chap供应链与生产管理PPT课件

1、提纲提纲一、供应链管理环境下的生产管理概述一、供应链管理环境下的生产管理概述二、供应链管理环境下的生产计划与控制二、供应链管理环境下的生产计划与控制三、供应链管理环境下的生产组织新思想三、供应链管理环境下的生产组织新思想 延迟制造延迟制造第1页/共65页供应链管理环境下生产管理的内涵供应链管理环境下生产管理的特点供应链管理环境下生产管理的要求供应链管理环境下生产管理技术的发展一、供应链管理环境下的生产管理概述第2页/共65页“生产”概念的扩展 按照马克思主义的观点，生产是以一定的生产关系关联起来的人们利用劳动资料，改变劳动对象，以适合人们需要的过程。这里所说的生产，主要是指物质资料的生产，即通

2、过物质资料的生产，使一定的原材料转化为特定的有形产品。1、供应链管理环境下生产管理的内涵第3页/共65页 服务业的兴起，使生产的概念得到延伸和扩展。过去，西方学者把和工厂相联系的有形产品的制造活动称为“production”production”，而把提供劳务的活动称为“operations”operations”。现在，他们经常将两者称为“operations”operations”。西方学者把有形产品和劳动都称为“财富”，把生产定义为创造财富的过程，从而把生产的概念扩大到非制造领域。 为了区分“production”production”和“operations”operations”，我

3、们将它们分别译为“生产”和“运作”，在一般情况下，将两者都称为“生产运作”或“运作”或“运营”。第4页/共65页生产：它是一切社会组织将输入转换增值为输出的过程。转换（劳动过程）输入（有形资源）（无形资源）输出（有形资源）（无形资源）实施信息反馈顾客的参与输入转换增值为输出的过程第5页/共65页社会组织社会组织 主要输入主要输入 资资 源源转换的内容转换的内容主要输出主要输出工厂工厂原材料、原材料、零部件零部件工具、设备工具、设备和人员和人员加工制造加工制造产品产品运输公司运输公司 产地的物产地的物资资运输工具、运输工具、人员人员位移位移销地的物销地的物资资 医院医院病人病人医生、护士、医生、

4、护士、药品和医疗药品和医疗设备设备诊断和治疗诊断和治疗恢复健康恢复健康的人的人大学大学高中毕业高中毕业生生教师、教材教师、教材和教室和教室教学教学高级专门高级专门人才人才咨询站咨询站情况、问情况、问题题人员、办公人员、办公室室咨询咨询建议、办建议、办法、方案法、方案典型的社会组织的输入、转换和输出的内容第6页/共65页 以手机为例，为了按实际需要生产手机，并把它们送到客户手中，需要进行很多的转换过程： 供应商购买原材料并且制造手机零部件； 手机制造公司采购原材料或零部件，并将这些零部件组装成各种各样的手机； 分销商、代理商和遍布各地的物流公司通过因特网发出手机订单； 地方零售商直接与客户接触，

5、发展并管理所有的客户。第7页/共65页 社会组织要提供输出，则必须有输入。输入需要通过转换过程才能变成输出，转换就是通过人的劳动在生产系统中实现的。 生产系统是由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。 生产管理（Operations Management，简称OM）：是对组织中负责制造产品或提供服务的系统进行设计、运行、控制与改进的管理。第8页/共65页 生产管理的根本问题是如何实现生产管理的目标，即QCD目标。 如何保证和提高质量。其中，产品质量包括产品的使用功能、操作性能、社会性能和保全性能，生产管理要实现这些产品的质量特征，就要进行质量管理（Quality Managem

6、entQuality Management），包括产品的设计质量、制造质量和服务质量的综合管理。第9页/共65页 如何才能使产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润，这就涉及人、物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利用，涉及生产率的提高，还涉及企业资金的运用和管理。这归根到底是努力降低产品的生产成本，即成本管理（Cost ManagementCost Management）。 第10页/共65页 如何保证适时适量地将产品投放到市场。在这里，产品的时间价值转变为生产管理中的产品数量和交货期控制问题。在现代化大生产中，生产所涉及的人、物料、设备、资金等资源成千上万，如何将全部资源要

7、素在它们需要的时候组织起来，筹措到位，是生产管理所要解决的一个最主要问题进度管理（Delivery Delivery ManagementManagement）。第11页/共65页 服务（服务（Service)Service)：提供附加和周边服务。：提供附加和周边服务。 环境（环境（Environment)Environment)：考虑对环境的影响问题。：考虑对环境的影响问题。QCD管理（经典管理） QCDSE管理（新观点）第12页/共65页 生产管理的另一基本内容是资源要素管理，具体包括： 设备管理：保持足够、完好和灵活的生产能力。 物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应。 人力资源

8、管理：有效、高效地配置和使用人力资源。 信息管理：及时、准确地收集、传递和处理必要的信息。第13页/共65页 生产管理中的QCDQCD管理和资源要素管理这两类管理是相互关联、相互作用的。 质量保证离不开物料质量、设备性能以及人的劳动技能水平和工作态度； 成本降低取决于人、物料、设备的合理利用。 反过来，对设备和物料本身也有QCDQCD的要求。第14页/共65页 因此，在生产管理中，不能片面地强调哪一项管理更重要，也不能把各项职能或职能部门完全分而治之，而必须以一种系统的观念来进行集成管理，从提高整个系统效率的角度出发，来指导各项单项管理的进行。只有这样才能达到原本分工的真正目的。此外，由于各项

9、要素之间存在一定的相悖关系，生产决策过程往往是一种使各项要素取得平衡的过程，也可以称之为择优过程或优化过程。第15页/共65页 决策信息多源化 传统生产计划的决策信息来源于：需求信息和资源信息，需求信息包括传统生产计划的决策信息来源于：需求信息和资源信息，需求信息包括客户订单和需求预测，资源信息即生产约束条件；客户订单和需求预测，资源信息即生产约束条件； 供应链环境下的生产计划不仅来自企业内部，还来自供应商、分销商及客供应链环境下的生产计划不仅来自企业内部，还来自供应商、分销商及客户等。户等。2、供应链管理环境下生产管理的特点第16页/共65页 群体决策 传统生产计划是一种传统生产计划是一种集

10、中式决策模式；集中式决策模式； 供应链环境下的生产计划是一种供应链环境下的生产计划是一种网络决策模式网络决策模式，是一种分布式的群体决策，是一种分布式的群体决策过程。过程。 信息反馈机制多样性 传统生产计划的信息反馈是一种传统生产计划的信息反馈是一种链式反馈机制链式反馈机制，是直线性的层级反馈，是直线性的层级反馈; 供应链环境下的生产计划是供应链环境下的生产计划是信息反馈网络化信息反馈网络化，计划信息沿着供应链不同结，计划信息沿着供应链不同结点方向（网络结构）传递。点方向（网络结构）传递。第17页/共65页 计划运行的动态环境 复杂多变的环境增加了企业生产计划运行的复杂多变的环境增加了企业生产

11、计划运行的不确定性和动态性不确定性和动态性，要求供应，要求供应链管理环境下的生产计划与控制系统更具链管理环境下的生产计划与控制系统更具柔性和敏捷性柔性和敏捷性。第18页/共65页 需求信息和服务需求应该是以最小的变形传递给上游企业并共享 同步化供需是对服务和成本的重要指标同步化的供应与需求是提高服务水平和降低成本的重要途径 可靠的、灵活的协作是同步化的关键 与供应商集成实现利益共享、风险共担 供应链的能力必须是战略的管理3、供应链管理环境下生产管理的要求第19页/共65页低MRPMRPIIERPSCP19701981中高JITDRP4、供应链管理环境下生产管理技术的发展第20页/共65页 物料

12、需求计划（Material Requirement Planning，简称MRP）是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生产计划组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需材料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。第21页/共65页 MRP系统是用来解决需要什么、需要多少、何时需要这三个基本问题，其基本结构包括： MRP的输入 MRP的实行 MRP的输出第22页/共65页（1）MRP的输入信息 主生产计划 根据市场预测和用户订单来确定的，描述了产成品需要何时生产、何根据市场预测和用户订单来确定的，描述了产成品需要何时生产、何时装配、何时

13、交货等问题。时装配、何时交货等问题。 产品结构信息 该信息描述的是各零部件的需求量及其时间。该信息描述的是各零部件的需求量及其时间。 库存状态信息 包括产成品、零部件、在制品等库存状态信息。包括产成品、零部件、在制品等库存状态信息。第23页/共65页（2）MRP的实行过程/计算过程具体的计算步骤如下： Step1：计算总需求量 根据输入信息，计算出某一时间段内各种所需原材料的总需求量和需求时间 Step2：计算净需求量 净需求量=总需求量-有效库存 有效库存=可用库存-安全库存第24页/共65页（2）MRP的实行过程/计算过程 Step3：确定材料订货或加工的批量和指令发出的时间 指令发出时间

14、（订货时间）=计划需求时间-交纳周期 指令发出时间（加工开始时间）=计划完成时间-作业加工时间 Step4：制定材料需求计划 Step5：发出指令第25页/共65页（3）MRP的输出信息 基本报告：主要是为采购部门和生产部门提供决策依据 计划订货日程进度表：计划订货日程进度表： 进度计划的执行表进度计划的执行表 订货计划的修正调整及优先次序的变更订货计划的修正调整及优先次序的变更 补充报告第26页/共65页实施MRP系统需要注意的事项： 必须使生产与营销紧密地结合起来 正确及时的库存状态信息是保持MRP系统有效的重要条件 材料清单、生产流程、交纳周期等基本数据必须完备 相关部门必须紧密联系才能

15、保证MRP目标的实现第27页/共65页低MRPMRPIIERPSCP19701981中高JITDRP4、供应链管理环境下生产管理技术的发展第28页/共65页 企业资源规划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）是在MRP和JIT的基础上，通过前馈的物流以及反馈的信息流和资金流，把客户需求和企业内部的生产活动以及供应商的制造资源集合在一起，体现了完全按照用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网络结构模式。第29页/共65页看板 看板管理是将希望管理的项目通过各类管理看板揭示出来，使管理状况众人皆知。 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等状况一目了然

16、地表现，主要是对于管理项目，特别是情报进行的透明化管理活动。第30页/共65页 例如，在流水线头的显示屏上，随时显示生产例如，在流水线头的显示屏上，随时显示生产信信息（如计划台数、实际生产台数、差异数），使各息（如计划台数、实际生产台数、差异数），使各级级管理者随时都能把握生产状况。管理者随时都能把握生产状况。线线 名名A A线：本体生产线：本体生产型型 号号YW-100YW-100今日计划总数今日计划总数32003200生产进度生产进度-8-8现完成台数现完成台数982982计划完成台数计划完成台数990990负责人：（正）李平负责人：（正）李平 （副）肖莉（副）肖莉生产状况看板第31页/共

17、65页 在种类不多的仓库里，对每批来货都可以用小在种类不多的仓库里，对每批来货都可以用小板板标明品名、数量、入库时间等，使所有人都能清清标明品名、数量、入库时间等，使所有人都能清清楚楚楚。楚。品品 名名松香松香产地产地衡水衡水入库时间入库时间20142014年年1 1月月库存数量库存数量14.25514.255吨吨安全库存安全库存5 5吨吨最大库存最大库存1515吨吨库存揭示看板第32页/共65页设备管理看板设备名称设备名称超声波焊机超声波焊机规格规格BJO88BJO88 操作员操作员 李军李军购买日期购买日期2002/062002/06厂家厂家京华京华电话电话1234567812345678

18、保全类型保全类型B B保全周期保全周期 1 1月月保管员保管员 王力王力最近故障最近故障时间及内容时间及内容备注备注第33页/共65页NONO 项项 目目 内内 容容 概概 述述1 1工序管理工序管理（1 1）进度管理板）进度管理板（2 2）工作安排管）工作安排管理板理板（3 3）负荷管理板）负荷管理板（4 4）进货时间管）进货时间管理板理板（1 1）显示是否遵守计划进）显示是否遵守计划进程程（2 2）在各个时间段显示哪）在各个时间段显示哪台设备由何人操作及作业台设备由何人操作及作业顺序顺序（3 3）一目了然地表示出哪）一目了然地表示出哪些部分的负荷情况如何些部分的负荷情况如何（4 4）明确进

19、货时间）明确进货时间看板管理的典型事例第34页/共65页NONO 项项 目目 内内 容容 概概 述述2 2利益管理利益管理（1 1）公司（部门、个）公司（部门、个人）目标实绩管理板人）目标实绩管理板（2 2）经营理念、宗旨）经营理念、宗旨、中长期方针、管理、中长期方针、管理情报的揭示情报的揭示（3 3）利益目标实绩变）利益目标实绩变化表化表（1 1）揭示是否达成利）揭示是否达成利益目标益目标（2 2）揭示并解说经营）揭示并解说经营理念、宗旨等理念、宗旨等（3 3）明确利益目标的）明确利益目标的完成情况完成情况3 3现货管理现货管理（1 1）仓库告示板）仓库告示板（2 2）库存显示板）库存显示板

20、（3 3）使用中显示板）使用中显示板（4 4）长期在库显示板）长期在库显示板（1 1）按不同品种和放）按不同品种和放置场所分别表示置场所分别表示（2 2）不同型号、数量）不同型号、数量的显示的显示（3 3）明确区分使用状）明确区分使用状态态第35页/共65页NONO 项项 目目 内内 容容 概概 述述4 4作业管理作业管理（1 1）考勤管理板）考勤管理板（2 2）作业顺序板）作业顺序板（3 3）人员配置板）人员配置板（4 4）刃具交换管）刃具交换管理板理板（1 1）每个人对全员状况一目）每个人对全员状况一目了然，能相互调整维持各人了然，能相互调整维持各人所具有能力的平衡所具有能力的平衡（2 2

21、）在推动作业的基础上明）在推动作业的基础上明确标示必要的顺序、作业要确标示必要的顺序、作业要点，为确保品质安全等点，为确保品质安全等（3 3）在各机器上标示下次刃）在各机器上标示下次刃具交换的预定时间具交换的预定时间5 5设备管理设备管理（1 1）动力配置图）动力配置图（2 2）设备保全日）设备保全日历历（3 3）设备保全显）设备保全显示示（1 1）明确显示动力的配置情）明确显示动力的配置情况况（2 2）明确设备的计划保全日）明确设备的计划保全日（3 3）记录下异常、故障内容）记录下异常、故障内容做成一览表做成一览表第36页/共65页NONO 项项 目目 内内 容容 概概 述述6 6品质管理品

22、质管理（1 1）管理项目、）管理项目、管理基准显示板管理基准显示板（2 2）异常处理板）异常处理板（3 3）不良揭示板）不良揭示板（1 1）将由作业标准转记的）将由作业标准转记的管理项目、管理标准显示面管理项目、管理标准显示面板贴在醒目的位置板贴在醒目的位置（2 2）发生故障时的联络方）发生故障时的联络方法、暂时处理规定法、暂时处理规定（3 3）不良再次发生及重大）不良再次发生及重大不良实物的展示不良实物的展示7 7事务管理事务管理（1 1）交货管理箱）交货管理箱（2 2）去向显示板）去向显示板（3 3）心情天气板）心情天气板（4 4）车辆使用管）车辆使用管理板理板（1 1）清楚明了交货期）清

23、楚明了交货期（2 2）将成员的出勤、缺席）将成员的出勤、缺席、去向、返回时间、联络方、去向、返回时间、联络方式等去向显示板一目了然式等去向显示板一目了然（3 3）出勤状况和心情一目）出勤状况和心情一目了然，大家可给予相互照顾了然，大家可给予相互照顾（4 4）车辆的去向、返回时）车辆的去向、返回时间等使用状况一目了然间等使用状况一目了然第37页/共65页NONO 项项 目目 内内 容容 概概 述述8 8士气管理士气管理（1 1）小团队活动推）小团队活动推进板进板（2 2）工序熟悉程度）工序熟悉程度提示板提示板（3 3）娱乐介绍板）娱乐介绍板（4 4）新职员介绍板）新职员介绍板（1 1）小团队制成

24、各种不）小团队制成各种不同题目的状况表，在工同题目的状况表，在工厂显示厂显示（2 2）对成员的技能清楚）对成员的技能清楚显示显示（3 3）制造开心一刻的氛）制造开心一刻的氛围围（4 4）新伙伴的介绍）新伙伴的介绍第38页/共65页低MRPMRPIIERPSCP19701981中高JITDRP4、供应链管理环境下生产管理技术的发展第39页/共65页一般的产品结构和生产流程模式毛坯 零件工艺 产品多样化装配第40页/共65页基于延迟策略的供应链(Postponement) 制造 顾客化包装 第41页/共65页 供应链管理的延迟策略是指，尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，也就是尽量延长产品的一

25、般性，推迟其个性实现的时间。 理论依据：随着时间的延迟，我们可以获得更多关于实际需求的信息，从而降低不确定性，提高预测的准确度，减少不必要的库存积压和缺货。二、供应链管理环境下的生产组织新思想延迟制造第42页/共65页 生产延迟/制造延迟 物流延迟1、延迟策略的形式第43页/共65页（1 1）生产延迟 产品的生产过程可分为： 通用化产品生产阶段通用化产品生产阶段：在这一阶段，供应链产出产品的基础样式；：在这一阶段，供应链产出产品的基础样式； 差异化产品生产阶段差异化产品生产阶段：在这一阶段，供应链生产出产品的个性特征。：在这一阶段，供应链生产出产品的个性特征。第44页/共65页 正如羊毛衫企业

26、，首先生产纯白色的毛衣，然后再正如羊毛衫企业，首先生产纯白色的毛衣，然后再根据订单的需求将毛衣染成各种颜色（可交由经销根据订单的需求将毛衣染成各种颜色（可交由经销商染色）一样，在这里，纯白色的毛衣便是基础样商染色）一样，在这里，纯白色的毛衣便是基础样式，而把纯白色毛衣染成各种所需颜色便是差异化式，而把纯白色毛衣染成各种所需颜色便是差异化阶段需要进行的业务。阶段需要进行的业务。第45页/共65页 延迟制造的核心思想：只生产通用化、模块化的产品，尽量使产品保持中间状态，以实现规模化生产，并通过集中库存减少库存成本，从而缩短提前期，增加应付个性化需求的灵活性，其目标是使恰当的产品在恰当的时间送到恰当

27、的位置。 理想的延迟是制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，而将最后的要求，如颜色推迟到接收到顾客的订单以后实现。第46页/共65页 以个人电脑pcpc为例，厂商总是希望通过大批量生产以降低成本，而顾客却希望根据自己的偏好对电脑的某些配置有特殊要求，这时，企业若采用单独的推式流程或拉式流程，就规模经济与服务水平而言，企业是两者不可兼得；而若企业采取延迟制造，便可先大规模生产各种中间部件，如主板、cpucpu等，将其集中在物流中心，一旦接到订单，则立刻按订单要求装配整机，送至顾客。这时，企业便改变了“鱼”与“熊掌”的悖反关系，集规模与变化与一身。第47页/共65页（2 2）物流延迟

28、基本观念：在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而进一步将库存部署延迟到收到客户订单后。 物流延迟的应用包括服务供给部分，即关键和高成本的部件保存在中央库存以确保所有潜在用户的使用。当某一种部件的需求发生时，订单通过电子通信传到中央库存系统，使用快速、可靠的运输方式直接装运到目的地，结果是以较少的总体库存投资改进了服务。第48页/共65页 生产延迟集中于产品，在物流系统中移动无差别部件并根据客户在发送时间前的特殊要求修改； 物流延迟在保持完全的生产规模经济的同时，以快速的订单和发送代替在当地市场仓库里预估库存的部署。第49页/共65页 延迟制造本质上是延迟差异化：消费者的需求，有时间上的差异

29、，地点上的差异和产品上的差异，因此，延迟差异化包括： 成型延迟成型延迟/ /功能延迟功能延迟 时间延迟时间延迟 地点延迟地点延迟2、延迟制造第50页/共65页 成型延迟（功能延迟）是指延迟产品成型的某些加工流程，可能包括制造、组装、包装甚至是产品设计等流程，直至确认顾客的需求为止。其实质就是尽量延迟产品特性的差异化，从而保持标准化、中性化。 时间延迟是指尽量延迟产品分销或者配送的时间，直到顾客订单的到来。第51页/共65页 地点延迟是指保持库存在上游的制造商处或配送中心，尽量延迟其向供应链下游的移动。 这种延迟的目的，就是在上游实现集中库存，减少下游的库存，一方面可以获得上游库存的规模效益，另

30、一方面可以减少下游保有库存因过时所造成的损失。但要注意这一延迟形式可能对快速响应顾客需求造成的负面影响，因为从上游制造商处或者配送中心向顾客发货需要一定的时延。 一般意义上的延迟策略就是以上这三种延迟形式的综合应用，可称之为延迟制造。第52页/共65页（1 1）延迟制造实施的关键顾客需求切入点的定位 延迟制造是推动式供应链和拉动式供应链的整合，运用延迟制造的生产过程可分为： 推动阶段：在该阶段，制造商根据预测，大规模生产半成品或通用化的各种模块，获得大量生产的规模效应； 拉动阶段：在该阶段，产品才实现差别化，根据订单需要，将各种模块进行有效的组合，或将通用化的半成品根据要求进一步加工，从而实现

31、定制化的服务。通常，在该阶段进行小批量生产，单位产品的加工成本较高。 第53页/共65页 在延迟制造中，我们把推式流程与拉式流程的分界点称为顾客需求切入点 （CODPCODP：Customer Order Postponement Decoupling PoinCustomer Order Postponement Decoupling Point t）。 它是供应链中产品的生产从基于预测转向响应客户需求的转折点。 在供应链中，CODPCODP的定位是延迟制造成败的关键。 第54页/共65页 因为它直接影响到规模与变化的程度，若CODP过于偏向供应链的上游，那么通用化阶段就无法产生相应的规模经

32、济；而反之，若CODP过于偏向供应链下游，差异化阶段也无法获得多样化的优势。 第55页/共65页总体而言，在供应链中，CODP会出现在五个位置： CODP处于装配与发运之间，此时装配及其上游的所有生产业务均已按通用化阶段要求生产，产品已经被制造出来，顾客只能在其中选购。 常见于日常生活用品、家用电器等产品生产模式中。设计零部件生产采购半成品产成品顾客发运装配装配加工第56页/共65页 CODP处于加工与装配之间，这是一种常见的定位，也是实现大规模定制最常用的。 一般发生在ATO环境下，常见于汽车、个人计算机等产品生产中。设计零部件生产采购半成品产成品顾客发运装配装配加工第57页/共65页 CODP处于原材料采购与零部件加工之间。 一般发生在MTO方式中，常见于机械产品、一些软件系统如ERP、MRP等产品生产中。 设计零部件生产采购半成品产成品顾客发运装配装配加工第58页/共65页 CODP处于设计与采购之间，顾客对产品的原