2007年上海万科白马四期B项目工程管理指导书

1、工程管理指导书上海南都白马房地产开发 白马项目经理部目 录1、白马四期B块项目概况51.1 序言51.2 项目概况51.3 项目发展规划61.4 工程及工程管理重点和难点62、项目部管理架构及主要岗位描述72.1 部门主要工作内容72.2 组织架构图82.3 主要岗位职责83、项目质量目标94、施工单位和监理公司组织方案及管理94.1 奖惩机制134.2 项目施工管理流程155、项目总进度控制计划166、进度计划保证措施166.1 计划的工作166.2资源的工作186.3协调的工作186.4甲方内部协调187、项目质量保证措施197.1 施工单位和监理单位质量保证体系197.2 万科白马项目质

2、量管理重点207.3 技术方案先行审批制度207.4 样板制度207.5 交底制度217.6 防渗防裂控制措施227.7 监理公司100细部质量过程检查制度227.8执行分户验收制度227.9 设备材料进场验收制度227.10 新材料、新工艺控制237.11 质量通病控制237.12 现场质量检查制度237.13 质量事故处理247.14 细部质量检查和整改247.15 奖罚制度248、施工过程中成本控制249、安全文明施工管理259.1 施工现场CI标识系统259.2 施工过程管理2710、甲供料管理2811、成品保护措施3012、甲指分包及配套施工单位管理3013、信息管理3113.1 合

3、同信息管理3113.2 进度信息管理3113.3 质量信息管理3113.4 物料信息管理3213.5 造价信息3213.6 现场信息管理3213.7 文档信息管理3213.8 入伙信息管理3313.9 项目印章管理3314、会议制度3415、设计协调3415.1 图纸管理 .3415.2 设计协调 .35附件一：白马四期B总体施工计划36附件二：白马四期B项目材料控制一览表371、白马四期B块项目概况1.1 序言建设单位：上海南都白马房地产开发 规划设计：上海柏涛建筑设计咨询 建筑深化设计：西北建筑设计研究院上海分院景观方案设计：L&A奥雅景观设计院 总承包商：上海家树建筑工程 监理公司：上海

4、天佑工程咨询 1.2 项目概况白马位于闵行区与松江区交界的新闵园区，属于松江区新桥镇，东北距闵行区莘庄地铁站6.5公里，北距外环线7公里，距离南方商城8公里，距离徐家汇12公里。宗地属于白马新村5号地块，位于白马新村西南侧。小区用地面积38447.5m2，总建筑面积33865m2（规划许可证面积），共计138户，住宅容积率0.639，综合绿化率30。四期B用地 住宅部分由42#至71#联体别墅组成，建筑面积为33865m2，其中地上建筑面积约为26918.81m2；地下车库建筑面积约为6784.12m2。四期B 配套开关站建筑面积为154.7m2。 住宅楼结构形式为异型柱框架结构，基础为桩基基

5、础。1.3 项目发展规划 万科白马四期B项目计划开工时间为2007年6月10日，竣工备案时间为2008年10月25日，入住时间为2008年12月30日。2007年10月7日第一批楼盘销售，2007年11月10日第二批楼盘销售。1.4 工程及工程管理重点和难点 桩基施工.1 压桩工程对周边建筑物、管线等影响。.2 对周边情况进行监测，了解需要保护的内容和目前状况。.3 确定保护的重点。.4 确立行之有效的压桩过程中同步监测方案，及时掌握被保护物的状况；根据检测信息指挥和修正压桩方案。.5 确定行之有效的环境保护措施。.6 确定符合现场情况的压桩方案，特别是走桩路线、压桩顺序等。.7 解决好沉桩速

6、率及工期之间的矛盾。防渗漏.1地下室渗漏的预防注意砼配合比设计，尽量减小水灰比，严格控制外掺剂的使用加强养护等措施。.2 注意外墙渗漏的预防措施，对墙体材料、砌筑质量、外墙上的预留孔洞及穿墙螺杆等进行严加控制。.3 外墙上的门窗工程渗漏的预防措施，特别是窗的三性性能、周边嵌缝材料的质量以及嵌缝的施工质量。.4 楼地面渗漏的预防措施，控制楼板上荷载的时间及加强养护，注意厨房、卫生间内穿板管道，以及管道周边砼的封堵密实性。.5 屋面渗漏的主要预防措施，主要控制防水材料、防水施工方案及防水施工质量的控制，做好管道周边封堵的密实性及防水层的施工质量。.6 管道安装的渗漏主要预防措施，主要控制管材质量、

7、管子接头施工质量等，做好试压、盛水等试验。2、项目部管理架构及主要岗位描述2.1 部门主要工作内容负责从可行性研究开始，直到工程竣工的全过程管理。主要是项目实施过程中的进度控制、质量控制、成本控制及相关的合同管理、信息管理，并协调公司内各相关部门和政府各职能部门。1、项目立项阶段的建设工期和实施进度的执行。2、监理公司及各施工承包商的考察。3、项目组织管理机构和规章制度的健全，各专业技术培训计划的制定。4、建设项目拆迁和施工场地“三通一平”的落实。5、项目施工组织设计的审定。6、图纸会审和技术交底的组织。7、材料设备招标计划的提供及材料设备进场日期的确定。8、施工现场勘探及测量放线的组织实施。

8、9、现场施工安全及环保措施的检查落实。10、施工进度计划的审核及检查。11、按各承包合同规定的进度要求及质量要求，对各项工程款项审批及支付。12、施工过程中的质量预测和动态控制。13、工程竣工的验收作组织及各项手续的办理。14、项目实施过程中的相关信息及资料管理。2.2 组织架构图项目部总经理项目部秘书土建工程师水电工程师总经理助理里项目部组织架构安排如上图，并根据工程进展需要和公司要求，做出适当的调整。2.3 主要岗位职责 项目总经理.1万科白马项目施工阶段现场总代表。.2对项目施工过程的进度、质量、安全文明、成本负责。.3协调项目内部和外部关系。.4按公司项目发展计划完成项目建设。 项目总

9、经理助理.1协助项目总经理进行项目管理。.2负责项目内部管理工作。 专业工程师.1做好本专业工程项目管理工作，对负责专业工程的施工进度、质量、安全文明负责。.2负责组织本专业的验收工作。.3现场设计变更、签证工作。.4配合成本工程师做好签证、结算的工程量确认工作。.5做好本专业与其他专业、公司兄弟部门和有关政府部门的协调工作。 项目秘书.1负责项目部各种档案资料的收集、分类、整理、归档工作。.2按文件处理程序负责接收、登记、发放各部往来文等。.3负责办公后勤工作。3、项目质量目标3.1 确保两幢“上海市优质结构”，确保上海市“白玉兰”小区3.2 确保一个市级文明工地3.3 对施工现场进行有效监

10、控，保证项目质量目标完成率100，进度目标完成率1003.4 入伙前房间检查率100，问题处理率1003.5 渗漏率控制在1（按户计）3.6 无重大质量、安全事故发生3.7 项目总成本控制在公司批准的成本范围内4、施工单位和监理公司组织方案及管理4.1 总承包单位组织方案及管理 标段划分：按总平面图考虑到全地下车库的施工影响，结合公司的标段划分意见，将白马四期B 4271#30栋楼设为一个标段：总承包单位选择：由总承包商上海家树建筑工程 承建。总承包单位的管理.1计划管理： 工程总计划1、总包单位根据项目进度要求，在开工前或遇到重大变动情况下，需编制工程总计划。并附计划报审审批表，及时上报监理

11、审核，由监理上报甲方（项目管理公司）备案。2、监理需根据工程总计划，核准及评估计划的可行性，对关键工序 及重要工序编制监理旁站及验收工作计划，将关健疑难问题及时反馈总包及甲方（项目管理公司）。 工程月计划1、根据月工程进度，总包单位须编制下月的工程月计划，并附计划报审审批表，每月24日前上报监理审核，由监理上报甲方（项目管理公司）备案。2、监理需根据工程月计划，核对上月实际进度及工程量，并核准及评估下月计划的可行性及关健疑难问题，对关键工序及重要工序编制监理旁站及验收工作计划，以项目管理月报形式每月25日及时反馈总包及甲方（项目管理公司）。 工程周计划1、根据每周工程进度，总包单位须编制下周的

12、工程周计划，每周一上报监理审核，由监理上报甲方（项目管理公司）备案。2、监理需根据工程周计划，核对上周实际进度及工程量，并核准及评估下周计划的可行性，及关健疑难问题，对关键工序及重要工序编制监理旁站及验收工作计划，在工程周例会中及时反馈总包及甲方（项目管理公司）。 材料进货计划1、总包单位每月需编制下月的材料进货计划，每月24日前上报监理审核，监理审核后，以项目管理月报形式每月25日及时反馈总包及甲方（项目管理公司）。2、材料进场前一天，总包需及时编制材料报验单，上报监理准备材料验收。3、材料进场时，监理根据材料报验单及质保资料对进场材料进行验收，验收合格后方可进场使用，监理要对进场材料进行拍

13、照，必要时对材料进行封样保存。.2现场管理 质量管理1、总包需加强现场质量交底及督促工作。现场发现问题，及时反馈监理，现场协调解决。2、工程关键工序及隐蔽工程、盛水试验等重要工序施工前，总包需提前三天以书面通知形式上报监理，监理必须组织验收旁站检查，并编制相关记录，现场拍照存档。验收合格后，方可进入下道工序。3、监理每日检查现场施工情况，发现问题，需组织总包现场交底，及时整改。发现重要问题，需及时下发监理通知单，并及时上报甲方（项目管理公司）备案。总包单位必须及时整改，并在规定时间内及时回复监理备案。对未及时回复情况，监理对总包处以工程罚款，报甲方（项目管理公司）备案。4、监理每周二上午组织总

14、包进行现场工程质量检查，对现场发现问题及时督促总包整改，并做好拍照记录，对于重要问题，下发监理通知单，或处以工程罚款。及时编制工程检查报告，每周三上午上报甲方（项目管理公司）备案。5、每周二下午监理主持召开现场工程例会，对现场进度计划、质量问题、总、分包配合问题、安全文明问题进行各方反馈及协调，形成会议纪要，周三上午上报甲方（项目管理公司）、总包备案。 安全文明施工管理1、总包需加强现场安全文明管理工作，重视现场安全问题，加强安全防范措施，保持现场环境，材料堆放整齐，建设文明工地。2、安全监理需加强组织现场安全交底工作，督促现场安全防范措施，发现安全问题，拍照记录，及时下发监理通知单，总包必须

15、按期整改回复。3、 安全监理需加强现场文明工地管理，对现场杂、乱、查等现象及时督促总包整改，并做好拍照记录。4、 每周四上午监理组织总包进行现场安全文明检查，发现问题拍照记录，及时下发监理通知单，或处以工程罚款。总包必须按期整改回复。及时编制工程安全文明检查报告，每周五上午上报甲方（项目管理公司）备案。.3总包请款流程 请款计划甲方（项目管理公司）每月9日、22日为集中付款时间，总包必须每月24日前上报监理未来三个月滚动用款计划申请表，提前一个月上报下月请款计划，监理每月25日将用款计划申请表汇总至甲方（项目管理公司）备案。未及时上报资金计划，申请进度款时将相应顺延一个月支付。 请款流程1、每

16、月25日为进度款申报日。2、总包需在每月22日前上报请款报告，资料齐全，上报监理确认、监理核实后于每月25日上报甲方（项目管理公司）付款，（相关资料包括：申请报告、进度款审批表、进度完成情况确认表、开户银行帐号说明、营业执照、公司相应付款委托书、付款发票、合同中相关复印件等）。3、25日前上报的付款将于下月集中付款时支付，如未及时上报，则在上报日期后相应顺延一个月支付。 .4总包评估 监理每月对总包进行过程评估，编制供方合作状态月度反馈表，每月18日前将反馈表上报甲方（项目管理公司）。 监理每月对总包的质量、进度、组织架构进行评估，填写在建工程总包单位工作质量评分检查表，每月25日上报甲方（项

17、目管理公司）备案。.5工程变更、签证及零星委托 由于工程需求及图纸缺陷，需发生变更时，总包单位需以书面形式提出申请，填写工程变更申请，说明变更原因、变更方案等上报监理，监理审核后上报甲方（项目管理公司）备案。 发生工程签证或零星委托时，总包需以书面形式提出立项申请，填好相应表单，并附有设计或甲方（项目管理公司）的书面变更内容、图纸，变更部位的照片、预算，经监理现场复核确认后上报甲方（项目管理公司）； 总包单位每月25日上报工程签证汇总表给监理，填好工程结算清单后上报监理确认，监理审核后上报甲方（项目管理公司）；工程签证汇总表需按月份、项目期数分开，并附资料原件、图纸、照片、预算等，各方签字确认

18、。 监理对设计变更、签证进行月度统计，编制设计变更统计表和现场签证统计表，每月25日上报甲方（项目管理公司）备案。 .6资料管理 图纸、文件等资料由甲方（项目管理公司）统一下发监理，监理整理汇总后及时下发各方签收，并做好相应记录。 各单位收到资料后，对于设计图纸等相关资料，需及时核对，收到图纸五日内以书面形式反馈审图意见，经监理确认后上报甲方（项目管理公司），甲方（项目管理公司）将根据问题组织交底会。 总包每月编制项目月报，每月24日前上报监理审核后报甲方（项目管理公司）备案。.7奖惩机制 乙方不得随意变更甲指乙供材料的厂家，否则每次罚款1万元； 乙方接到甲方或监理书面整改通知未及时采取相应措

19、施整改的每次罚款1000元，累计3次以后，每次罚款5000元； 施工期间未受任何惩罚的，待乙方退场后甲方给予一次性奖励10000元； 高层、小高层在结构完成2/3节点、落脚手架节点按时完成或提前完成的，甲方每栋每节点奖励乙方5000元，相反罚款5000元； 多层、别墅建筑在结构封顶节点、落脚手架节点按时完成或提前完成的，甲方每栋每节点奖励乙方2000元，相反罚款2000元； 满足评选白玉兰工程的房号若获评的甲方奖励乙方10万元；其他方面的奖惩在合同内说明。 监理单位的选择及管理.1监理单位的选择 整个白马项目工程采取一家监理公司，利于项目的统一协调，减少协调的工作量和加强工作标准的统一性。白马

20、项目监理单位采取战略合作招标的方式，在上海市知名的监理单位中挑选好的监理项目部。经过招标，确定上海天佑工程咨询 中标。 监理架构要求监理单位现场设总监一名，总监代表一名，水电监理负责人一名，同时必须明确一名甲供料管理监理工程师。监理人数按合同执行。监理单位的管理.1质量及安全检查 每周要进行一次工程质量检查； 每周要组织召开工程例会； 将工程检查报告和会议记要上报甲方（项目管理公司）及总包； 每周要进行一次安全文明检查，并及时将工程安全文明检查报告上报甲方（项目管理公司）。.2进度管理 监理对每月进度进行跟踪控制，发生重大偏差，必须及时以书面形式上报甲方（项目管理公司）预警。 监理每月对工程形

21、象进度记录、拍照，每月25日编制项目工程形象进度表，张贴上墙。.3资料上报 项目管理月报监理组织总包编制项目管理月报，每月25日上报甲方（项目管理公司）备案。具体填写如样板。月报后附甲供材料月度统计表、用款计划申请表、合同付款台帐、工程月计划（附计划报审审批表）、材料进货计划、设计变更统计表和现场签证统计表等相关表单资料。 考核评估资料1、每月18日上报供方合作状态月度反馈表。2、每月25日上报在建工程总包单位工作质量评分检查表。 请款资料每月25日上报供应商、总包、监理的请款资料，及甲供材料月度统计表 质量检查资料1、每周上报工程检查报告和会议记要；2、每周上报工程安全文明检查报告。甲方指定

22、分包单位组织白马四期B块项目中，甲方指定分包的工程包括：1、铝合金门窗的加工2、外墙保温、涂料供货3、直饮水系统4、有线电视和宽带网络5、小区智能化系统6、水、电、煤等配套工程7、景观绿化工程8、钢结构工程 材料设备组织方案白马四期B材料设备供应方式详见白马四期B材料控制一览表4.2 项目施工管理流程万科白马项目工程包括桩基工程、基础结构工程、主体结构工程、屋面工程、防水工程、初装修工程、外装修工程、暖卫工程、强电工程、弱电工程、人防工程、小市政工程、园林景观工程等。项目施工管理总流程：项目开工基坑开挖（地基处理）基础工程地下室结构0.000以上结构施工水、暖、电系统安装屋面工程、初装修、外装

23、修工程设备安装精装修小市政工程园林景观竣工备案入住5、项目总进度控制计划项 目房 号第一批交付4244、4749、5254、57、58、61、62、65、66、69、70#房第一批交付45、46、50、51、55、56、59、60、63、64、67、68、71#房开 工2007-6-10基础完成2007-8-20结构封顶2007-9-152007-10-25落脚手架2008-3-30单体竣工2008-7-15工程具备交付条件2008-10-25开始入伙2008-12-302009-2-286、进度计划保证措施本着技术是基础、计划是龙头、资源是保障、执行是关键、沟通是桥梁的原则，项目部将通过以下

24、工作来确保进度计划的完成。6.1 计划的工作进度计划不是单独存在的个体，是由甲方总控制计划、设计计划、工作计划、总包方总进度计划、材料计划、人员计划、月计划、周计划等综合而成的、有顺序的、有层次的系统。甲方计划的编制.1 开工前，项目经理部根据公司安排的工程计划和销售计划，结合白马四期B块的具体情况，编制白马四期B总控制节点计划。并将联合工程管理部、采购部根据项目总控制计划，以及甲分包、甲供货、甲指定、甲限价等供应方案，编制切实可行的甲分包商组织方案和材料设备采购计划，着重描述考察时间、二次设计时间、招投标时间和进场时间等各阶段控制节点。.2 甲分包商在进场前，项目经理部对其施工周期要求进行交

25、底，各分包商按照要求编制施工进度计划，并上交施工组织设计，项目经理部联合监理公司审核施工组织设计中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。.3 白马四期B工程施工计划及关键节点如下： 工程施工总计划见附件万科白马四期B总体施工计划 销售计划项目白马四期B销售计划预售第一批2007-10-07第二批2007-11-10交付第一批2008-12-30第二批2009-02-28 总包施工进度计划的编制、审核.1 总进度计划的编制、审核 为了确保进度计划控制节点的严肃性，不可变更性，应将主要控制节点在与总包方的施工合同中予以明

26、确。 施工合同签订后，项目开工前，总承包商根据施工合同要求编制施工组织设计和项目总施工进度计划，上报监理公司。 监理公司审核总承包商项目总施工进度计划的合理性和可行性，与以及施工组织设计中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送项目经理部审核。 项目经理部着重审核总承包商项目总施工进度计划与公司项目发展计划和项目经理部项目总控制计划的各关键工期节点的符合性。 对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后的项目总施工进度计划将作为总包合同的一部分。总承包商按批准的项目总施工进度计划组织施工，监理公司按此计划进行监督。.2 施工过程中施工进度计划的编制、审

27、核施工总承包商按照项目总施工进度计划编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与项目总施工进度计划的符合性和合理性。.3 施工协调管理 对于甲方分包和甲供货，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制项目总施工进度计划时，应充分考虑甲分包和甲供货的影响，将其编制在内。 施工过程中，总包应按时组织甲方分包和甲供货的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。 项目经理部负责协调和监督总包和甲方分包的关系。6.2资源的工作项目部应做好甲供料、甲指乙供、甲方分包等的招标、订货、进场计划的安排工作，以及资金的安排工作，给总包方创造良好的环境。总包

28、方对于自身的人员、材料、设备、资金等资源应有详细的计划，并能合理的安排进场的时间，也应充分考虑甲供料、甲指乙供、甲方分包等的情况，保障资源的及时供应。6.3协调的工作 甲方内部协调.1项目经理部负责与工程管理部、设计部、销售部沟通，在充分考虑招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，编制各分部分项、材料、样板计划，如阶段性施工进度计划、月施工进度计划、图纸交付计划、分包商进厂计划、样品确认计划等。.2当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化是，应及时知会公司相关部门，在不影响公司项目发展计划关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司项目发展计划关键目标的，应上报公司总经理

29、层。.3项目经理部负责将调整后的项目总控制计划下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。 甲方外部协调.1甲方负责及早、及时与政府相关部门、四大配套公司等社会部门进行联系，以尽量减少对工程进度的影响。.2充分调动监理的积极性、主动性，及时发现、反映现场的问题，特别是两个标段的总包，及总包与甲分包之间的问题，便于及时解决。 总包的协调工作总包方应充分认识自己作为总包的地位与责任，在调整好内部关系的同时，应积极、主动的协调自己与各专业分包、各专业分包之间的关系，不能推诿、淡化自身的责任，并能主动配合甲方的工作。 计划执行控制.1总承包商按照项目总施工进度计

30、划和各细部施工计划，组织施工。并能运用多种工具，主动对计划进行检查、调整，发现问题及时反映、解决。.2监理主持召开每周例会，项目经理部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目经理部存档。.3每月总承包商提交工程月报，项目经理部和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足项目总施工进度计划，该方案报项目经理部存档。7、项目质量保证措施7.1 施工单位

31、和监理单位质量保证体系施工单位和监理单位在开工前，根据万科白马项目工程特点和合同规定的质量目标，建立万科白马质量保证体系，项目经理部审查其质量保证体系的合理性和有效性，并将意见以书面形式反馈给施工单位和监理单位进行修改定稿后作为白马四期B块项目质量控制的依据之一。7.2 万科白马项目质量管理重点分析万科白马项目的规划设计特点，结合工程管理要求，拟将以下工程部位作为本工程的管理要点，施工中应加强管理：1、桩基施工及周边道路、管线、建筑的保护和监测；2、地下室和半地下室基坑围护和土方施工；3、地下室和半地下室结构施工以及周边建筑控制；4、楼板结构面平整度及标高控制；5、地下室、屋面防水卷材施工；6

32、、厨房、卫生间防水涂膜施工；7、水暖电管线预留预埋；8、配电箱、配电柜安装；9、全装修质量及成品保护；10、阳台栏杆、空调挡板安装；11、外墙面砖及大理石的铺贴；12、室外道路、景观、绿化施工。7.3 技术方案先行审批制度总承包商和各分包商在施工前，应编制施工组织设计及各分项工程施工技术方案，并报监理公司和项目经理部审批，施工组织设计及重大施工方案还得报公司设计部、成本管理部、工程管理部以及工程总监审批，只有审批通过后，才能进行施工。白马四期B项目中拟审批的施工组织设计和技术方案主要包括：1、施工组织设计2、压桩施工及周边房屋、管线、道路保护监测方案3、地下室及半地下室基坑围护施工方案4、地下

33、室及半地下室结构施工方案5、新型墙体施工方案6、外墙保温施工方案7、铝合金门窗施工方案8、屋面工程施工方案9、室内装饰工程施工组织设计10、设备专业施工组织设计11、室外管线施工方案12、室外道路、景观施工方案13、其他技术方案7.4 样板制度工程施工实行样板引路制，包括重要的部位、关键的节点、新工艺新材料的应用等，特别是关于渗漏控制及新工艺新材料方面的必须实行样板引路制，主要步骤如下：1、工艺流程样板制作之前由项目经理部、监理单位牵头，工程管理部、施工单位协助，根据设计要求、施工技术细则、相关的规范、法规等明确工艺流程和质量标准。2、制作统一样板项目部根据工程情况，在开工前明确需要制作样板的

34、清单，根据其重要性分成A、B两类，A类以粉刷、外墙保温、门窗、屋面、卫生间及全装修为主，其余为B类。不管由几家施工单位，只能统一采用一个样板。3、样板做法施工工艺流程明确后由施工单位编写施工方案和质量控制要点，监理单位编制监理实施细则和质量检查标准，经审核后由施工单位实施，制作样板时显示每道工艺的结果，由一系列样板组成，而不仅仅是显示完成面的情况。4、样板确认A类由项目部负责，监理单位、工程管理部、设计部参与确认。B类由现场监理负责，项目部参与确认，并做好书面确认记录. 7.5 交底制度样板确认以后，由施工单位技术负责人对施工班组进行交底，监理单位监督检查，并作好书面记录。7.6 防渗防裂控制

35、措施根据上海万科同类工程的经验总结，结合四期A块的工程特点，例如新型墙体、外墙保温等，由项目部牵头组织监理单位、施工单位对该工程的防渗防裂措施进行全面细致的研讨，最终由施工单位根据研讨结果编制详尽而且具有可操作性的防渗防裂方案，同时，监理单位根据研讨结果编制切实可行的防渗防裂监理细则，一并报项目部审批后严格执行。7.7 监理公司100细部质量过程检查制度根据四期B的设计特点，在开工前落实监理单位编制详细的工序检查一览表，对于钢板网铺设、外墙和楼面洞口封堵、门窗安装、屋面施工、厨房卫生间地面防水以及其他重要工序要求监理进行细部质量100过程检查，并做好相应的详细检查记录。7.8执行分户验收制度为

36、加强本工程的质量控制，提高客户对产品质量的满意度，创建卓越绩效管理模式，本工程推行分户验收制度；由项目部组织监理、施工单位成立分户验收小组，对本工程138户住房进行全面质量控制。7.9 设备材料进场验收制度对于工程中甲供材料，甲指乙供材料，施工前由采购管理部组织设计部、项目经理部进行实地考察，考察其规格、型号、施工工艺、节点处理、成品保护方式等，同时提供材料的全部质保资料，并对材料样板进行封样于白马四期B块专门的样品仓库，作为材料验收的主要依据。严格执行公司ISO9001：2000质量体系文件【A/0版】要求的甲供材料首批材料验收制度。明确将甲供材料供应商纳入总包和监理管理范围，赋予总包和监理

37、单位材料进度款的支付的审批建议权。不论是甲供材料设备、还是承包商供应的材料设备，进场时，都由监理单位按照国家规范、合同要求和材料封样组织验收，影响结构和使用功能的，还要按照规范要求进行见证取样检验。未经检验合格，任何材料不得使用在工程上。对检验不合格者，应将该设备材料做上标志，进行隔离，并尽快作退场处理。7.10 新材料、新工艺控制在满足万科白马四期B的和设计要求的前提下尽可能选用较为成熟的新材料、新工艺。在新材料、新工艺投入使用之前，项目部应组织施工单位、监理单位进行认真实地考察和学习，熟知新材料、新工艺的相关性能、施工工艺、技术要求、操作难点等。严格执行样板制度和交底制度。7.11 质量通

38、病控制针对上海地区经常出现、易引起业主投诉的墙面开裂、厨厕间漏水、外墙门窗渗漏、成品保护不到位等施工质量通病问题和在施工中暴露出的管理问题，以及在上海万科过去工程中暴露出的施工质量问题和设计不合理问题，由项目部组织设计部、监理公司、承包商参加，召开专门的技术质量讨论会，制定有效的措施，减少质量通病的发生率。7.12 现场质量检查制度 项目经理部监督监理公司对承包商的日常施工进行管理，严格施工工艺和工作流程，落实施工工序检查一览表，对重要的部位和工艺进行旁站，并做好详尽的旁站记录备查。 要求监理单位每月不少于一次全面的质量大检查，注重实测实量，作为施工单位月度考评的重要依据。 项目部专业工程师对

39、工程重要部位和重要工序质量进行抽查，抽查比例控制在20以上。 落实监理单位对所有过程检查发现的质量问题必须进行复查验收并做好封闭记录。7.13 质量事故处理严格执行公司ISO9001：2000质量体系文件【A/0版】工程质量控制作业指引5.3条。7.14 细部质量检查和整改 严格执行公司ISO9001：2000质量体系文件【A/0版】工程细部质量检查作业指引（SHVK/WI/PR033）。施工前由项目部组织物业细部质量检查小组专业人员对施工单位监理单位进行细部质量检查及整改的要求进行交底，以便加强施工单位施工过程中的细部质量自控和监理单位施工过程中的质量监控。7.15 奖罚制度 根据上海万科过

40、去项目的管理经验总结，在总包合同及监理合同中进一步完善奖罚制度，明确奖罚条款； 开工之前，由项目部组织施工单位和监理单位管理人员学习合同，进一步认识和熟知合同要求的奖罚制度； 合同执行过程中严格执行既定的奖罚制度。8、施工过程中成本控制8.1 土方控制在本项目中，将白马四期西北块作为场内挖土的暂时堆土区，减少土方运距，降低土方工程成本。8.2 施工方案审批严格审查施工单位的施工方案，对半地下室的围护方案、井点降水、设备选择等组织相关部门和单位讨论，制定合理、经济、安全的施工方案。8.3 施工图审查开工前，设计部组织施工图内部审查，项目经理部组织总承包商、监理公司、设计院进行图纸会审，结合白马四

41、期A工程的经验，将设计问题消化在图纸阶段，减少工程返工，降低成本浪费。8.4 设计变更对于施工过程中的设计变更，项目部、设计部尽可能以图纸的形式发放，各专业签发的设计变更需征得相关专业主办工程师的复核后由设计部签字确认发放，项目经理部对发放的设计变更单要分类汇总，以便成本管理部对变更的情况进行掌控。专业工程师应熟悉图纸，经常查看现场，及时发现图纸上存在的问题，避免返工的经济损失。8.5 现场签证各主办工程师需充分理解施工合同相应条款，避免发生无理签证，对上报的签证工程量各专业工程师要予以审核，对于施工单位高估冒算的行为制定惩罚措施，予以杜绝。8.6 零星工程项目部，与成本管理部要先算后做，确认

42、估价和结算方式后，再行委托施工。监理要参与对零星工程的质量把关。立项时，工程师做好相应的技术交底和工程量统计工作。完成后，组织验收，审核工作量。9、安全文明施工管理9.1 施工现场CI标识系统施工现场CI标识系统要求在总包合同中注明，并由项目经理部在总承包现场临建施工前进行交底。 施工主入口大门 施工主入口形象要求入口处设置工程概况牌、工程目标牌、项目组织架构牌、文明施工管理牌、安全及防火牌，工程现场平面布置图，如下图。大门口作硬地处理，车辆出入口位置设车辆冲洗装置和排水沟，保证带有泥土的车辆经冲洗后才能驶入城市街道。 临时围墙设计围墙高度不小于2m。在总包合同说明，现场临时围墙的包装宣传权归

43、万科公司所有，宣传策划由营销部统一制定要求或设计。 项目部铭牌设计项目部铭牌上写万科LOGO和项目名称，悬挂于项目部入口的显眼处。如下图所示。上海万科房地产 白马项目经理部 项目经理部上墙资料要求上墙的主要资料包括：项目概况、项目组织架构图、岗位职责、施工进度控制计划、形象进度示意图、形象进度、晴雨表、项目总平面图等。如图所示。 项目经理部工作人员配备要求在安全帽的前方正中粘贴或喷绘万科标志VANKE，安全帽后侧正中粘贴或喷绘“万科”。安全鞋：公司统一工地鞋。工作服：上班时间统一着工作服。 公司CI标志塔吊的配重臂上悬挂万科标志和“万科地产”字样的组合标志，建筑物悬挂公司统一宣传标语。 现场道

44、路现场临时施工道路采用硬地路基，路旁有良好的排水设施，交通畅通，路面平整、清洁。 卫生间项目现场卫生间由总承包商安排专人及时清理以保持清洁干净。9.2 施工过程管理工程开工前，项目经理部协助监理公司对总承包商施工组织设计中的安全文明要求进行审核，检查其与万科公司CI形象标识系统符合性，是否满足上海市安全文明要求。 施工现场严禁吸游烟，在合理的地点设置吸烟点。是工人员必须着工作服。监理公司负责施工现场的日常巡视工作，检查承包商现场各种材料是否按规定分类堆放整齐、临时道路是否畅通清洁、各种设备标识是否完整准备、现场垃圾是否分类存于固定的垃圾站、基坑边是否按规定作了安全防护、脚手架安全防护措是否得力

45、、现场夜间照明是否足够、易燃易爆品是否存放于专门的库房内。对于发现的问题，要求承包商在规定期限内整改，整改后报监理公司进行复查。10、甲供料管理10.1 项目部甲供材料管理流程合同复印件移交监理、总包甲方材料采购部合同交底样品及封样单移交甲方项目部总包提交进场计划（10天内）发供货商并抄送监理，监理转发项目部备案供货商安排材料生产总包报加工图给监理审查供货商出加工图报总包审查*无需出加工图监理对加工图审查后报甲方监理对加工图审查后报甲方甲方项目部组织设计对加工图确认后发监理设计部对加工图审查确认监理下发加工图给总包监理下发加工图给供货商总包跟踪管理，监理监督，甲方配合协调总包通知监理、甲方根据

46、合同及封样共同验收首批材料按计划进场验收确认总包通知监理验收，甲方抽查以后每批材料按计划进场验收确认10.2 甲供料管理内容 甲供材料预控.1参与采购部组织的甲供材料供应商考察并做好相关记录。.2参与甲供材料招投标，根据考察内容，客观填写招投标流程表。.3参与由采购管理部组织的合同交底，充分理解合同范围及内容。 甲供材料过程管理.1甲供材料样板入库，封样单归档。.2组织首批甲供材料验收，对照封样，组织各方填写首批材料验收单。.3对监理甲供材料管理工作进行监督。 要求监理单位甲供材料工程师对施工总承包单位甲供材料管理进行监督管理，按照合同、规范要求对甲供材料进行100%验收及相应见证取样送检。

47、要求监理单位甲供材料工程师填写甲供材料月报，并报甲方项目部甲供材料工程师备案，内容包括材料进场情况、加工情况、供货商配合情况等。 要求监理单位甲供材料工程师和总承包单位甲供材料工程师每月一次对主要的材料供货商进行考核。考核结果报甲方项目部备案，作为该供货商材料进度款支付和下次是否邀请投标的依据之一。 对于总承包单位甲供材料管理过程中需要监理或甲方协调的问题，监理在接到总包通知12小时内及时通知甲方项目部材料工程师。.4配合协调解决甲供材料管理工程中需甲方出面解决的问题。.5甲方项目部根据材料进场情况不定期进行抽查，抽查比例为20%。.6甲方项目部材料工程师在接到监理单位有关甲供材料管理过程中需

48、要甲方协调的问题后，将在24小时内组织相关单位进行协调，并由监理做好相应记录（必须有总包单位确认）。 材料事后控制.1严格按照合同进行办理结算、付款、退保修金工作。.2根据实际情况，填写甲供材料供应商履约，作为下次是否邀请投标的依据之一。11、成品保护措施11.1 打桩时对周边环境的保护；制定详细的监测方案，并严格执行。11.2 钢筋工程保护，建立专门人行通道或铺板等措施。11.3 楼板的砼浇筑后保护，防止过早堆放集中荷载。11.4 对门窗工程进行贴膜或做保护罩等进行保护，制定成品保护检查制度，对保护不力，实行惩罚制度。11.5 对室内管道进行弹线保护，避免装修时破坏。12、甲指分包及配套施工

49、单位管理12.1 对于甲方指定分包单位，总承包商按施工合同规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围，总包在安排施工进度计划时，应充分考虑甲方指定分包的影响，统筹安排，分包应服从总包的现场标化管理规定。12.2 施工过程中，总包应根据施工进度组织甲方指定分包的进场，并为其提供必要的作业条件和作业环境，总承包商应每周组织一次总分包工程例会，传达监理例会精神，协调施工现场的具体问题，并落实下周计划。12.3 项目经理部负责协调和监督总包和甲方指定分包之间的配合。12.4 对于配套施工的管理，总承包商应与项目经理部配套人员根据现场施工进度，合理安排各配套单位的进场时间。12.5 配套公司进场后应按总包

50、施工现场的场布要求堆放材料，服从总承包商的现场标化管理。12.6 总包单位应对总体施工进度统一部署，配套管线施工前，总包应按项目经理部要求对场地进行平整，并对总体构筑物进行放线定位，项目经理部要对各配套公司及总包施工的管线进行整合，平衡管线后再施工。12.7 项目经理部负责落实总体施工时总包单位监理单位的专责人员，监理要负责协调总包和配套施工单位的场地交接。项目经理部对配套公司现场施工时的特殊情况予以协调解决。13、信息管理本信息定义为适用于本项目的各种图纸、合同、法律法规、政府文件、设计变更、行业规范、公司规程、会议纪要、书面知会、口头知会、现场签证、文档资料、表格数据、图片、音像、标识、邮

51、件等不同来源、不同介质的信息统称。 本项目信息管理的目的是适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，为项目的内外部沟通提供渠道，为规范项目行为提供准则，最终提高项目的管理水平。 本项目为便于信息的管理，明晰信息的范围，结合项目自身的特点，将项目信息分为合同信息、进度信息、质量信息、EHS信息、物料信息、造价信息、现场管理信息、文档信息、入伙信息等九项信息系统及印章管理和例会制度。并结合公司的ISO9001：2000质量体系文件的相关规定,按照收集、分类、传递、存储的流程来管理。13.1 合同信息管理 合同信息包括设计合同、监理合同、总包合同、专业分包合同、材料设备合同、零星工程委托单等

52、，涉及设计、监理、总包、分包、材料设备供应商、政府配套公司等合作单位，按照考察约谈招标评审签约后评价的流程进行管理，并参见ISO9001：2000质量体系文件中的SHVK/WI/PR036、SHVK/WI/PR037，SHVK/WI/PR040SHVK/WI/PR044 及SHVK/QR/PR067、SHVK/QR/PR068，SHVK/QR/PR074SHVK/QR/PR090进行日常工作。对相关资料备案存档。13.2 进度信息管理进度信息包括进度计划、人员计划、材料设备计划、技术方案等计划信息，包括人员组织、材料设备供应、方案实现、过程控制等实施信息，按照计划审核组织实施检查调整的循环过程

53、来管理 ，并参见ISO9001：2000质量体系文件中的SHVK/WI/PR026及SHVK/QR/PR054、SHVK/QR/PR069进行日常工作。对相关资料备案存档。13.3 质量信息管理 质量信息包括分项工程方案、质量计划、质量检查、质量整改、质量评定等信息，按照计划检查整改评定分析改进的流程来管理，并参见ISO9001：2000质量体系文件中的SHVK/WI/PR023SHVK/WI/PR025，SHVK/WI/PR031SHVK/WI/PR035，及SHVK/QR/PR062SHVK/QR/PR066，SHVK/QR/PR073SHVK/QR/PR104，SHVK/QR/CH002

54、, SHVK/QR/CH005, SHVK/QR/CH007进行日常工作。对相关资料备案存档。 EHS信息意为健康、环境、安全信息，包括现场文明、环境卫生、人员保险、安全防护措施、人员管理、食堂管理等，按照预防检查整改的流程进行管理，并参见ISO9001：2000质量体系文件中的SHVK/WI/PR027进行日常工作。对相关资料备案存档。13.4 物料信息管理物料信息指甲供料的采购、进场、验收、保管等操作过程信息，也包括供应商名册、供应商资质、材料设备介绍等产品信息，按照公司ISO9001：2000质量体系文件中的SHVK/QP/PR014，及SHVK/QR/PR059、SHVK/QR/PR069、SHVK/QR/PR082、SHVK/QR/PR087来进行日常管理工作，对相关资料备案存档。13.5 造价信息造价信息包括项目目标成本、设计合约价、监理合约价、总包合约价、分包合约价、各种材料设备合约价等预算价，也包括零星工作委托、现场签证、设计变更、现场奖罚等现场费用，也包括设计结算价、监理结算价、总包结算价、分包结算价、材料设备结算价等相对于预算价的增减信息，按照目标预算实际变更过程控制竣工结算分析改进的流程管理，参见公司ISO9001：20