企业管理改善建议

1、企业管理改善建议第一局部 企业现状企业现状之一：缺乏明晰的理念一个企业的理念对于一个企业开展具有重要的作用，企业理念是整个工厂日常管理行为的 纲领，是整个公司日常运营的 灵魂 。只有具备清晰的企业理念，企业才得以 长足、健康、快速 开展。企业理念主要要搞清楚企业与员工的 关系 、企业对待人才的 理念 、企业对待消费者的 理念 、 企业与合作伙伴的 关系、企业的 社会责任 、企业的持续开展的 核心竞争优势 。企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共开展的关系。不能简单把企业与员 工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。企业理念的明确不是将员工关系概括成文字张贴于公司墙上，或者企业的

2、宣传资料上，而 是真正以这种关系做为公司与员工、企业与战略合作伙伴、企业与消费者、企业与社会相处的 准那么，所有的管理行为以此作为 准绳 ，只有如此才能真正成为理念清晰、员工有信心、客户满 意、消费者信任的企业 。作为开展中的通明企业，目前尚没有明确的企业理念，所有员工并没有处理员工关系、处 理同事关系、处理顾客关系、处理商业合作伙伴关系的非常清晰的标准或者概念，这在某种程 度上对于企业品牌战略来讲是非常危险和致命的。必将导致 企业经营无序、人浮于事、员工无 归属感、客户不满意、消费者不满意、公司品牌也无法塑造 。企业现状之二：缺乏明确的战略规划何谓战略？简单来讲企业战略也即要处理 企业从哪里

3、来，要往哪里去 。企业战略包括哪些要素呢？一是 企业使命、 企业远景 。企业使命主要是解决企业为什么存在， 是为企业主个人利益存 在，还是为了人类生活美好、或是为了回报社会，这决定了一个企业开展的高度，企业远景就 是企业对企业将来开展的规划，是为企业开展过程中指明方向，比方希望 10 年成为行业领袖， 10 年进入世界 500 强等。二是 企业战略定位 ，战略定位要明确企业在什么区域开展区域定位、企业从事哪个行 业行业定位、企业准备从事哪个目标市场市场定位、企业针对该目标市场提供什么产 品产品定位。三是包括如何在欲从事的 行业中竞争 突围成功 竞争战略： 是采用本钱领先、 还是差异化、 或是聚

4、焦一点策略、以及企业各个职能单元开展方向 职能战略：研发方向、市场营销方向、 生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人力资源开展方向 。常用的战略规划工具有：SWOT分析工具分析企业的优势、劣势、威胁、时机、波特 五力模型供给商讨价还价能力、客户讨价还价能力、替代品的威胁、市场竞争对手的威胁、 潜在对手。如果企业比作一个生命体的话，战略就是生命体的灵魂和骨架，而具体执行方案细节就是 生命体的血肉。无灵魂和骨架的生命体能存活多久？有了明晰的战略规划，为企业的综合运营 提供了强有力的指导，为企业各个作业单元的具体操作指明了方向。没有战略规划的企业，将导致整个企业没有明确的目标，企业行为没有方向

5、、公司上下无法形成统一的价值观、公司各 个作业层将盲目作业、公司执行体系混乱等 。第一、公司企业使命是什么？企业的价值观是什么？企业的愿景是什么，这些在很多公司看来不就是一句话吗？有企业老板会这么认为：我可以无比自豪的讲，我们企业是为了致力于改善人类美好生活，或是为了国家繁荣富强等等。可能使命、价值观、远景是一句话表达出来， 但这句话却应该根据公司现状和开展需求实实在在总结出来，而且这句话所表达的内涵在企业 的整体运营过程中应该随时能表达。企业使命、价值观、远景是否切实能指引公司前进还是成为一张纸，在于综合营运过程中企业主的价值观、决心、执行力、领导力。第二、企业战略定位清晰吗？ 能明确企业现

6、在和将来企业开展的区域吗全球还是国内？ 从事于哪个行业？效劳于哪种层次的目标市场？为满足目标市场需求我们将提供什么层次和什 么品类的产品呢？ 我们可能拥有技术上的优势怎样？第三、企业的总体经营目标清晰吗？ 企业的经营目标由两大局部构成：一是财务目标，也 即根据公司的历史营销业绩，以及企业财力、人力资源状况制定出切合实际的财务经营目标， 以确保企业能快速、健康的开展；二是定性目标，也即企业的管理目标，企业的管理提升、制 度化建设、流程重组、有效管理工具的推行、人力资源储藏、内部效劳水平的提升等。企业财 务目标由此可派生出各个部门、各个岗位、各个区域、各个客户的财务指标。而定性指标那么是 衡量企业

7、各个部门、各个岗位工作素养提升的标尺，各岗位工作素养又反作用于企业财务指标 的达成。总之企业目前战略规划将显得尤为重要，指引着公司向左走还是向右走，是快走还是 慢走、能走多远。企业经营导入战略规划势在必行 。公司现状之三：缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最 根底的制度化建设仍非常必要。企业管理是靠人治法治，众说云云，法治是大势所趋，法治的根底就是制度化。作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容：1、 企业职能体系：包括企业整个 组织结构、企业各个部门职能、各岗位职能、权限；各岗 位上下级隶属关系，企业汇报体系、

8、公司监控体系。企业职能体系建设一定是 因事设岗位、因 需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。 企业的职能体系为各部门以及员工界定了 工作标准，明确了各个部门以及 员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。2、工作流程：各部门间、部门内部、企业与客户工作流程。具体来讲，按照部门来分为营 销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程营销部与生产部、营销部与财务部 门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采购部门与财务部门工

9、作流程是整个组织实现高效运转的 链条 ，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业 组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业开展目标 。3、企业行政管理制度：企业的行政管理制度主要用来标准企业行政管理标准、人事管理制 度、员工行为标准等，用来作为企业综合管理的根底性制度。4、企业绩效管理制度：各个部门、各个岗位执行 绩效指标管理 。职能体系明确了各个部 门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明 确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考 核根底 。一个企业是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管

10、理制度，一方面取决于企业的 战略开展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。5、财务为主导的资本运营体系： 树立财务监控为中心的企业运营体系， 发挥财务本钱核算、 财务审计、企业运营分析的功能，真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导，从而防止 了决策的盲目性，降低企业经营风险。6、各个职能部门管理制度： 作为一个企业各个职能部门的管理制度是标准各个部门内部运 作、工作标准、达成工作目标的标准，是作为一个企业日常工作的纲领和准那么。比方生产部门 管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。制度化建设是企业现代企业的最根底的管理方式， 职能体系

11、、 在于让员工清楚自己做什么、 做到什么标准；绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪 酬、开展提升；工作流程标准了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运 营井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、标准公司员工的整体工作标准言行； 财务为主导运营体系的建立，为企业经营本钱、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导， 同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。企业可能已经有相关制度，但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景 ，缺乏制 度执行的保证体系 ，制度执行上可能 缺乏监控 ，从而导致 上有政策、下有对策，制度本身也就 无从发挥其应

12、有的效果 。缺乏制度，或制度执行不力，企业会出现什么状况呢？1、“人治 大于 “法治，人情比制度重要， 人情可凌驾于企业制度之上，这必将形成拉帮结 派、官僚作风的人际关系怪圈，圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心，此种情形之下工作 能否执行开展，人情占据重大份额，而不是工作目标占据主导。2、企业 总体目标与各自部门目标脱节 。企业总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实 现，可无制度管理，企业会出现，高层狠抓企业总体目标，可无视企业各职能目标达成，各职 能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理， 工作处于无压力、 无动力状态， 自然职能部门目标也是浮于水面而已。3、企业 部门目标

13、与部门员工目标脱节 。由于公司部门目标只是 “镜中花 、“水中月 ，部门 内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理，员工工作无标准、无压力、无 动力是自然而然了。4、各自岗位职能不清晰，员工缺乏能动性。出现当天和尚，撞天钟，只求每天工作八小时，但八小时工作效率、效果如何，无人追查、无人监控，或者是有追查、有监督，但只局限 于停留外表，无真正切实有效的监控举措。5、工作流程混乱，效率低下，扯皮、推脱现象严重。各个部门之间工作由于无明晰的流程, 各个岗位人员工作自然处于重复、效率低下、一事多人负责等于无人负责的现象发生。6、由于缺乏强有力的行政标准， 无企业文化、无价值观，员工举止粗

14、俗、随意、无明确的 个人职业开展目标7、如果没有确立财务为主导的财务监控体系，可能会出现企业本钱核算不准、帐款管理混 乱、无标准的应收、应付账款管理制度、企业投资性活动无财务根据、现金流量无序等，也将 会导致企业日常运营带来不规律、不可预见、不可控的经营压力和风险。此项为假设 企业现状之四：缺乏强有力的方案管理企业有理念、有战略、有制度后，并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。战略反映 的是对整个企业的纲领性目标，而如何细化目标，确保各项指标的达成，方案作用将尤为重要。企业方案工作实际是企业目标细分的管理过程。企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人，各个职能部门、各个岗位人员要

15、将企业的年度目标分解为季度、月度、周、 日方案，并确保各项方案的达成。方案分解过程务必以企业经营目标出发，以企业经营状况作 为参考，确保方案的可行性和有效性。方案一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保方案 达成。方案工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制定各部门、岗位目 标，而预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。企业相对缺乏方案管理，主要表现形式为：1、 整个企业内部工作状态并不是非常的清晰。无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、无清晰的授权体系，工作粗放、临时抱佛脚、鞭子抽一下才动一下、等观望现象严重。2、缺乏有清晰的工作目标。 各部门不是很清

16、楚各自部门工作目标，各岗位不清楚各自岗位 工作目标，从上至下缺乏清晰的目标管理和控制 ，导致火烧眉毛才会动一下的工作状况。3、缺乏方案管理体系的建立。企业对各个部门工作方案缺乏强力、有效监控，各个部门也未必切实监控各个岗位的工作方案。方案流于形式，甚至是用方案赶不上变化作为方案未达成的借口。如果真是方案赶不上变化，一定是在制订方案的时候太随意，没有充分考虑工作变化。 此方案也只能算是无效方案。4、缺乏应急预案体系的建立。方案工作做的再细致、科学、客观，都难免有纰露，这时应 该有应急预案。特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。在制定各项方案时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原方案

17、无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控 方案作为第二、第三预备方案，假设出现预测的情况立即无条件按照预案执行，尽量减少突发性 事件对公司经营管理的影响。5、缺乏月方案、周方案监控措施 ，各个部门将各自年度目标按照月度、周度分解，并以此 严格作为月度、周度工作目标，严格执行。具体表现为：各个部门负责人无月方案和周方案， 更无月报表和周报表，企业各个部门也没明确的月度、周度会议，其实会议是检验方案执行的 最好手段，是检验各个部门乃至于各个岗位执行与方案的差距，分析原因，尽力弥补，对企业 的经营状况是非常有效的监控手段。公司现状之五：缺乏强有力的监控管理监控跟方案是对孪生兄弟，有方案，无监控，方

18、案也只能是废纸；有监控，无方案，工作 程序混乱，员工怨声载道。如果企业的方案体系过于粗放，细节缺失，没有明确的职能体系和授权体系，对于部门计 划工作的执行过程中缺乏监控或者监控不力，其结果是方案工作随意、执行效果无力。缺乏明 确的方案节点管理，一些工作开展要么滞后，要么执行起来敷衍马虎。高效的监控体系 是由两个局部组成，一是 方案节点管理系统 ，二是各自部门 岗位职能授权体系 。前者是目标，后者是实现目标 的保障措施。二者缺一不可。无节点管理，关键性工作也无法按照方案完成；只有节点没有充 分的职能、授权体系，各个部门、岗位不明确在整个方案体系中各自的工作目标、职责、工作 内容、权限等，方案工作

19、也同样无法执行。第二局部 现状之原因诊断企业现状形成如此状况，原因总结如下：一、企业创业历程决定的。公司从无到有，从小到大，从无品牌到稍具一定品牌知名度， 整个开展壮大过程中，在某种程度上，与大多数成名的企业创业初期一样，是靠自行摸索、经 验、朋友帮助、亲戚无私奉献走到今天。在整个企业管理过程中，不可防止打上了 “管理相对粗 放、“经验主义 家“族制 等烙印。企业创业期 ，管理机构相对简单，营业目标也不复杂，员工队 伍不庞大，没有清晰和明显的部门设置，此时企业需要的是灵活的市场应变、快速的执行能力， 这种状况之下， 不需要太标准的管理、也可能并不需要塑造企业文化、更不用太多团队打造， 因为这时

20、候大多是亲朋、好友，没有任何管理、没有任何团队能与亲友组成的企业架构去比忠 诚，去比奉献，这时候可以一对一沟通，企业主可以直接找到基层一线操作员工进行沟通。 但 这也仅仅是创业初期，或者我们把一个企业按照规模来划分的话，产值在 5 千万以下，确实可 以继续奉行这种模式，这时管理标准化对经营的直接效果在短期内未必很明显，但企业产值在 5 千万以后，这种粗放、家族式的管理模式一定会成为企业前进的最大障碍，除非企业自我感 觉良好，没有远大的目标，认为目前已经实现了企业终极目标，无须前行，当然如果真如此， 这也不叫真正的企业了，当然不能按照企业的管理方式来对待。 如果企业仍需前行，就必须引 进现代企业

21、管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司现状，分阶段、有方案进行 实施。二、人力资源架构决定的。由于以上诸多原因，势必也影响整个公司的人力资源结构。发展初期遗留下来的亲戚、好友参与企业管理的现象继续存在，外脑引进理念、力度尚不明晰。企业的人力资源模式是随着企业的开展阶段而不断开展的。创业期需要的是团队忠诚、高效、 反响快捷的执行型人才；成长期需要的 擅长营销筹划、开疆拓土、善于鼓励团队、具备战略规 划的人才；稳定期需要的是具备战略管理、资源整合、公关处理、国际化视野的创新管理型人 才。创业期，由于企业规模尚小，抗风险能力较弱，大量使用亲朋没问题，一方面亲朋对企业 的忠诚和高执行力是创业

22、初期成功的保障， 但企业开展到成长期， 一方面企业需要的是 懂管理、 懂筹划、懂创新、懂客户和员工心理、懂企业文化塑造类型人才 ，如果继续大量沿用达不到如 此素养的亲朋，企业又重新回到了创业初期，企业就不可能有更大的突破，这种人力资源要解 决的矛盾是： “到达较高素养的亲朋友当然继续沿用，达不到如此素养的亲朋就应该尽早调整适 合的岗位，公司内部要塑造现代化企业管理制度气氛，任人唯贤、唯才，而不任人唯亲 。当然 这里面的焦点是 ：“亲朋或许思维意识、能力未必到达公司开展要求，但忠心，外脑尽管具备能 力但未必忠心 ，关于这个问题或者这种理念，症结并不在于亲朋的 “忠心、外脑的 “吃里扒外 ， 其实 “忠心 吃“里扒外 也都是相对的，如果一个员工对岗位工作无奉献，不能提升工作业绩，再 忠心，这也不能算忠心， 顶多算 “伪忠心 ，如果一个员工吃里扒外，作为企业高层更应该考虑的 是不是创造了吃里扒外的机制，或者公司的企业文化里让员工没有归属感，在某种程度上是逼 迫员工吃里扒，吃里扒外当然不对，但作为企业更应该考虑的是自己管理上的漏洞和疏忽，更 应该着眼于提升公司管理机制，杜绝吃里