某公司人事管理制度

1、第一条第二条第一条第二条第三条第四条第一条人事管理制度第一章总则为了完善公司人事管理制度，加强公司人事管理，促进公司队伍建设，依照国家和北京市关于劳动人 事管理的有关规走,参照国内外企业人事管理的有关规章制度，特制定本规走。公司突出企业管理以人为本，强调尊重人格、维护人格尊严，重视沟通和理解,力求通过强化人事管 理，提高职员素质,建立起和谐、团结、共同进取的良好人际关系推动公司事业稳步发展。第二章编制与定编公司各部门用人实行走岗走员。公司各职能部门的设置、编制、调整、撤消，由各部门提出方案报公司首席运营官（或总裁）以及 首席执行官批准后，并在行政人事部备案后实施。行政人事部负责建立和更新各部门

2、岗位设置和人 员编制的档案。各部门根据公司业务发展需要,或根据临时业勢需要，制走年度、季度用工计划，经首席执行官批准 后，在行政人事部备案。因工作需要，各部门增加员工时，原则上应不超出本部门的用工计划。第三章公司员工招聘管理规定为了适应公司不断发展壮大的需要，及时为公司提供各种所需人才坚持任人唯贤、人尽其才、才 尽其用的原则,实现公司行政人事的合理配置。第二条 公司的招聘形式为社会公开招聘及内部招聘两种。招聘人才既看学历、资历，更注重个人品格、实际经验和工作成绩。在不影响其他部门工作的前提下，应优先考虑录用内部应聘人员。第三条招聘程序1、申请用人部门填写人员招聘申请表，经部门最高主管签字批准后

3、交至行政人事部。2、审核行政人事部核查申请部门的编制情况及用工计划,如不属于计划内招聘,应在一个工作日内退回招 聘申请表。申请部门须向首席执行官进行特批。批准后再提交给行政人事部。3、发布信息:行政人事部根据招聘申请表要求，在一个工作日内开始寻找适合人选。通过各种有效途径 向公司内部员工和社会发布招聘信息，并负责收集和整理应聘资料。4、内部应聘:内部员工应聘时，应填写内部应聘申请及审核表并上交行政人事部。5、面试:行政人事部根据招聘申请表，对获得的简历逬行初选，将初选合格的简历转交用人部门，用人部 门挑选适合的简历，通知行政人事部安排面试。行政人事部负责安排面试日程通知用人部门,并对应聘者 进

4、行仪表、求职的动机与工资期望、所学专业及业绩、语言表达能力等方面的初试。然后由用人部门 经理及项目经卿寸应聘者迸行专业知识面试，必要时通过现场操作考察其专业知识的深度及广度。行政 人事部、用人部门经理、项目经理在面试情况登记表中填写面试意见。如属于内部招聘，用人部门 还应与应聘人主管进行咨询和协商，以免影响其他部门正常工作。6、录用:用人部门决走录用后，填写员工录用表，并报请相关部门主管批准后,提交给行政人事部。由行 政人事部向应聘人发作出录用通知。7、员工入职:新员工到行政人事部报到，应提供身份证及学位证、毕业证复印件。7.1行政人事部在新员工入职当天发放新员工入职袋，包括新员工入职手册、员

5、工工作职责、有关 制度文件及基本办公用品。7.2入职当天员工签署劳动合同、保密协议，发放员工手册，员工阅读并签署遵守声明。7.3入职当天填写雇员登记表。7.4入职当天将新员工介绍给用人部门，并在用人部门入职签到单上签字。7.5在新员工报到两个工作日内为新到员工安排座位、电脑设备、电话机等。7.6新员工入职一周内必须到指走医院逬行体检并j各体检结果上交行政人事部。体检不合格的,原则上 不予试用。7.7新员工入职后一个工作日内，更新员工通讯录及部门编制、组织结构图等。7.8每周五根据新员工入职情况组织新员工入职培训。8、试用:新员工试用期按劳动法有关规定执行，试用期发试用工资，不足一星期者不发工资

6、。内咅陥聘的 员工免试用期。9、转正：9.1行政人事部在员工试用期结束前一周，通知待转正员工上交个人试用期总结。9.2行政人事部将待转正员工的试用期总结交至所属部门负责人由部门负责人填写人事变动表。9.3经首席执行官批准，行政人事部签署转正通知。9.4行政人事部经理与待转正员工谈话，并发放转正通知。9.5员工转正当月行政人事部办理员工转正后的人事手续，即养老、医疗、工伤、失业和生育等社会保 险。9.6员工转正后其所享受的工资标准按照招聘时商走的标准执行。10、招聘流程图（见图1）11、新到员工报到流程图（见图2 ） 12、新员工转正流程图（见图3 ）图1:北京首发信安数据系统科技有限公司人事招

7、聘流程图用人部门人力资源部签署劳动合同沢保密协议矢阅读员工手册并签署E逍守声明领取“新员工入职袋” 一一新员工入职于册決 “员工工作职责”、管理制度及基木办公用品填写信安公司员匸登记表1 1 ;:安排座位、配备电脑、电话机等11!:； : !到部门报到.在入职签到讯上签字11111 : : ,图2：新员工报到流程图图3：新员工转正流程图第四章试用期人员管理规定第一条 经招聘录用的新职员必须先试用，内瞬聘的员工可免试用期。试用期为3 6个月,试用期是考核 本人与公司在工作中相互协调的时期，一般员工通过试用期的工作适应做出双向选择，特殊情况经 首席运营管（总裁）同意免去或缩短试用，试用期一般不得延

8、长。员工在试用期间请假累计五个工 作日以上或遇法定休假连续五个工作日以上的，则转正时间顺延。第二条试用期内，员工若不愿在本公司继续工作，可向行政人事部提出辞职申请，由所属部门和行政人事部 出具意见,经首席运营管（总裁）批准,在行政人事部办理有关交接手续后，方可离职。如因不告而 辞给公司造成损失者，公司将根据中华人民共和国劳动法有关规走，追究具法律责任。第三条试用期间，如发现下列情况之一者，公司可随时予以辞退：1 发现不符合应聘条件者；2 .违反国家法纪，违反公司制度,损害公司利益，破坏公司形象者;3 .不能胜任本职工作者；4 .此前在具他单位受过严重处罚者；5.发现患有传染性疾病或其他严重疾病

9、者。第五章员工正式聘用的规定第一条新员工试用期满，由本人对试用期工作情况进行总结,经所在部门和行政人事部签署意见，报公司总 裁批准。第二条经批准可以聘用的员工，行政人事部与其办理劳动保险手续及其他相关手续。 第三条职员被正式聘用后，按其所聘职务享受相应的工资、福利待遇,其工作按所聘职务或公司领导的安排进行。第四条公司有权根据员工的能力、工作表厮公司的实际需要,将员工调至需要的部门和岗位将给予员 工接触不同层面工作的机会，促逬个人能力提高。第五条 公司内部空缺职位员工可报名参与或举荐其他人才。员工岗位变动后，薪资级别将随之调整。员 工有权提出调整工作岗位的申请，公司将根据具体情况给予及时反馈。第

10、六章工资和福利制度正式员工的收入由工资、福利补贴、奖金（视公司经营状况给予部分员工）组成。第一条工资1.工资的构成:正式员工的工资由基本工资、岗位工资构成。2 基本工资按员工级别分为16级,各级对应的基本工资范围参见行政人事部的具体规走。3岗位工资是根据公司岗位设置、岗位职责以及对员工技能、经验的要求等因素综合考虑的结果。 具体内容由行政人事部负责制走。4.级别工资及岗位工资将根据实际情况逬行调整。5 .公司所有员工，正式工作每满一年，每年发放13个月工资，第13月工资金额=全年实际工资总额十实际工作时间。正式工作不足一年的，年底按任职时间比例发放。第二条福利补贴公司福利补贴包括:住宿补贴、交

11、通补贴、餐费补贴、通讯费补贴、保密费、社会保险和住房公积金、 存档费。1.住宿补贴按员工级别和业勢需要走。2 .通讯补贴只发放有业务需要的人员，按级别和需要走级，在定额内实报实销。3. 交通补贴根据每位员工的岗位与级别确走具体发放数额。公司一般情况不再报销出租车票。4. 餐费补贴每人每月均为固走数额。5 保密费发放的前提条件是:在合同期内工作每满V,根据行政人事部对员工保密协议的考核情况发放;合同期满后不再续签合同的人员或离职人员在离职3个月后，由行政人事部落实离职人员确实没有违 背保密协议，即可一次性发放。6 .公司根据国家有关规定,为员工缴纳、代缴养老、医疗、工伤、失业四项社会保险金以及住

12、房公积金。具体公司缴纳和代缴的比例按国家有关规走执行，公司不得拖欠。由员工个人缴纳的部分，公司从员工工 资中代扣代缴。7公司为员工支付具任职期间的存档费。8因各种原因离开公司的员工公司只负责到离职当月的各种保费、公积金、存档费的支付。第三条试用期工资和福利待遇1 .试用工资为正式工资（基本工资+岗位工资）的70%,另有餐费补贴。2 .试用期间无其他补贴,如有业务需要，由部门主管报总裁批准后发放。3副总裁以上员工试用期间的工资和福利待遇由总裁和主管的执行副总裁确走。如引进的是特殊人才，应 该由首席执行官和首席密码专家共同确走。第四条休假制度见公司考勤和假期管理制度。第五条奖金奖金发放数额根据公司

13、年度经营状况及个人年度评估结果而定。具体发放标准参照人员考核的规 定。第六条员工级别1.为有效激励员工，便于人力资源管理，公司根据每名员工工作业绩、工作经验、教育背景、工作职责、发 展潜力、任职年限等因素，分别授予不同级别，从E1级-E16级。行政人事部负责对每一级别设定基本标 准。2 .每名员工级别由其直接上级主管和部门最高主管共同确走，由行政人事部备氯新员工在入职时,由行政人事咅廊口部门最高主管共同确走。3 .员工获得晋升（降职加（减）薪、转岗、将会影响到员工级别。任可级别的变动，均应由员工所在部门提出申请，由总裁批准并报行政人事部备案。副总裁职勢（含）以上的级别变更还必须由首席执行 官和

14、首席密码学家共同审批。总裁、首席执行官和首席密码学家级别的变更要有董事会批准。4 .为鼓励员工积极向上，长期服役，为公司发展做出更大贡献以及奖励优秀员工，行政人事部将针对不同的员工级别制走和修改相应的福利制度，制走和修改的内容在正式公布前，须经总裁、首席执行官、首席密 码学家和董事会共同批准。第七章公司考勤和假期管理制度第一条工作时间每周基本工作时间为37.5小时,即每天7.5小时,正常工作时间为星期一至星期五。上午:09:0012:00下午:13:00 17:30午休时间为中午12:00 - 13:00。第二条考勤1 所有员工上下班须亲自打卡（用门禁系统的出入证打卡，电脑自动记录）。若因故不

15、能按时打卡者,须由本 人填写免打卡单说明原因，由其所在部门负责人签字，两个工作日内上交给行政助理。每月行政人事 部汇总各部门考勤表，并将考勤表交财务部作为工资发放的依据。2 .除特殊情况,员工一律不得迟到、早退、旷工或中途擅离工作岗位。对代他人打卡或授意他人打卡，一经 查实，违纪双方均罚款100元。3.忘记带卡或未打卡的员工须到前台行政助理处如实登记上下班时间。一个月内，按规走的正常时间上、 下班的员工，公司允许忘带卡或忘打卡三次。从第四次开始，每发生一次罚款10元。4 .员工一月内无故迟到的次数不得超过3次，并且累计时间科寻超过30分钟。超过以上规走者，按旷工情况处理。5 员工一月内第一次早

16、退,扣减当月工资10元;第二次早退,扣减当月工资20元，第三次早退，扣减当月工资30元。一个月早退超过三次者,或累计早退时间达到30分钟者，按旷工情况处理。6 .有下列情形之一者，按旷工处理：6.1每天无故迟到、早退超过半小时的，或迟到、早退次数在3次以上的，按旷工半天处理;迟到或早退 超过4小时的，按旷工1天处理；6.2各类假期期满后，未经批准不按时上班或既不销假也不上班的，按实际旷工天数计算；6.3拒不接受领导分配的工作或擅自离开工作岗位的，按实际未上班的时间计算旷工时间。7 旷工处理办法：7.1旷工半天扣除当日工资；7.2旷工1天扣除当月工资的5%;7.3连续旷工2天扣除当月工资的10%

17、并通报批评。7.4连续旷工3天者，扣除当月工资的30%并通报批评。7.5连续旷工4天以上或一年累计旷工6天以上者作除名处理。7.6凡属旷工情况，除以上处理方法外，还将按规走扣发其本人部分绩效工资、第13个月工资、奖金等。8.行政人事部负责每月公布一次员工考勤情况。9 .凡员工违反公司规走时，罚款金额均从当月工资中扣除。第三条打招呼员工因公事临时外出，须跟本部门负责人打招呼，亦告之紧急情况下联络方法。各部门负责人外出，应跟 上一级的直接主管领导打招呼。第四条休假1 法定假:国家规走的法走节日和公休假日为员工有薪休假日。2 .事假:员工有事必须亲自申请事假。原则上，每位员工每年事假累计不能超过6天

18、。特殊情况除外。凡休事假的员工按实际发生的时间扣发工资，3 .病假:员工于同年中可享有累计不超过12天（工作日）的病假。凡获准病假的员工，当月连续病假在3天以内，标准工资和福利待遇不变;连续休假超过三天的，从第四天起每天只计发基本工资，不享受福利补 贴;全年累计病休假超过12天者，从第13天起只计发级别工资。凡因公负伤的员工,病休期间的工资按正常出勤计发。4 .年假:在公司任职满一年（从试用期开始计算）的员工可享受5天年假，以后每年递增一天，年假总天数不超过15天。在公司任职未满一年的员工，不享受年假。5 .产假:女员工符合法走生育条件的，享受国家法走的产前15天加产后75天共计90天的产假。

19、难产者增加15天产假，多胞胎每多一胎增加15天产假;女员工怀孕不满4个月流产者，给予15天产假;怀孕4个 月以上流产者给予42天产假。产假期包含公休日和法走节日，并只能一次性连续使用。婴儿周岁内母 亲享有每日一小时哺乳假。休产假应提前五天通过部门向行政部申报。男职员在女方晚育产假期间，享 受有薪护理假3天。6 .婚假:男性25岁以下3天假25岁以上7天I艮女性23岁以下3天假,23岁以上7天假，均不含路途，只能一次性使用，路费自理。7 丧假:员工的父母、配偶、子女、配偶的父母死亡,可享受3天丧假（不含路途），路费自理。凡享受年休假、婚假、丧假的员工，休假期间工资按正常出勤计发。8 探亲假:根据

20、公司假期安排情况，员工探亲不另行给探亲假。正式工作满一年的员工，每次可在600元内 实报实销探亲往返路费（可报销的票证有:飞机票、火车票、长途公共汽车票），超额部分自付。享受报销路费的条件：8.1未婚、父母在外地者:一年可报销一次探亲往返路费8.2已婚、配偶在外地者:一年可报销一次探亲往返路费8.3已婚、父母在外地者:四年可报销一次探亲往返路费第五条请假规定员工休假必须填写员工请假单，由本部门经理批准并报行政人事部备案，方可休假。不经批准自行 休假者，视为旷工。1 职工请婚、产、丧假，请假一天以上五天以下（含五天）者,请病、事假一天以上，三天以下（含三天）者，由本人填写员工请假单并提供有关证明

21、，经部门主管批准，报行政人事部备案。请婚、产、丧假五天以上者,请病、事假三天3以上者，须经部门主管和首席执行官批准后报行政人事部备案。2 .公司副总裁以上员工请病、事假由首席执行官批准，在行政人事部备氯3 .因特殊情况不能事先办理请假手续，须于当日打电话或委托本公司员工代具告知部门主管。上班后本人补填请假单,并提交连同有关证明，由部门主管签字后，交行政人事部。4 .各类休假未办理请假手续，也无相关证明者,按旷工处理。5病假不得跨年累积使用。6 .使用年休假时应提前三个工作日提出，主管与员工双方协商排走并安排职务代理人后实施。在不影响正常工作的情况下，年休假可一次使用，也可分次使用。如确因工作需

22、要不能;于员工年假到期的次月折算现金计发。现金的折算方法为:未休年假的天数乘上日基本工资（级别工资+岗位工资） 年假最小请假单位为半天。第八章期权制度第一条 经2000年12月12日公司股东会讨论决走,公司同意实施股票期权计划，特制定该期权制度与计 划。第二条股票期权方案设计的目的是：利益趋同、风险共担、长期激励、持续创新。该计划包括二个部 分内容：股票期权+走向增发的售股方案，一次申请、锁走价格、多次行权;期期相连、长期 激励的实施计划。第三条期权的发行范围:包括所有公司及公司有实质性直接或间接控股的公司在职职工和公司董事、监 事。第四条股票期权实施方式:股票期权兑换的股票以走向增发方式获得

23、公司职工每次集中对股票期权行权 后，公司以定向增资扩股方式发行股票,并在工商管理部门进行变更登记。第五条股票期权的发行额度:公司股票期权的发行额度，总体控制额度为发行的股票期权达公司原股本的 100%,分9年时间行完权。第六条 期权的行权价格:股票期权价格:每期（暂走为三年一期）的股票期权实行一次定价、分次行权 的原则。走价的原则，是以该期起始年的公司的每股净资产乘一走的系数（原则上在1.0 1.2之 间），作为该期每股期权股的行权价格。第七条 行权有效期限与集中行权（窗口 ）期:本管理办法确走的行权期限有效期（绝对值）为九年，分三 期，每期三年。为便于公司履行注册资本登记义务和信息披露管理的

24、便利，在确走行权的窗口期上 采取集中行权的方式，约定的行权期（窗口期）为一年一次。第八条期权的管理机构:公司股东会是公司股票期权计划的最高管理机构，审核董事会成员和监事会成员 的准予资格;公司董事会是执行机构。审核公司高级管理人员和公司职工的准予资格。董事会在获 得公司股东会必鬻权后，设立股票期权管理委员会(管委会1第九条 具体的实施计划,由公司经营班子制定，报2001年公司董事会同意,经股东会审议通过后实施。第十条若员工愿意接受公司给予的股权、股票期权等，除遵守劳动合同外，还应遵守与公司签署的其它有 关协议。第九章绩效评估第一条绩效管理规程1.总则1.1目的:为了建立和完善信安公司的员工绩效

25、管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效,使公司 得到可持续,性发展，特制定本规程。1.2释义:绩效管理是根据信安公司核心价值评价理论与标准，依据一定的程序与方法,对员工的工作产出与 贡献进行制度性的管理。13定位:绩效管理是信安公司人力资源管理体系的基础,绩效评估的结果是确走员工晋升、岗位轮换、薪 酬、福利、奖惩等认识决策的客观依据。同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。1.4基本目标:信安公司绩效管理规程的基本目标是：(1通过绩效管理系统实施目标管理，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能 力与核心竞争力。(2 )通过纟责效管理帮助每个员工提高工作绩效与

26、工作胜任力，建立使用企业发展战略的人力资源队 伍。(3)在绩效管理的过程中，促逬管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。1.5基本原则:信安公司绩效管理规程运行的基本原则是：(1) 公正性原则:管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管 理有透明度。(2 )客观性原则:绩效管理做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断 和个人感情色彩。(3 )开放沟通原则:在整个绩效管理过程中，管理者与被管理者要开诚布公地进行沟通与交流评估结 果要及时反馈给被评估者，肯走成绩，指出不足，并提出今后应努力和改

27、进方向。发现问题或有不同 意见应在第一时间内进行沟通。(4 )差别性原则:对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作內容制走贴切的衡呈标准, 评估的结果要适当拉开差距不搞平均主义。(5扁规性原则:绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理 工作内容。2责效管理的工作必须成为常规性的管理工作。(6 )发展性原则:绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展因此，管理者和被管理者都应将通 过绩效管理提高绩效作为首要目标。任何利用纟责效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主 义的做法都应受到制度的惩罚。1.6适用范围:本管理规程的适用范围是信安公司的全体员工。

28、绩效管理依据:绩效管理的依据是员工在绩女内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效管理的依据。1.8管理者(评估者)：各管理者(评估者)必须把绩效管理作为管理过程中的重要组成部分，有效地利用绩效管理,提高自己的管理水平与管理效果。在绩效管理过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属,使下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩是各级管理者纟责效的重要体现。19被管理者（被评估者）：被管理者（被评估者）只有通过个人自身的长期不懈努力，才能得到纟责效管理 规程的高度评价，逬而享受到公司的高级待遇。被管理者（被评估者）有权利了解个人的纟责效管理依据与绩效评估结果,有权依

29、照制度规定的程序对 不公正的绩效管理迸行申诉。110绩效评估方式:绩效评估实行自我评估与直接主管的评估相结合，以双方沟通达成一致的结果,结合具 他部门对工作产出的满意度评估进行全方位的纟责效评估。行政人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估 投诉。1.11评估的时间与频率:绩效评估分为月绩效评估与年绩效评估两种。月纟责效评估在每月的月初进行;年绩 效评估在每年的年底进行。1.12评分标准评分标准采取5分制，具体标准见下表。评语通常具有的表现5分出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求在规定的时间之前完成任务，完成任务的数星、质 星等明显超出规走的标准，

30、得到来自各方面的高度 Wo4分优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求严格按照规走的时间要求完成任勢并经常提前完成任务，经常在数星、质呈上超出规走的标准，得到客户的满意。3分可接受工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求基本上达到规走的时间、数星、质呈等工作标准， 没有客户的不满意。2分需改逬工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求偶有小的疏漏，有时在时间、数星、质呈上达不到 规定的工作标准,偶尔有客户的投诉。1分不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求工作中岀现大的失误或在时间、数星、质呈上达 不到规走的工作标准，经常突击完成任勢，经常有 蹄发生。1.13申诉:各类评估结束后

31、，被评估者有权利了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职 责。被评估者如对评估结果存在异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,员工有权向行政人力资源部 提出申诉。申诉时需提交纟责效评估申诉表及相关说明材料。行政人力资源部需在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。如员工的申述成立必须改正申述者的绩效评估结果同时评估者个人的评估结果将因此受到影响。2. 月度绩效评估2.1释义:月度绩效评估是进行月度绩效管理的基M是由主管人员按照事先设走的绩效考核指标和衡星标 准对下属员工的工作目标完成情况进行评估。月度纟责效评估是公司绩效管理制度的有机组成部门,是实现管理监督和控制职能的重要途径，是员

32、工年 度绩效评估的一S5门伺时也是员工月度绩效工资取得的依据。2.2月度绩效评估指标的设定:行政人力资源部根据各部门员工工作职责的重要性和责任程度确走月度绩 效评倚旨标与相应的加权数。2.3月度绩效评估的基本原则:月度绩效评估制度运行的基本原则是:(1)主管人员在对下属开展月度绩效评估时必须本着对工作负责、对公司负责和对下属负责的态度, 认真进行评估，评估应该以事实为依据。(2庄管人员在对下属开展月度纟责效评估时，应针对的是被评估者的工作表现，而不要对被评估者的个 性特征进彳前介。(3庄管人员在对下属开展月度纟责效评估时，应以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标, 不得以个人的好恶进行

33、评判。2.4月度绩效评估的依据:月度纟责效评估的依据主要是预先设走的被评估者的纟责效指标和衡星标准。单纯地 将被评估个人与他人进行比较而得出的评估结果,将得不到本制度的承认。2.5月度绩效评估的程序(1) 在每月的月初，由被评估者的主管人员依据月度绩效评估表的内容、根据员工的实际表现和 衡星标准对被评估者的个人工作情况逬行评估。评分标准参见1.12。(2) 由行政人力资源部对人员利用率(仅对技术人员)和出勤情况根据实际情况进行评估。(3 )根据以上的评估,由行政人力资源部具体核算北评估者的绩效工资比例。3. 绩效计划与年度关键绩效指标的设定3.1释义:纟责效计划与年度关键绩效指标是进行绩效管理

34、的基础和依据。绩效计划是在绩效管理期间开始的 时候由主管人员和员工共同制走的绩效契约,是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果 的共识，这些期望结果是用关键绩效扌旨标的方式来体现的。3.2程序:设走绩效计划与年度关键绩效指标的过程如下：(1)根据目标分解和被评估者的工作职责确走具主要工作目标。(2)确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限。(3) 确走各项工作产出的衡星标准以及获取评估信息的来源。(4 )确走各项工作目标的权重。将绩效计划与年度关键绩效指标填写在绩效目标计划表中。如果在实施过程中，绩效目标发生变 动，则在绩效目标变更表中填写，最后的评估以变更后的结果为准。3 自我

35、评估3.1释义:自我评估是指在绩效管理期间结束后，由被评估者按照预先设走关键纟责效指标衡量标准对自己 的工作目标完成情况进行评估。自我评估是公司几管理制度的有机组成部分，它是利用被评估者对自己 工作所做的反思、嵐吉、检查和评估，来激励被评估者不断地改逬工作方法,端正工作态度，提高工作能力, 提高工作绩效。3.2自我评估的基本原则:自我评估制度运行的基本原则是：(1 )被评估者必须以对个人负责、对工作负责和对公司负责的态度,认真逬行自我评估。(2 )在自我评估过程中，被评估者必须严格自律,客观、公正地对自己的工作做出正确的评估。33自我评估的依据:被评估者自我评估的依据主要是预先设走的关键绩效指

36、标和衡呈标准,单纯地与他人 进行比较而得出的自我评估结果將得不到本制度的承认。3.4自我评估程序(1 )1作绩效评估:在绩效评估管理期末时，被评估者根据事先确走的工作产出和衡星标准对个人的工 作目标完成情况逬行自我评估,评分标准参见1.120(2 )制走自我发展计划:被评估者根据自己在工作绩效中优待改逬的地方，提出自我改迸与提高计划, 并提出自己未来职业发展的兴趣点。4. 主管评估 4.1释义:主管评估是指在纟责效管理期间结束时，由被评估者逬行自我评估之后,由被评估者的主管对被评估者的工作目标完成情况进行评估。主管评估是公司绩效管理制度的有机组成部分,它是实现管理的监督和控制职能的重要途径,同

37、时主管人员通过绩效管理帮助被评估者提高工作能力，提高工作绩效。4.2主管评估的基本原则:主管评估制度运行的基本原则是：(1)评估者必须以对工作负责和对公司负责的态度,认真进行评估，评估应该以事实为依据。(2 )主管评估针对的是被评估者的工作表现,而不要对被评估者的个性特征进行评价。(3庄管人员对下属的评估应以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标,不得以个人的好 恶进行评判。43主管评估的依据:主管评估的依据主要是预先设走的被评估者的关键绩效指标和衡呈标准，单纯地将被 评估个人与他人进行I：匕较而得出的评估结果，将得不到本制度的承认。4.4主管评估程序(1 )1作绩效评估:在绩效管理期末

38、时,评估者根据事先确走的被评估者的工作产出和衡星标准对被评 估者的个人工作目标完成情况进行评估,评分标准参见1.120(2握出工作期望:评估者对被评估者的主要优缺点逬行总结,并根据被评估者在工作纟责效中有待改进 的地方，提出改进与提高的期望。4.5评估结果反馈:直接主管和被评估者根据评估结果进行纟责效反馈面谈，根据被评估者自我评估和主管的 评估，共同达到对该员工的最终评估结果共同制走提高纟责效的方氧评估者与被评估者在评估表上签名, 并将此表上交给上级主管,由上级主管审核评估结果。5. 相关部门的满意度评估5.1释义:部门间的满意度评估是指由接受某部门服务的相关部门对该部门提供的服务进行评估注要

39、体现 为对该部门提供的服务的满意程度。相关部门的难以度是部门缰效的重要组成部分，并且与该部门中员工的个人绩效评估最终结果有关。5.2适用范围:本项评估主要针对业务支持部门,例如人力资源、财务、行政等部门。业务支持部门的工作 性质决走了其为其他部门提供服务的持点，其他部门对具提供的服务是否感到满意应该成为其纟责效中 的重要组成部分。每一个为其他部门提供服勢的部门都应该接受服务对象的评估。每一个接受其他部门服务的部门都有 责任对服务的提供者进行认真客观的评估，帮助其他部门提高工作纟责效。53评估关系的确定:在逬行满意度评估时，评估关系按照工作产出的方向来确走。被评估部门的某项工作 产出是提供给哪个

40、或哪些部门来评估。作为评估部门，只对自己所接触到的被评估部门的工作产出进行 评估，不对被评估部门做全面的评估。5.4评估的时间和频率:部门间的满意度评估每年两次，上半年一次,6月份逬行;下半年一次,12月份进行。由于部门间满意度评估的结果与部门内员工绩效评估的最终结果有关，因此，部门间满意度评估的结果 应该在个人评估结果得出前进行，以便为部门内个人评估结果的调整提供依据。5.5满意度评估的实施:行政人力资源部是满意度评估工作的组织者与协调者。每年年初彳亍政人力资源部向各部门发放部门间满意度评估表。各部门的主管组织本部门员工认 真填写接受具他部门服务的内容、时间，对该项服务的满意程度。在重要事实

41、记录中主要填写被评 估部门在提供该项服务时的一些主要表现，与评估部门的需求的差异等。 每年6月和12月,行政人力资源部向各部门发出回收部门间满意度评估表的通知,评估部门根 据半年来对被评估部门所提供服勢的记录，对被评估部门的总体满意程度做出评价，同时给出被评 估部门工作改进的建议。行政人力资源部对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理得到每个部门总体的相关部门满 意程度，并将评估结果和工作改迸意见反馈给被评估部门。5.6满意度评估的等级说明:部门间满意度评估按照以下等级标准进行：评分标准采取5分制，具体标准见下表。评语刚介通常具有的表现5分非常满提供的服务始终超越接在规走的时间之前完成任务，

42、完成任务的数星、质呈等明意受服务部门的常规标准显超出规走的标准，能够设身处地为接受服勢的部门着想，要求积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工作带来极大的方便。4分比较满提供的服务经常超越服严格按照规定的时间要求完成任务并经常提刖完成任务，意务部门的常规标准要求经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服勢的部门的要求，态度比较热情，被接受服勢部门的工作带来方便。3分可接受提供的服务维持或偶尔基本上达到规定的时间、数星、质量等工作标准,不影响超越接受服务部门的常接受服务部门的正常工作。规标准要求2分不够满提供的服务基本维持或偶有小的疏漏，有时在时间、数呈、质量上达不到规走的意偶尔未达到接

43、受服务部工作标准或有时服务态度不好,有时影响接受服务部门的门的帛规标准要求正常工作。1分非常不提供的服务显薈低于接工作中出现大的失误，或在时间、数星、质量上达不到规满意受服务部门的常规工作走的工作标准，经常突击完成任勢，服务态度不好,严重影楙隹要求响接受月艮务部门的正常工作。6.评估结果的应用6.1释义:评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源管理措施,将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面：（1）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。（2 ）作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨。（3）作为职位等级晋升（降）和岗位调

44、配的依据。（4 ）记入员工发展档案,为制走员工职业生涯发展规划提供依据。6.2绩效改逬计划:各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制走相应的 改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改逬计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检6.3薪资调整:依据绩效结果，依照一走的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地做好本职 工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低丄工 资待遇更高“氐）的上（下）位职位薪资等级。职位薪资级别晋（隆）级级数与年度评估档次直接对应,具体标准每次纟责效评估结束后另行制走。6.4员工发展档案

45、:各级管理者应将员工历次评估结果记入员工发展档案,作为员工培训发展的依据。行政 人力资源部有责任依据公司目前的员工状况，制走有针对性的培训计划，安排、组织各部门员工参加培 训。员工的岗位轮换、调动也应以评估结果为依据。6.5免职:对于年度绩效评估结果为1分的员工，除按制度规走降頊职位工资等级外，还应酌情给予调 离原工作岗位，参加行政人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处 理。对于管理人员评估结果为1分的管理者，除按制度规定降頊职位工资等级外，还应在对其综合能 力进行全面评估的基础上，由行政人力资源部向公司领导提出免职或降职处理的建议。第二条在绩效管理中建立有效沟通

46、制度h目的： 本规走旨在为各级主管走期对其下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。我们应该明确, 各级主管不仅有评估、督导具下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高具下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利在工作、管理中得到其主管的培养、训练与 支持，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。 合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通 过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使具工 作能力与绩效大幅度提高,使其工作目标与本部门目标相一致，并加强团队合作精神。缺乏有效的 双向沟通

47、的缰效管理，往往不能真正达到目的。 同时，沟通也是对各级主管的能力与管理水平的一种检验。面对面”的沟通使主管必须在工作中 做出表率才能坦然指出下属工作中存在的问题回不足主处;为使沟通达到理想的效果，也对主管的 管理技巧与管理水平提出了较高的要求。与下属沟通应列为对各级主管考核的指标之一。 我们要在绩效管理中建立有效的沟通制度，使双方明确绩效管理的目的与要求;清楚工作目标与任 勢，通过沟通使整个团队向同一目标努力;对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价;同时分 析存在的问题及改迸措施并探讨员工自我发展方面的需求和愿望。2、要求主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与主管

48、进行沟通；沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备；沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。沟通记录表应由主管填写，一式三份,主管与 员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工资深素质、技能 提高的发展计划,可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。个人发展计划可 根据实际情况至少每半年填制一次,T 三份，员工与主管各持一份,并交人力资源部一份存档。3、注意事项 沟通之前双方应有充分的准备。 沟通内容可以参考下面的沟通内容建议，主管与员工均应按此内容杂相应的准备

49、。 沟通应在坦率、相互信任的气氛下进行,其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展计划等。 双方应明确明8些内容不能传给第三者，哪些可以公开,而写入记录的内容应该是能够公开的。如果条件不允许直接面谈，可以采取电话沟通的方式。4、沟通内容建议沟通内容应由三部分组成，即工作目标任务、工作评估、改进措施。（可根据实际情况有所增删） 确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一0; 主管和下属讨论完成情况及效果，目标是否实现；主管阐述部门中、短期目标及做法； 员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；共同讨论并确走下个年度绩效期的工作计划和目标及为此目标应采取的措施；员工向

50、主管提出工作建议或意见；对员工工作做出评估； 回顾和讨论过去一段时间工作逬展情况,包括工作态度（责任新、敬业精神、团队精神等工作 纟责效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进； 讨论员工工作现状及存在的问题，如工作星、工作动力、与同事合作、与上下级合作、工作环境、 工作方法；讨论对员工工作的要求或期望；讨论员工可以从主管那里得至啲支持和指导； 改进措施（应有相应的个人发展计划）; 双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况（如工作能力、经验的提高）；在分析工作优缺点及存在问题的斟岀上提出改迸措施或解决方法； 制定短期和长期个人发展计划（或需求1附:当前职位上提高工作方法的改进措施可以有:管理培训

51、、技术培训、商务培训.演讲及沟通培训、自己经難导、具他人指导、访问其他公司、同事间会议讨论、项目工作、岗位轮换等。第三条年度绩效评估实施方案1. 绩效评估的依据:绩效评估的依据为绩效管理规程。实施方案为依据规程制定的具体实施办法。2 绩效评估的范围:绩效评估是对员工在V中的工作目标完成情况和工作表现逬行的评估。参加绩效评 估的员工是上年度7月1日前（不含7月1日）入职的正式员工。3绩效评估的项目构成绩效评估项目名称适用范围使用的评估表格部门绩效评估各部门部门绩效目标与评估表自我刚古所有员工个人绩效目标与评估表直接主管评估所有员工个人绩效目标与评估表隔级主管评估评估分数为5分的员工个人绩效目标与

52、评估表同事评估所有员工同事评估表下属评估所有彝人员下属刚古表企业外部客户评估业务人呀客户满意调查表企业内部客户评估业务支持部门相关部门满意度调查表4.参与者责任参与者责任人力资源部 绩效评估实施办法的培训与沟通，确保参与纟责效评估的员工和主管明确 绩效评估的目标和意义，掌握绩效评估的标准和方法；准备绩效评估所用的各种表格； 负责组织、协调绩效评估工作,进行时间进度控制、答疑等； 撰写绩效评估的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告。各级主管负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的纟责效进行评估；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下 属共同制走绩效改

53、逬计划和培训发展计划；针对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出 建议。所有员工认真进行自我评估,并与主管进行开放式的交流沟通；主动制走个人发展规划；认真进行对相关同事、上级或有关部门工作的评估。5 绩效评估分数的比例分配:为了鼓励各部门的团队精神郡门的绩效评估分数将决走部门内员工的绩效评 估分数分布情况。业勢部门的部门纟责效评估分数由部门绩效目标评估表所得分数构成； 业务支持部门的部门绩效评估分数由部门绩效目标评估表所得分数和相关部门满意度调查表构成具中部门绩效目标评估分数所占比例为60%相关部门满意度所占不利为40%。 最后将分数折合成5分制，评分标准见纟责效管理规程。

54、可以出现0.5分。部门绩效评估分数与部门内员工的绩效评估分数分布参照如下标准（规走的百分比为上限）：部门绩效评估分数部门内员工绩效分数比例54.5分与4分35分以下5分15%40%不限4.5分10%35%不限4分8%30%不限3.5分5%30%不限3分3%25%不限2.5分/2分0%20%不限15分/I分0%15%不限6 各项绩效评估分数所占的权重:对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评估分数在总分中所占的权 重有P斤不同。具体如下表所示：部门或职位类型各项评估分数所占权重自我评估与上级刚古下属评估同事评估客户评估管理人员70%30%/非管理人员销售部70%/20%10%客户服务部50%/20%30%市场发展、技术部、行政资源部、财务部80%/20