾销售半径限制销售半径限制制作工艺简单制作工艺简单关系营销盛行关系营销盛行小小公公司司效效应应明明显

12、显大大客客户户需需求求不不能能满满足足外部分析44.10纸包装行业的矛盾分析北京XXX公司19客户复杂性需求与边缘化的矛盾项目运营企业项目运营企业规模运营企业规模运营企业复杂性复杂性规模规模有效性有效性夹在中间的包装企业地位尴尬。两类企业的最佳有效点都不靠。外部分析44.10纸包装行业的矛盾分析北京XXX公司204.11纸包装行业可行战略选择特点要求行业条件战略评价规模经济运营风险小投资大，客户稳定且需求量巨大生产能力过剩，个性化需求、地域化需求、复杂化需求明显、进入成本低放弃后向一体化跨行业经营投资大，具备跨行业人力资源具备一定的条件备选战略转型创新模式创新精神，风险管理能力强，个性化小生产

13、企业众多，企业包装成本空间大。备选战略选择战略选择项目项目外部分析4北京XXX公司21-我们的使命为解决问题而存在! -我们的愿景努力探索包装科学技术，有效整合包装供应资源，不断创新包装管理方法，成为“包装管理专家”，为客户科学制定整体包装解决方案(CPS)，帮助客户降低成本、增加价值，与客户共同发展。-我们的目标成为中国包装管理规则的制定者！ -经营战略规划-把东经集团由一家制造商转型为服务和网络平台运营商。内部分析5东经核心理念北京XXX公司22调查问卷显示：超过80%的人不能明确了解公司的经营战略规划。问：您认为公司当前的经营战略是否清晰明确？问：您认为公司下一步的经营战略应该如何定位？

14、内部分析5北京XXX公司23低高行行业业竞竞争争重重要要性性低高企业拥有程度企业拥有程度平均平均市场推广重点改进区域重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量企业资源与能力分析生产能力如果继续同行业内的其他企业竞争，企业需要大幅提高自身的资金实力，提高生产能力和销售能力内部分析5北京XXX公司24SWOT分析分析客户的包装综合成本有较大的下降空间所在地域大客户相对集中本地区规模企业缺乏，小企业众多，资源整合优势优势（优势（StrengthStrength）机会（机会（OpportunityOpportunity）劣势（劣势（WeaknessWeakness）威胁（威胁（ThreatT

15、hreat）内部分析不利影响具有一定的规模优势，大客户相对稳定较高的生产管理、质量管理水平相对一般企业，具有较强的产品研发能力公司员工之间人际关系错综复杂销售团队能力一般人员流动较大外部分析有利影响原材料价格上涨产品同质化严重无序、恶性价格竞争金融危机导致订单数量下降，坏账可能性增大内部分析5北京XXX公司25战略匹配矩阵战略匹配矩阵优势（Strengths）l具有一定的规模优势，大客户相对稳定l较高的生产管理、质量管理水平l相对一般企业，具有较强的产品研发能力劣势(Weaknesses)l公司员工之间人际关系复杂l销售团队能力一般l人员流动较大机会(Opportunities)l客户的包装综

16、合成本有较大的下降空间l所在地域大客户相对集中l本地区规模企业缺乏，小企业众多，资源整合优势SO战略选择如何利用其优势把握它的机会？利用自身的研发、生产优势，帮助客户降低包装成本整合小企业资源为大客户服务3.投资扩大生产规模WO战略选择如何能克服劣势以把握机会？成立专门的大客户服务部门，2.加强人力资源管理，稳定销售队伍威胁（Threats）l原材料价格上涨l产品同质化严重l无序、恶性价格竞争l金融危机导致订单数量下降，坏账可能性增大ST战略选择如何利用其优势应对其所面临的威胁？加强产品研发，提高管理水平维护好大客户3.扩大生产规模，降低成本WT战略选择如何避免劣势以应对其面临的威胁？削减产品

17、线或者减少产量加强财务控制，尽量做到先款后货内部分析5北京XXX公司26特点要求行业条件企业能力战略评价规模经济运营风险小投资大，客户稳定且需求量巨大生产能力过剩，个性化需求、地域化需求、复杂化需求明显、进入成本低放弃后向一体化跨行业经营投资大，具备跨行业人力资源具备一定的条件资金能力不够放弃战略转型创新模式创新精神，风险管理能力强，个性化小生产企业众多，企业包装成本空间大。具备一定的人力资源，需要摸索经验可选战略选择战略选择项目项目战略方案选择内部分析5北京XXX公司27战略规划描述基于外部环境因素、纸包装行业的特点，结合企业自身的能力，选择战略转型是企业明智的选择。整体包装解决方案（CPS

18、）业务很好的结合了行业特点，是整合资源、把网络平台移植到包装领域的一次大胆的尝试。一方面，企业通过低成本的整体包装方案吸引上游客户拿到订单；另一方面，通过整合下游广大的小企业的生产能力，按照订单寻找属地生产企业，及时为客户生产个性化的产品。既满足了客户的要求，又为生产企业提供了订单。东经则由生产型企业转型为网络平台运营商及包装服务提供商。虽然它具有巨大的商业前景，但在具体的实施过程中，还是具有很大的风险。经营战略描述6北京XXX公司28网络联结平台网络联结平台纸包装生产能力单元纸包装生产能力单元CPS不同行业的包装用户不同行业的包装用户CPS业务逻辑原理图经营战略描述6北京XXX公司29运营模

19、式原理图经营战略描述6北京XXX公司30包装产业整合愿景图 经营战略描述6北京XXX公司31包装服务提供运行状况（1）服务成本高，服务质量不稳定。这主要是因为单纯依靠项目团队成员的个人能力开展服务造成的。（2）这种服务虽然被包装用户认可，客户却难以接受为服务付费的方式。这是因为包装管理在包装用户中处于边缘地位，难以引起包装用户的充分重视。因此，CPS项目的成果就是赢得更多的订单。CPS项目成为了一个销售手段，赢得客户的方法。（3）这种用通过赢得订单补偿服务成本的方式还有一个致命的缺陷，就是当包装用户获得了我们提供的解决方案一段时间之后（一般在1年的时间），会进一步提出降低订购成本的要求，继续压

20、低订购包装物的价格，甚至将订单转移给其他价格更低的包装供应商（很多客户从供应安全性上考量，坚持同一物料多家供应商的策略）。这等于CPS业务没有稳定的盈利模式，提供包装服务等于为包装用户和包装供应商同行改进包装设计，难以补偿服务成本并获得利润。 CPS风险分析7北京XXX公司32CPS潜在风险分析系统风险：网络平台技术性问题频繁，影响平台的正常运营。下游企业：生产标准、质量及物流及时如何保证？企业自身：企业运营所需的相应的人力资源风险。CPS风险分析7通过向客户提供包装服务的运行状况来看，可以发现CPS作为移植到包装行业的新的商业模式。它的实施在短期内是不可能顺利实现企业转型的。还有很多潜在的风

21、险。北京XXX公司33经营战略规划经营战略规划81、战略思想：降低战略风险，稳步达到目标。2、战略目标：三年实现全业务平台运营模式。3、战略重点：培养复合型运营管理人才4、战略阶段：20092011年业务模式由服务/制造和平台运营并行，此期间逐步转型；2012年全部业务转向服务/平台运营模式。 5、战略对策：稳固现有的生产；进一步提高车间工人的操作水平；加快标准制订；加快网络平台建设；逐步扩展推广CPS。北京XXX公司34环境决定战略，战略决定组织，战略的变化将会对组织结构的变化提出要求机会威胁不确定性资源可获得性高层管理者优点弱点特色能力领导方式过去业绩战略管理战略管理结构形式信息技术和控制

22、系统生产技术人力资源政策组织文化资源效率目标达到利益相关者外部环境外部环境内部环境内部环境决定使命及战略目标选择经营目标、经营战略组织设计组织设计有效性结果有效性结果东经控股当前的组织结构和管理方式比较适合制造企业的管理，这东经控股当前的组织结构和管理方式比较适合制造企业的管理，这种组织结构也限制了其向制造种组织结构也限制了其向制造-服务的转型。服务的转型。组织设计9北京XXX公司35组织体系原理图组织设计9北京XXX公司36东经目前的组织结构图董事会总经理监事会会总经理办公室股东大会财务科质检科销售科采购科技术科设备科人事科纸板车间纸箱车间印刷车间总务科副总经理CPS组织设计9北京XXX公司37组织结构存在的弊端由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易管理混乱，不利于明确划分职责与职权； 各职能机构往往从本单位