一线班组长培训教材-部下指导与问题对应

1、主讲：方翔主讲：方翔华阳基层干部训练华阳基层干部训练华阳基层干部系列华阳基层干部系列1、管理者的产品、管理者的产品2、育人之心、育人之心3、发现现场的问题、发现现场的问题4、作业指导技巧方法、作业指导技巧方法5、特殊作业的指导方法、特殊作业的指导方法6、教导者的心态、教导者的心态1 、管理者的产品、管理者的产品 管理者是有部下的人，管理者是有部下的人， 是通过部下达成目标的人。是通过部下达成目标的人。管理就是通过管理就是通过 PDCA 循环达成目标。循环达成目标。管理者的产品是员工的行为管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理不良的行为源于不良的管理Management主管与员工的关系

2、主管与员工的关系上下级上下级命令与服从命令与服从相对独立相对独立上下级上下级业绩伙伴业绩伙伴合作合作学习与成长学习与成长育人之心育人之心2 、育人之心、育人之心3 、现场发现问题、现场发现问题 1 ）工作场所常发生的问题）工作场所常发生的问题(1)(1) 没有遵守正确的工作方法没有遵守正确的工作方法 （ ）（）（ ）(2) (2) 工作质量没达到标准工作质量没达到标准 （ ）（）（ ）(3) (3) 工作延误工作延误 （ ）（）（ ）(4) (4) 工作常常失败工作常常失败 （ ）（）（ ）(5) (5) 损坏工具或设备损坏工具或设备 （ ）（）（ ）(6) (6) 废品或返工过多废品或返工过

3、多 （ ）（）（ ）(7) (7) 有人受伤有人受伤 （ ）（）（ ）(8) (8) 没有正确使用安全装置没有正确使用安全装置 （ ）（）（ ）(9) (9) 通道与工作场所的整理、整顿不良通道与工作场所的整理、整顿不良 （ ）（）（ ）(10) (10) 作业者对工作没有兴趣作业者对工作没有兴趣 （ ）（）（ ）(11) (11) 作业者工作不小心作业者工作不小心 （ ）（）（ ）(12) (12) 没有正确使用辅助工具或计测器没有正确使用辅助工具或计测器 （ ）（）（ ）(13) (13) 无故缺勤者多无故缺勤者多 （ ）（）（ ）(14) (14) 浪费消耗品浪费消耗品 （ ）（）（ ）

4、(15) (15) 工作没有计划工作没有计划 （ ）（）（ ）(16) (16) 其它其它 （ ）（）（ ）2 ）在以上的问题点的解决方法）在以上的问题点的解决方法3 ）需要加以培训的场合）需要加以培训的场合(1) 升迁、调动以及职务变更的场合。升迁、调动以及职务变更的场合。(2) 工作方法（手段、工程、材料等）变更的场合。工作方法（手段、工程、材料等）变更的场合。(3) 生产或业务计划变更的场合。生产或业务计划变更的场合。(4) 谋求彻底实施安全作业的场合。谋求彻底实施安全作业的场合。4、作业指导技巧方法、作业指导技巧方法第零阶段第零阶段 作业指导准备作业指导准备第一阶段第一阶段 学习准备学

5、习准备第二阶段第二阶段 传授工作传授工作第三阶段第三阶段 试做试做第四阶段第四阶段 检验成效检验成效1 1）制定训练预定表）制定训练预定表(1) (1) 可以清楚地掌握自己的工作场所的状况。可以清楚地掌握自己的工作场所的状况。(2) (2) 可以清楚地了解急需要的训练事项。可以清楚地了解急需要的训练事项。(3) (3) 并且能针对以上述情况制定训练计划。并且能针对以上述情况制定训练计划。第零阶段第零阶段 作业指导准备作业指导准备2 2）准备需要的东西）准备需要的东西(1) 可以清楚地完成这项工作需要那些物品。可以清楚地完成这项工作需要那些物品。(2) 可以减少因为准备不足而导致作业人员的不信任

6、。可以减少因为准备不足而导致作业人员的不信任。3 3）整理工作现场）整理工作现场(1) 对工作现场加以充分的准备，做好正确的示范。对工作现场加以充分的准备，做好正确的示范。(2) 可以正确引导作业人员养成良好习惯。可以正确引导作业人员养成良好习惯。1) 1) 了解部下了解部下-2) 2) 使他（被指导者）平心气静。使他（被指导者）平心气静。3) 3) 告知他将做何种工作。告知他将做何种工作。4) 4) 摸清他对该项工作的了解程度。摸清他对该项工作的了解程度。5) 5) 造成使他乐于学习的气氛。造成使他乐于学习的气氛。6) 6) 使他进入正确的位置。使他进入正确的位置。学习的人（被指导者）学习的

7、人（被指导者）第一阶段第一阶段 学习准备学习准备1 、基本情况、基本情况2 、性格、性格3 、能力、能力4 、优点、弱势、优点、弱势5 、适才适所与适所适才、适才适所与适所适才1) 1) 开始时要将步骤开始时要将步骤 讲给他听、写给他看、做给他看。讲给他听、写给他看、做给他看。2) 2) 强调重点。强调重点。3) 3) 清楚地、完整地、耐心地指导。清楚地、完整地、耐心地指导。4) 4) 不要超过他的理解能力。不要超过他的理解能力。言传身教言传身教第二阶段第二阶段 传授工作传授工作1) 1) 让他试做让他试做 改正错误。改正错误。2) 2) 让他一边做，一边说出主要步骤。让他一边做，一边说出主要

8、步骤。3) 3) 再让他做一遍，同时说出要点。再让他做一遍，同时说出要点。4) 4) 教到确实理解为止。教到确实理解为止。让其亲身体验让其亲身体验第三阶段第三阶段 试做试做1) 1) 让他开始工作。让他开始工作。2) 2) 指定协助人员。指定协助人员。3) 3) 常常检查。常常检查。4) 4) 鼓励提问，必要时再指导。鼓励提问，必要时再指导。5) 5) 逐渐减少指导。逐渐减少指导。及时解答和指导、修正及时解答和指导、修正第四阶段第四阶段 检验成效检验成效（一）冗长繁杂工作的教导方法（一）冗长繁杂工作的教导方法 对于无论如何都无法一次教完的冗长繁杂的工作，对于无论如何都无法一次教完的冗长繁杂的工

9、作，需要结合学习者的能力，将其分为几段，然后一次教一需要结合学习者的能力，将其分为几段，然后一次教一段地进行。段地进行。5、特殊的指导方法、特殊的指导方法（二）（二）嘈杂工作场所的教导方法嘈杂工作场所的教导方法1) 使用图画、挂图、照片、模型等教材、教具或使用图画、挂图、照片、模型等教材、教具或 写出来给他看。写出来给他看。2) 每次指导的分量尽量减少。每次指导的分量尽量减少。3) 每一程序的间隔要长一些，重复地进行指导。每一程序的间隔要长一些，重复地进行指导。4) 原则上现场指导，但不得已时，可以改变地点。原则上现场指导，但不得已时，可以改变地点。（三）（三）感觉或秘诀的指导方法感觉或秘诀的

10、指导方法1) 1) 让学习人拿着现物让学习人拿着现物 “的状态较好，有的状态较好，有的声音时是的声音时是的状态的状态”等等，使其亲自体会正常的状态。，使其亲自体会正常的状态。2) 2) 对学习的人对学习的人 “照我这样做做看照我这样做做看”让他一开始就试做。让他一开始就试做。3) 3) 指导者要检查其结果的适当与否。指导者要检查其结果的适当与否。 如果做得正确就加以赞赏，如果不符合，就再让他如果做得正确就加以赞赏，如果不符合，就再让他一面调节体会正确的状态。一面调节体会正确的状态。 秘诀就是秘诀就是“熟中生巧熟中生巧”，将细小动作加，将细小动作加以分析检讨、指导就可以以分析检讨、指导就可以6、

11、教导者的心态、教导者的心态对方没学会对方没学会 - 是因为我没教好！是因为我没教好！任何事情没有反省任何事情没有反省 - 就不会有进步！就不会有进步！业绩辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径1、面对问题的态度、面对问题的态度2、正确的问题意识、正确的问题意识3、宏观问题和微观问题、宏观问题和微观问题4、如何在现场发现问题、如何在现场发现问题5、“紧急问题紧急问题”与与“慢性课题慢性课题”6、紧急问题的对应方法、紧急问题的对应方法7、慢性不良的解决方法、慢性不良的解决方法 不良品是不可避免的不良品是不可避免的 责备 有人存在，就无法避免 错误发生 在最后检查阶段核查 抽样检查

12、；有些一定会 到达顾客手中 创造此环境 问“为什么？”并鼓励实 验以预防不良产品 应用错误预防装置以实 行100%的检验 实际行动 不良品能被消除不良品能被消除1 1、面对问题的态度、面对问题的态度2 2、四大正确的问题意识、四大正确的问题意识意识一：问题意味着改善意识一：问题意味着改善 空间空间 问题说明我们可以做得更好问题说明我们可以做得更好意识二：问题就是意识二：问题就是 机会机会 改进的机会：改进的机会：解决问题的过程就是提高能力的过程！解决问题的过程就是提高能力的过程！ 运用五项主义：运用五项主义： 【现场现场】 深入现场深入现场 【现物现物】 掌握实物、实况掌握实物、实况 【现实现

13、实】 直面现实直面现实 【原理原理】 遵循原理遵循原理 【原则原则】 遵守原则遵守原则 教育人的机会：教育人的机会：解决问题的过程就是培养人的过程！解决问题的过程就是培养人的过程！ 用事实、后果、损失、影响教育人用事实、后果、损失、影响教育人塞翁失马塞翁失马焉知非福焉知非福意识三：问题意味着知识的意识三：问题意味着知识的积累积累 问题的解决说明我们距行业专家更进一步问题的解决说明我们距行业专家更进一步 切记：发现问题只是解决问题的第一步切记：发现问题只是解决问题的第一步管理原则二管理原则二 标准驱动行为标准驱动行为 设定业绩衡量标准才能推动业绩改善行为设定业绩衡量标准才能推动业绩改善行为管理原

14、则一管理原则一 如果不能衡量，你就无法管理如果不能衡量，你就无法管理意识四：把问题当做意识四：把问题当做问题问题去对待去对待3 3、宏观问题和微观问题、宏观问题和微观问题宏宏微微观观观观具体的问题具体的问题细节性的问题细节性的问题点的问题点的问题整体或局部性的问题整体或局部性的问题统计性的问题统计性的问题面的问题面的问题深层次的问题深层次的问题？宏观与微观：？宏观与微观： 潜在的与表面的？潜在的与表面的？下述问题哪些是宏观问题？哪些是微观问题？下述问题哪些是宏观问题？哪些是微观问题？练习：练习：1 1、设备故障率高、设备故障率高 宏观问题宏观问题 微观问题微观问题2 2、二氧化碳焊机坏了、二氧

15、化碳焊机坏了 宏观问题宏观问题 微观问题微观问题3 3、王朝与马汉吵了一架、王朝与马汉吵了一架 宏观问题宏观问题 微观问题微观问题4 4、部门风气不好、部门风气不好 宏观问题宏观问题 微观问题微观问题5 5、2K2K型产品泄漏率高达型产品泄漏率高达12% 12% 宏观问题宏观问题 微观问题微观问题6 6、人力资源改革的进度缓慢、人力资源改革的进度缓慢 宏观问题宏观问题 微观问题微观问题嗅觉嗅觉视觉视觉直觉直觉味觉味觉触觉触觉听觉听觉用心感触变化用心感触变化4 4、如何在现场发现问题、如何在现场发现问题1 ）利用五官直觉发现问题利用五官直觉发现问题心心五官五官感觉感觉用用 处处眼眼视觉视觉看外观

16、、现象。看外观、现象。耳耳听觉听觉听有无异常的声音。听有无异常的声音。鼻鼻嗅觉嗅觉闻有无异常的气味。闻有无异常的气味。舌舌味觉味觉尝味道是否正常（仅限食品行业）。尝味道是否正常（仅限食品行业）。手手触觉触觉摸外观，感受表现状况；是否有异常震动；摸外观，感受表现状况；是否有异常震动；感觉表面温度。感觉表面温度。心心直觉直觉综合性地判断，敏锐地、专业性地判断。综合性地判断，敏锐地、专业性地判断。用心感触变化用心感触变化 未经充分逻辑推理的直观直觉是以已经获未经充分逻辑推理的直观直觉是以已经获得的知识积累和累积的经验为依据的。得的知识积累和累积的经验为依据的。 商务印书馆商务印书馆现代汉语词典现代汉

17、语词典第第 3 3 版版 直觉是长期培养而成的、敏锐的、特质性的直觉是长期培养而成的、敏锐的、特质性的专业能力。专业能力。2 ）利用比对测量发现问题）利用比对测量发现问题直觉直觉视觉视觉测量测量嗅觉嗅觉比对比对心心味觉味觉触觉触觉听觉听觉测量系测量系统选定统选定测量测量注意！注意！ 测量系统会改变问题的方向测量系统会改变问题的方向 问题的分问题的分析与对策析与对策定义测量定义测量指标指标(公差或正常水平公差或正常水平)测量变测量变异确认异确认测量测量变化的变化的趋势趋势 比对的方法适用于难以用计测计量仪比对的方法适用于难以用计测计量仪器进行量化判断的项目，如外观质量等。器进行量化判断的项目，如

18、外观质量等。 将可能出现的各种情形积累起来，将可能出现的各种情形积累起来，利用专家法（内部专家利用专家法（内部专家+ 外部专家）做成外部专家）做成限度样本，包括合格限度样本和不合格限限度样本，包括合格限度样本和不合格限度样本，以实物或文本（照片）形式展示度样本，以实物或文本（照片）形式展示出来，作为比对的标准。出来，作为比对的标准。比对比对合格合格不合格不合格不合格不合格3 ）利用专业眼光发现问题）利用专业眼光发现问题5S安全安全环保环保成本成本效率效率节能节能质量质量纪律纪律 ？【项目细化项目细化 + 数字化推移管理数字化推移管理】管理原则一管理原则一 如果不能衡量，你就无法管理如果不能衡量

19、，你就无法管理管理原则二管理原则二 标准驱动行为标准驱动行为 设定业绩衡量标准才能推动业绩改善行为设定业绩衡量标准才能推动业绩改善行为管理原则三管理原则三 你衡量什么，你就得到什么你衡量什么，你就得到什么4 ）利用推移管理发现问题利用推移管理发现问题3020100555045Observation NumberIndividual ValueI Chart for Chart 1Mean=50.35UCL=54.21LCL=46.50上规格线上规格线下规格线规格线5 5、“紧急问题紧急问题”与与“慢性课题慢性课题”紧急问题：突发的紧急事件（异常事件），需要立即加 以对应和解决的问题事项慢性课题

20、：长期存在并稳定的影响流程缺陷的问题，相 对问题的复杂度较高流程稳定的生产着差不多流程稳定的生产着差不多相同水平的不良品相同水平的不良品“慢性不良慢性不良”突发的异常事件，比较少突发的异常事件，比较少见，但影响很大！见，但影响很大！（也有可能是批量的）（也有可能是批量的）规格上限规格上限规格下限规格下限6 6、紧急问题的对应方法、紧急问题的对应方法 控制事态扩大控制事态扩大 最大限度地减少损失和不良影响最大限度地减少损失和不良影响 分析原因分析原因寻找对策寻找对策 至少要有临时对策至少要有临时对策 确保事态不会重演或损失可以控制确保事态不会重演或损失可以控制 最终找到长久对策最终找到长久对策临

21、危不乱临危不乱实时沟通实时沟通1 1）突发事件的应对之道）突发事件的应对之道2 2）紧急任务的应对之道）紧急任务的应对之道轻重缓急主次之分先后次序 客户满意优先于公司利益客户满意优先于公司利益 公司利益优先于部门利益公司利益优先于部门利益 部门利益优先于个人利益部门利益优先于个人利益 部下利益优先于自身利益部下利益优先于自身利益 下级服从上级下级服从上级少数服从多数少数服从多数2 2）发生紧急问题的处理程序）发生紧急问题的处理程序 信息的收集、信息的收集、传达、判断传达、判断 停止入库、停止入库、停止出厂停止出厂 调查受害范围、调查受害范围、发生异常范围发生异常范围 实施隔离、实施隔离、批量冻

22、结批量冻结分析原因：分析原因：（产生、流出）（产生、流出）临时对策的制定和实施临时对策的制定和实施（产生、流出）（产生、流出）制定并实施制定并实施永久对策永久对策恢复生产恢复生产处理冻结品处理冻结品完善预防系统完善预防系统（再发防止）（再发防止）停止生产停止生产事故总结事故总结紧急事紧急事件发生件发生现场问题的处理流程现场问题的处理流程半成品、成品的处理流程半成品、成品的处理流程客户问题的处理案例客户问题的处理案例7 7、慢性课题的解决方法（、慢性课题的解决方法（ PDCA PDCA 方法论）方法论）1 、循环前进，阶梯上升、循环前进，阶梯上升 2 、大环套小环，子课题为母课题服务、大环套小环

23、，子课题为母课题服务1 1）PDCA PDCA 循环循环2 2）PDCA PDCA 解决问题的路径解决问题的路径 1、选择课题、选择课题 2、现状调查、现状调查 3、设定目标、设定目标 4、原因分析、原因分析 5、确定主要原因、确定主要原因 6、制定对策、制定对策 7、按对策实施、按对策实施 8、确认效果、确认效果 9、制定巩固措施、制定巩固措施目标达成目标达成 10、总结和下步打算、总结和下步打算DCAP否否是是P-1P-1、选题理由的陈述：、选题理由的陈述： 只要简明、扼要地把上级的要求（或标准的要求）只要简明、扼要地把上级的要求（或标准的要求） 是多少，本部门的问题是什么，实际只达到多少

24、，用数据是多少，本部门的问题是什么，实际只达到多少，用数据 表达，让人一看就能知道差距有多大，就可把选题的理由表达，让人一看就能知道差距有多大，就可把选题的理由 表达的很充分。表达的很充分。 选题时可选用的工具：选题时可选用的工具： 在说明选题理由时要用数据来表达，为此常常要在说明选题理由时要用数据来表达，为此常常要 用到一些工具，经常用到的工具有折线图、柱状图、用到一些工具，经常用到的工具有折线图、柱状图、 饼分图、排列图等。饼分图、排列图等。P 阶段阶段- 计划计划P-2P-2、把握问题的现状、把握问题的现状 如何进行现状调查：如何进行现状调查： 1 1、从企业统计报表中进行调查、从企业统

25、计报表中进行调查 2 2、到生产现场进行实地调查、到生产现场进行实地调查 找出问题的症结所在找出问题的症结所在 毛泽东同志在毛泽东同志在矛盾论矛盾论中明确提出：中明确提出：“任何一任何一个过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是个过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导、决定的作用，其他则处于次要和主要的，起着领导、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位因此，研究任何过程，如果是存在着两个服从的地位因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要全力找出它的主要矛以上矛盾的复杂过程的话，就要全力找出它的主要矛盾，捉住了主要矛盾，一切问题就迎刃而解了盾，捉

26、住了主要矛盾，一切问题就迎刃而解了”。P-3P-3、目标值设定的水平及依据、目标值设定的水平及依据 目标值设定的水平目标值设定的水平 目标值设定的依据目标值设定的依据1 1、上级下达的考核指标（或标准的要求）、上级下达的考核指标（或标准的要求）2 2、顾客提出的需求、顾客提出的需求3 3、条件相同的同行业的先进水平、条件相同的同行业的先进水平4 4、历史上曾经达到过的最好水平、历史上曾经达到过的最好水平5 5、对于问题解决程度的测算分析等、对于问题解决程度的测算分析等1 1、目标要有一定挑战性、目标要有一定挑战性2 2、目标应是通过小组的努力可以达到的、目标应是通过小组的努力可以达到的P-4P-4、原因分析、原因分析 针对什么分析原因针对什么分析原因 原因分析应用的工具：因果图、树图等原因分析应用的工具：因果图、树图等 原因分析中应注意的问题：原因分析中应注意的问题： 1 1、根据具体情况正确、恰当地选用工具、根据具体情况正确、恰当地选用工具 2 2、要展示原因的全貌、要展示原因的全貌 3 3、原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止、原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止P-5P-5、确定主要原因、确定主要原因 要从所有末端原因中逐一确认、识别要从所有末端原因中逐一确认、识别 确定主要原因的确认程序一般是：确定主要原因的确认程序一般是： 末端末端原因原因