企业使命、愿景与战略目标的确定ppt课件

1、12第五章第五章 企业使命、愿景与战略目标的确定企业使命、愿景与战略目标的确定3 使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。什么。 美美 彼得彼得 德鲁克德鲁克4没有定位的战略注定方向不明，没有定位的规划难免成为“鬼话”战略很重要战略很重要事关全局、事关长远战略是方向战略是方向100亿、500强、行业老大？因经营而盈利因管理而发展因战略而成功因战略而成功因文化而常青三流企业赚钱就是战略二流企业跟随就是战略一流企业呢？一流企业呢？战略目标战略目标战略措施战略措施战略定位战略定位产业边界产业

2、边界商业形态商业形态竞争地位竞争地位战略要战略要“落地落地”5 战略远景和使命的对内外沟通作用战略远景和使命的对内外沟通作用外部人员外部人员对企业使对企业使命的响应命的响应理解企理解企业使命业使命远景与远景与使命沟通使命沟通理解理解使命使命员工对使员工对使命的响应命的响应投资投资购买产品购买产品加入企业工作加入企业工作企企业业形形象象企业命名企业命名口号口号公开声明公开声明战战略略远远景景使使命命企业文化企业文化哲学哲学理念理念自我自我概念概念意图意图行为选择行为选择伦伦 理理承承 诺诺价值观念价值观念对内要求对内要求6案例案例 为何美国西南航空公司从无为何美国西南航空公司从无“冬天冬天”？1

3、967年，律师凯勒尔与航空公司的客户罗林金在一家酒吧里策划成立了西南航空低价格的竞争策略差点将自身压块，别无退路的西南航空只能将价格战进行到底q精简一切不必要的流程（不托运行李），压缩顾客总旅行时间q删除一切不必要的服务（餐饮、娱乐），与高速公路巴士竞价q局限于中短程航班，旅途过长就不舒适了我们不再与航空公司竞争，新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上正面撕杀 区域领先的大众客运服务提供商区域领先的大众客运服务提供商7u“吧嗒吧嗒”机动自行车：本田宗一

4、郎购买500台陆军通信机的微型发动机，安装在自行车上，销路很好1946年年u“理想号”摩托车：研制B、C、D型发动机，车架重新设计成了摩托车；1954年筹备参加IT大奖赛，1961年夺冠全球最大的摩托车厂商全球最大的摩托车厂商1949年年1961年年u“日本的福特”：冲破通产省阻力进军汽车制造业，1965年本田赛车在F1欧洲赛上称霸全球排名第五的汽车厂商全球排名第五的汽车厂商（2007年生产辆）u宣布进军小型喷气式飞机制造领域：设立新公司，争取2010年售出第一架“本田空中思域”飞机，实现本田宗一郎的梦想u宣布进军健康食品产业：通过本田贸易公司，向健康食品厂家提供具有含有预防血栓造成脑梗塞效果

5、的纳豆致活酶 2000年年2006年年u推出世界上第一个两条腿走路的机器人Asimo交通解决方案交通解决方案交通工具交通工具汽车汽车/摩托车摩托车案例案例 本田公司：梦想驱动的本田公司：梦想驱动的“个人交通系统解决方案提供商个人交通系统解决方案提供商”8第一节第一节 企业使命企业使命9 确定企业使命，根据企业外部环境和内部确定企业使命，根据企业外部环境和内部条件设定其战略目标，为保证目标的正确条件设定其战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动

6、态过程。施过程中进行控制的一个动态过程。10第一节第一节 企业使命企业使命 企业使命是区别于一个企业与其他类似企业的持企业使命是区别于一个企业与其他类似企业的持久的目的陈述。企业使命确定了企业经营的产品久的目的陈述。企业使命确定了企业经营的产品种类和市场范围，阐明了企业的基本性质和存在种类和市场范围，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等。理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等。使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的制定提供依据。标的制定提供依据。11企业使命的内涵企业使命的内涵 企业哲学企业哲学 企业哲学是指企业

7、为其经营活动所确立的价值企业哲学是指企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。观、信念和行为准则。 企业宗旨企业宗旨 企业宗旨是企业准备为什么样客户服务、以及企业宗旨是企业准备为什么样客户服务、以及将来成为什么样的组织或者成为期望的企业类将来成为什么样的组织或者成为期望的企业类型是什么。型是什么。 企业宗旨总体上涉及两个方面：企业的业务发企业宗旨总体上涉及两个方面：企业的业务发展方向与企业的规模地位。展方向与企业的规模地位。12 使命使命( Mission ) 具体目标具体目标(Objective) 控制控制(Control) 奖励奖励(Rewards) 行为行为/任务任务(Action

8、s/tasks) 目标目标(Goal)与企业使命有关的名词与企业使命有关的名词13各名词之间关系各名词之间关系使命（使命（Mission）目标目标(Goal)具体目标具体目标(Objective行为行为/任务任务(Actions/tasks)控制控制(Control)奖励奖励(Rewards)14 我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。户创造价值，进而实现我们的目标。 在创造价值的过程中，我们的成败将取决于能否

9、继续发在创造价值的过程中，我们的成败将取决于能否继续发扬本公司的关键优势：扬本公司的关键优势： 1可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌；可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌； 2世界上最有效率和说服力的配送系统；世界上最有效率和说服力的配送系统； 3满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润；满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润； 4为公司发展最终负责的员工；为公司发展最终负责的员工； 5合理配置充足的资源；合理配置充足的资源； 6在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。案例案例 CocaCola可口可乐公司使命可口可乐公司使命151.生存目的定位生存

10、目的定位 每一位伟大的企业创始人都各有一套有关本企每一位伟大的企业创始人都各有一套有关本企业的明确观念和理论，从而引导其行动和决策业的明确观念和理论，从而引导其行动和决策。必须回答：我们的企业是什么？它应该是什。必须回答：我们的企业是什么？它应该是什么？么？ 彼得彼得 德鲁克德鲁克企业使命定位三要素企业使命定位三要素16比较比较“需求导向需求导向”与与“产品导向”表述使命表述使命 公公 司司“产品导向产品导向”表述表述“需求导向需求导向”表述表述玛丽化妆品公司玛丽化妆品公司 生产女士化妆品生产女士化妆品 创造魅力和美丽创造魅力和美丽美国电话美国电话电报公司电报公司生产电话设备生产电话设备提供信

11、息沟通提供信息沟通工具工具埃克森公司埃克森公司出售石油和天燃气出售石油和天燃气提供能源提供能源迪斯尼公司迪斯尼公司提供娱乐场所提供娱乐场所组织娱乐休闲活动组织娱乐休闲活动，给千百万人带来，给千百万人带来欢乐欢乐172.经营哲学定位经营哲学定位 经营哲学是企业战略的意志和经营经营哲学是企业战略的意志和经营“真谛真谛”，是企业持久、显著的发展动因。经营哲学是对企业是企业持久、显著的发展动因。经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、行为准则及企业共同的信仰等在内的管心价值观、行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。它超越了产

12、品或市场的生命周期、技术突理哲学。它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖，是组织破、管理时尚和个人领袖，是组织 “遗传密码遗传密码”的一部分，也是的一部分，也是“规范准则规范准则”。18 实例分析：麦当劳实例分析：麦当劳 “Q、S、C、V”（质量、服务、清洁、物有所值）精神19华为公司华为公司爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。精髓。实事求是是我们的行为准则。20

13、经营哲学的重点是核心价值观经营哲学的重点是核心价值观 经营哲学是通过企业对外部环境和经营哲学是通过企业对外部环境和内部关系的认识体现出来的内部关系的认识体现出来的 ： 对外部环境对外部环境 对内部关系对内部关系21 理念识别理念识别 行为识别行为识别 视觉识别视觉识别3.企业形象定位企业形象定位22 企业使命是对企业的经营范围、市场企业使命是对企业的经营范围、市场目标等概括描述。目标等概括描述。 它比企业的愿景更具体地说明了企业它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。的性质和发展方向。企业使命及陈述企业使命及陈述23 使命陈述的基本要素（佛雷德使命陈述的基本要素（佛雷德.R.R.戴维

14、戴维） 用户用户 产品或服务产品或服务 市场市场 技术技术 对生存、增长和盈利的关切对生存、增长和盈利的关切 自我认识自我认识 对公众形象的关切对公众形象的关切 对雇员的关心对雇员的关心企业使命表述的要诀企业使命表述的要诀24 表述应以表述应以“需求导向需求导向”而不是而不是“产品导向产品导向” 表述范围既不能太宽也不能表述范围既不能太宽也不能太窄太窄表述要诀表述要诀25 用户：公司的用户是谁？用户：公司的用户是谁？ 产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？ 市场：公司在哪些地域参与竞争？市场：公司在哪些地域参与竞争？ 技术：公司的基本技术和优势

15、是什么？技术：公司的基本技术和优势是什么？ 生存、发展与赢利：公司是否努力实现业务的增长和良生存、发展与赢利：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？好的财务状况？ 经营哲学：公司的基本价值观、信念和道德倾向是什么经营哲学：公司的基本价值观、信念和道德倾向是什么？ 自我意识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什自我意识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？么？ 公众形象：公司是否对社会、社区和环境负责？公众形象：公司是否对社会、社区和环境负责？ 职工：公司是否视员工为宝贵的资产？职工：公司是否视员工为宝贵的资产？怎样编写怎样编写“企业使命报告书企业使命报告书”？26中国企业使命的实

16、证分析中国企业使命的实证分析 参考：参考：“46家国内企业使命陈述的实家国内企业使命陈述的实证分析证分析”（饶远立，邵冲，（饶远立，邵冲，南开管南开管理评论理评论05.1.64-68思考思考27第二节第二节 企业愿景企业愿景28上世纪上世纪70年代年代80年代：企业使命或宗旨的年代：企业使命或宗旨的制定是战略管理的重要组成部分（德鲁克等制定是战略管理的重要组成部分（德鲁克等）。）。到到90年代后：年代后：“愿景（愿景（Vision）驱动型管理）驱动型管理”（彼得（彼得 圣吉、詹姆斯圣吉、詹姆斯CC考林斯、杰瑞考林斯、杰瑞II波拉斯、哈梅尔波拉斯、哈梅尔 、帕拉哈尔德等、帕拉哈尔德等 ）成）成为

17、战略管理的新为战略管理的新“卖点卖点”。第二节第二节 企业愿景企业愿景29 一个好的公司愿景包括两个部分：核心价值观一个好的公司愿景包括两个部分：核心价值观和未来前景；和未来前景； 核心价值观规定了组织的耐久性，它如同把组核心价值观规定了组织的耐久性，它如同把组织黏结起来穿越时间的织黏结起来穿越时间的“黏合剂黏合剂”； 未来前景的作用是激发变革与进步；未来前景的作用是激发变革与进步； 愿景驱动型管理不仅要求建立一个符合要求的愿景驱动型管理不仅要求建立一个符合要求的愿景，而且要求创造各种有形的机制，配合核愿景，而且要求创造各种有形的机制，配合核心价值观的保持和激发实现未来前景的各种变心价值观的保

18、持和激发实现未来前景的各种变革。革。“愿景驱动型管理愿景驱动型管理”的要点的要点30“愿景公司”（Visionary companies）核心经营理念核心价值观核心目的生动的未来前景生动的未来前景10年年30年实现的年实现的BHAG(宏伟、宏伟、惊险、大胆的目标惊险、大胆的目标)生动形象的描述生动形象的描述摘自摘自“变变革革”哈哈佛商业评论佛商业评论精粹译丛精粹译丛 詹姆斯詹姆斯C考林斯考林斯 杰杰瑞瑞.波拉斯波拉斯31考察企业愿景的五个判断标准考察企业愿景的五个判断标准（哈默尔和普拉哈拉德）（哈默尔和普拉哈拉德） 标准标准考察的关键领域考察的关键领域预见性预见性 愿景勾勒出了一幅怎样的未来蓝

19、图？它的时间进度是怎样愿景勾勒出了一幅怎样的未来蓝图？它的时间进度是怎样的？的？涵盖面涵盖面 企业愿景在多大范围内考虑了企业所在行业可能发生的变企业愿景在多大范围内考虑了企业所在行业可能发生的变化，以及导致这些变化的驱动力量？化，以及导致这些变化的驱动力量？独特性独特性 企业愿景对未来有独特设想吗？竞争对手是否会对此感到企业愿景对未来有独特设想吗？竞争对手是否会对此感到惊异？惊异？共识性共识性 在企业内部是否取得了对企业未来的共识？如果没有取得在企业内部是否取得了对企业未来的共识？如果没有取得共识，会产生因追求不同愿景而出现企业方向问题。共识，会产生因追求不同愿景而出现企业方向问题。可行性可行

20、性 企业愿景是否已将当前采取的行动考虑在内？在实现企业企业愿景是否已将当前采取的行动考虑在内？在实现企业愿景时需要采取的工作步骤是否取得了基本一致？企业核愿景时需要采取的工作步骤是否取得了基本一致？企业核心竞争力和未来的市场机会是否已得到了确认？心竞争力和未来的市场机会是否已得到了确认？32 构建构建“学习型组织学习型组织”（彼得.圣吉，1994。自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考） 愿景框架愿景框架（马克.利普顿 ，2003） “鹰派鹰派”：“两者兼得两者兼得”（詹姆斯C考林斯 杰瑞I波拉斯，1994） 要有要有“愿景型领导愿景型领导”(詹姆斯C考林斯 )怎样练就一个怎

21、样练就一个“愿景公司愿景公司”？33第三节第三节 企业战略目标的确定企业战略目标的确定34 战略目标是企业在一定时期内，根据企业战略目标是企业在一定时期内，根据企业外部环境变化和内部条件的可能，为完成外部环境变化和内部条件的可能，为完成使命所预期达到的成果。战略目标是企业使命所预期达到的成果。战略目标是企业战略的重要内容，它指明了企业的发展方战略的重要内容，它指明了企业的发展方向。向。第三节第三节 战略目标的确定战略目标的确定35战略目标的内容战略目标的内容 赢利能力：用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利赢利能力：用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。润率等来表示。 竞争地

22、位：用市场占有率、销售额或销售量来表示。竞争地位：用市场占有率、销售额或销售量来表示。 生产能力：用工作面积、固定费用或生产量等表示？。生产能力：用工作面积、固定费用或生产量等表示？。 技术领先：研究与开发：用花费的货币量或完成的项目来技术领先：研究与开发：用花费的货币量或完成的项目来表示。表示。 组织：用将实行的变革或承担的项目来表示。组织：用将实行的变革或承担的项目来表示。 职工素质培养：人力资源：用缺勤率、人员流动率、培训职工素质培养：人力资源：用缺勤率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。人数或将实施的培训计划数来表示。 社会责任：用活动的类型、服务天数或财政资助来表示社会

23、责任：用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。36战略目标的类型战略目标的类型 以市场占有率为重点的战略目标结构以市场占有率为重点的战略目标结构 以赢利为重点的战略目标结构以赢利为重点的战略目标结构 以创新为重点的战略目标结构以创新为重点的战略目标结构 以低成本为重点的战略目标结构以低成本为重点的战略目标结构 以企业形象为重点的战略目标结构以企业形象为重点的战略目标结构37战略目标体系战略目标体系 制定战略目标的有效方法是构造战略目标体系，制定战略目标的有效方法是构造战略目标体系，使各个战略目标之间相互联合、相互制约，从而使各个战略目标之间相互联合、相互制约，从而使战略目标体系整体优化，反映企

24、业战略的整体使战略目标体系整体优化，反映企业战略的整体要求。要求。 企业战略目标体系一般是由企业总体战略目标（企业战略目标体系一般是由企业总体战略目标（主目标）和主要的职能目标（保证目标）所组成主目标）和主要的职能目标（保证目标）所组成，在企业使命和企业功能定位的基础上制定企业，在企业使命和企业功能定位的基础上制定企业总体战略目标，为保证总目标的实现，必须按层总体战略目标，为保证总目标的实现，必须按层次或时间阶段进行分解。次或时间阶段进行分解。38战略目标的要求战略目标的要求 S-specific(S-specific(明确明确) )、stretching(stretching(可拓展可拓展)

25、 ) M-measurable(M-measurable(可衡量可衡量) ) A-attainable(A-attainable(能达到能达到) )、acceptable(acceptable(可接受可接受) ) R-relevantR-relevant（有关联）、（有关联）、recorded(recorded(能记录能记录) ) T-traceableT-traceable（可追踪）、（可追踪）、time-bound(time-bound(有时限有时限) )39制定战略目标的方法制定战略目标的方法 目标管理（目标管理（Management By ObjectivesManagement By

26、 Objectives，MBOMBO） 产生于产生于2020世纪世纪5050年代年代 标杆瞄准标杆瞄准 (Benchmarking)(Benchmarking) 产生于产生于2020世纪世纪7070年代末年代末8080年代初年代初 滚动计划法滚动计划法 以及时间序列分析法、相关分析法、盈亏平衡以及时间序列分析法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、博弈论法、分析法、决策矩阵法、决策树法、博弈论法、模拟模型法。模拟模型法。40Examples: Strategic andExamples: Strategic andFinancial Objectives Financial Ob

27、jectives 战略性的和财务性的目标举例战略性的和财务性的目标举例General Electric通用电器通用电器To become the most competitive enterprise in the world by being number one or number two in market share in every business the company is in. To achieve an average of 10 inventory turns and a corporate operating profit margin of 16% by 2000.以公司每项业务市场占有第一或第二成为世界上最有竞争力的企以公司每项业务市场占有第一