戴尔供应链管理模式的研究[共22页]

1、 毕业设计（论文）题目 戴尔提供链管理模式的启示姓名所在学院专业班级学号管理学院物流管理指导教师日期 2009年 4月 17日 摘要杰克·韦尔奇曾说：“如果你在提供链运作上不具备竞争优势,就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫（Martinchristopher）更进一步强调提供链的重要性,他说：“市场上只有提供链而没有企业,21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是提供链和提供链之间的竞争。”从 1984年至今的 20多年间,戴尔由美国得克萨斯大学一年级的学生起家一跃成为如今能与惠普、IBM等著名企业争雄的 PC企业巨头。一度创造了在 PC业行情低迷的情况下却仍能成功获利的奇迹

2、,这在很大程度上得益于戴尔的“直销原则”。然而戴尔不等于“直销”。本文解析从戴尔提供链模式开始,依次介绍戴尔成功的原因,戴尔提供链所蕴含的深刻内涵,戴尔提供链的实施方式以及戴尔目前所遭遇的瓶颈等,并针对其成 功的经验提出对我国物流管理的启示。关键词：戴尔提供链直销启示AbstractJackWelchsaid:"Ifyouareinthesupplychainoperationdoesnothaveapetitiveadvantage,notsimplyonthepetition."BritishmanagementscholarChristopher(Martinchri

3、stopher)haveagreateremphasisontheimportanceofthesupplychain,hesaid:"Themarketisonlythesupplychainratherthanenterprises,the21centurytheenterprisesandenterprisespetitionisnotpetition,butthesupplychainandsupply-chainpetition."From1984todateofmorethan20years,theUnitedStatesbythefirst-yearunive

4、rsityofTexasstudentsstartedtobeetodaywiththeHewlett-Packard,IBM,andotherwell-knowncorporategiantshegemonyofthePCbusiness.OnceinthePCindustryhascreatedamarketdownturncanstillprofitfromthesuccessofamiracle,inlargepartduetoDell's"principleofdirectmarketing".However,Delldoesnotmean"di

5、rect".AnalysisofthisarticlefromtheDellsupplychainmodel,followedbypresentationofthereasonsforthesuccessofDell,theprofoundmeaningbehindDell'ssupplychainaswellastheimplementationofthecurrentDellencounteredabottleneck,andaccordingtoitssuccessfulexperiencewecanlearnsomethingforChina'slogisti

6、csManagement.Keywords:Dell'ssupplychain;directsales；enlighten目录 摘 要 IABSTRACTIII第 1章 提供链理论基础 11.1 理论基础 11.2 现代提供链管理的特点及发展趋势 2第 2章 戴尔提供链的运作 42.1 戴尔提供链 42.2 戴尔提供链的秘密 42.3 戴尔提供链成功的原因 52.4 戴尔的全球提供链管理 7第 3章 戴尔成功实施提供链的战略及方式 93.1 戴尔的按单定制提供链（BOSC）93.2 面向大规模定制的提供链管理 113.3 敏捷的提供链 153.4 应用全球化提供链管理的延迟运作战略 1

7、6第 4章戴尔提供链目前遭遇的瓶颈 174.1 戴尔提供链优势渐失 174.2 解决方案 19第 5章 戴尔提供链管理模式的启示 205.1 戴尔的直销模式 205.2 戴尔直销模式对我国物流管理的启示 22第 6章 全文总结及研究展望 23 6.1 全文总结 236.2 研究展望 23参考文献 24致 谢 25 第 1章提供链理论基础1.1理论基础提供链是物流向上和向下的延伸,包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节,不仅包括制造商和提供商,而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。提供链是一个动态系统,它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。而如何合理地管理信息流、产品流和资金流

8、,则是提供链取得成功的关键。提供链的每个环节都执行不同的程序,并与其他环节相互作用与影响。典型的供应链可能包括很多不同的环节.提供链运营的驱动要素：提供链运营的驱动要素有四个库存、运输、设施、信息。库存是指提供链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品库存之所以在供应链中存在是因为供需不匹配。如果需求是持续稳定的而给予能力又完全可以满足需求的话,库存就没有存在的必要了,然而现实的情况是需求很难精确地预测到,所以库存的存在成为一种必要,以应付供不应求的状况。库存的另外一个显著作用是利用生产和销售中存在的规模效益降低成本。库存对提供链中的物流周转时间和销售速度也有显著影响。库存是一把双刃剑,如果对库

9、存管理得不恰当,也会带来严重的经济损失因此,提供链管理下的库存控制,应在动态中达到最优化的目标,在满足顾客服务要求的前提下,力求尽可能地降低库存,提高提供链的整体效益。运输是指为了使物品从生产者手中转移到消费者手中而发生的物品的空间位移。运输费用是提供链成本的重要组成部分。运输方式的选择对提供链的反应能力和赢利水平有很大影响。快速运输能提高提供链的反应能力,却会降低提供 链的赢利水平。所以厂商是否有必要选择快速运输,需要在反应能力和赢利水平之间作出权衡。设施是指提供链网络中物资储存、装配或制造的地方。它们是库存商品运输的目的地或来源地。在设施体系中,库存商品或者转换成另一种形式（制造）,或者在

10、运往另一个阶段（仓储）之前存放起来。信息包括整条提供链中有关库存、运输、设施及顾客的资料和分析。信息很有可能是提供链运营中最大的驱动要素,因为它直接影响其余每个要素。1.2现代提供链管理的特点及发展趋势现代提供链管理的特点和发展趋势:充分采用现代信息技术、网络技术,利用第三方物流力量,全程整合信息流、物流、资金流。其主要思想是:构件化、专业细化和系统化。其外在表现是:协同商务、电子企业、业务外包。（1）信息技术、物流技术是现代提供链管理的技术基础。这样就可以使得企业能够全面地、实时地控制生产、仓储、销售、运输、配送等各环节。现代供应 链 管 理 离 不 开 完 善 的 信 息 管 理 系 统

11、,如 :SCM(SupplyChainManagement)、WMS(WarehouseManage2mentSystem)、ERP-、贸易管理软件等等。现代信息技术和物流技术的采用一方面提高了企业在仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平,促使订货、包装、保管、运输、流通加工一体化;另一方面,方便实用的信息技术使企业之间的信息交流交流、协调合作更方便更快捷。（2）构件化是企业提供链管理发展的动力源泉之一。构件化主要表现在:第一,产品组件化;第二,制造过程、服务过程模块化。设计的产品应由独立的组件组成,这样便能低成本、不费力地装配出不同形式的产品。设计的产品制造和服 务提

12、供过程亦应采取模块加工的方式,这样就能方便地进行移动或重组来支持不同分销网络的设计。（3）利用第三方物流力量,这是专业化分工的必然结果。为增强市场竞争能力,而将企业的资金,人力,物力投入到其核心业务上,寻求社会化分工协作带来的效果和效率的最大化,必然要利用第三方物流力量。将物流业务委托给第三方专业物流公司负责,不但自己可以集中精力发展自己的核心竞争力,抓好生产,而且可降低成本。（4）用虚拟提供链替代实体提供链。利用网络建立电子企业,采用业务外包的形式,联结相关上下游企业进行协同商务进而形成虚拟企业联盟。这是现代经营的一个潮流。协同商务将产生很多新的关系。协同规划,可以让生产商和销售商配合进行生

13、产预测,使生产更有目的性;协同提供,可以在提供双方建立起真正完整的库存管理,达到提供链库存费用最低;协同开发可以集中提供链上所有成员的智慧,进行产品设计,提高产品成功推出的机会,缩短产品周期,事实上提供链上游的设计和制造所要解决的问题和它隐藏的利润比下游更大;协同的市场关系可以让联盟企业采用联合推广的方式推出产品,甚至可以分摊市场营销费用。协同商务的推行会引起企业文化和内部管理深层次的改变,也会引起跟提供商、制造商、分销商和服务提供商合作关系的改变,带来企业经营管理模式的创新。它是一个浩大的企业改造工程,而不只是一个软件或一个系统. 第 2章戴尔提供链的运作2.1戴尔提供链具体到戴尔而言,其提

14、供链仅包括顾客、戴尔及其提供商。提供链如图 2.1所示。图 2.1戴尔提供链其中排除了中间商（批发商、分销商和零售商）的存在而从顾客手里直接拿到订单,这一环节的省略大大减少了各种分销渠道的费用（排除了中间商对利润的瓜分）,产品成本大幅度降低,为 Dell公司的低价竞争奠定了基础（Dell公司把这种节约下来的费用以低价的形式返还给顾客,从而使其产品更具竞争力）。同时这也与戴尔在销售方面所采取的直销模式相配合。2.2戴尔提供链的秘密戴尔为什么会这么优化他的提供链？这里有几项重要因素。每一台在生产线生产的产品都是“名花有主”,通常从工厂出来之后就送到客户手上,即所谓的链条式生产线,一台机器放在生产线

15、一头慢慢移动,每个操作员在他那一站加入自己所负责的零件,一直到生产线的末端。戴尔全球的生产都是链条式生产线,每一个工作区的链条上有不同规格,每一台机器都有其特殊的规格要求,每一个批量就是一台。操作员要了解每一台机器要什么样的 CPU,要装什么样的软件,等它再回到生产线上时已经变成一个与众不同的机器,它可能跟前一台和后一台都不一样,这就是最大的特色,是戴尔电脑最与众不同的地方,也是整个提供链中与众不同的地方。还有一个不同的地方,即所有的厂商都是与戴尔门当户对的,都有足够的财务能力来支撑他们与戴尔之间的商业往来。这些厂商在戴尔的大厂区都设有循环式仓库,厂商有义务根据合约保留两周的存货。只有少数的像

16、 CPU 这样的零件才有库存,这是戴尔有 45天库存的原因之一。因此我们不存在像所有厂商有那样很头痛的问题即产品到了周期后要留下来多少,或者说结束的时候还有很大一部分库存。如果产品在生命周期末端有太多的库存,这对管理来讲就是一个很大的问题。对戴尔来说,只有当运输零部件的货柜靠上码头后,门一打开后才算它的库存,之前不算是戴尔的库存。事情的另一端是一旦产品生产完到包装之后就可以直接运送到客户手上,停留的时间通常是非常短的,只有几个小时。通常从零件变成产品,真正停留在戴尔的时间只有几个小时而已。应该说这里已相当详细地解读了戴尔怎么样减少库存和优化提供链的实质性问题。2.3戴尔提供链成功的原因关于戴尔

17、成功的原因,可以分为以下两大方面：（1）持续不变的直销模式在灵活的组织策略下,直销模式可以使公司免除中间经销利润,随时掌握市场真实需求,无季节性及预估准确与否所衍生之风险,并能快速反应至产品规划及设计部门。具体地说,因为直销,所有的产品都直接卖到用户手上,所以它免除了中间经销商的利润；因为直销,所有进来的订单都是真实需求而不是预估,不会因为预估造成风险；因为直销,零库存使得任何时间卖的产品都反映其当时的成本,因此戴尔没有任何跌价损失；因为直销,所以它掌握到的市场偏好是直接的,对产品的走向都能及时反应到设计部门还有策划部门；因为直销,戴尔每一台机器卖的时候都有客户资料存盘,因此任何一个新机种都可

18、以在最短的时间内达到品质优化的境界。另外,也因为这几年有很多竞争者在模仿直销模式,而戴尔是直销模式的开山之祖,所以当很多竞争者在模仿戴尔的时候,也有很多客户转向了戴尔。同时也因为 Internet的风行,Internet没有时差没有距离,是 最有力的直销工具,网络可以使直销模式表现得淋漓尽致,如虎添翼。（2）独特的经营管理方式经营管理方式也就是企业后天的营养与锻炼。迈克尔·戴尔从 19岁创业至今还能够稳当当地坐在 CEO的位置,戴尔公司没有被 IT业激烈的市场竞争淘汰出去,是与戴尔高明精准的集团管理分不开的。1）善用有经验的人来辅佐事业1994年原在摩托罗拉主导六希格玛的高管被戴尔延

19、揽进公司,成为戴尔的得力助手,他懂得运用心理战略,公司所有对内对外的命令通常都用 OCEO（戴尔的一个管理委员会）的名义下发,给人感觉是他不独裁。同时他又深思熟虑,很少犯策略上的错误,而且对所有的错误都能深刻地吸取其中的含义、经验、教训,转为未来生长的动力。2）严谨的工程管理1993年戴尔曾经完全退出笔记本计算机市场,过后又对外宣布说要重整旗鼓再来时,华尔街对戴尔的表现非常压抑,说笔记本电脑是一个新的潮流,是未来产品的主轴,戴尔这么贸然地退出这个市场,以后还进得来吗？记得戴尔的股价曾在一周内由 40美元跌到 15美元,华尔街是非常残酷的。但是 9个月后戴尔重新推出一个新的产品,从此以后扶摇直上

20、。因为这个教训,戴尔发展了一套过程管理。无论是人为因素还是在组织管理、经营方面,无论是大还是小,凡是影响到公司营运顺畅的事,戴尔都能从这些教训里学到怎么样把工作做得更严谨。另外,企业要重视均衡的生长。企业不能盲目地追求利润,除了利润以外同时要求注意三个方面：在戴尔的季报表里总会出现金三角,即流动比率是多少、生长率是多少、获利能力是多少,这三者绝对不能失衡。 3）对客户满意程度特别重视关于客户满意程度专门有个 TBR表可供参考。所谓 TBR,是专业的 IT产业采购承办人员对使用品牌的一种印象调查。横轴代表所采购产品品质程度、质量水准,纵轴是它对使用品牌的忠诚度以及满意度。戴尔极端重视产品品质和客

21、户忠诚度,公司专门设立一名副总裁,他的职责是不断设想如何去抓住客户的各种可能的方案,怎么样让客户一旦采购戴尔的产品就互相绑在一起跑不掉了。4）注重公司组织文化的创新戴尔的高层领导精英应该是通才,常常会进行人员调动,岗位轮调会产生一些动力。因为高生长性公司的组织调动可以预防组织老化,促进上下交流,促进变革,提高竞争力。同时,戴尔也跟 GE一样执行了一套严格的考核制度。每年要挑出 10%的职员给予他们比较严厉的要求,对前 10名员工给予非常优厚的奖赏,对最后 10名员工提出很严谨的要求。诚然,迈克尔·戴尔个人的特质也是公司成功的重要因素之一。他常常在网络上浏览,看到什么比较新鲜的产品或者

22、广告做得很好的公司,就让公司去调查,有时会浪费很多时间。有人会问有必要花那么多时间在这上面吗？而他认为戴尔公司已经在巅峰,不见得要跳到悬崖底下去,但是要经常看一看悬崖底下有什么东西。这一点跟海尔集团总裁张瑞敏先生一样：“永远战战兢兢、永远如履薄冰。”2.4戴尔的全球提供链管理戴尔在全球提供链管理方面的主要做法有以下几点：（1）建立与提供商之间长期互利的战略合作关系戴尔通常希望提供厂商具有广泛的客户。因为戴尔认为,提供厂商如果只做戴尔一家,他的眼界往往不够宽,不见得能够跟市场保持很密切的联系,如果一 家厂商同时做戴尔,也做 HP、苹果、IBM,表示他对未来的把握很好,这样的厂商才是戴尔乐意合作的

23、对象。戴尔对提供商的管理相当严格,它在自己不断地成长和进步的同时,也要求提供商同样要不断进步。（2）运用电子商务技术提高提供链管理效率从 1996年下半年开始,戴尔公司把产品放在网络上销售,通过公司的网站,用户可以随时浏览戴尔的全系列产品,进行在线定制,并获知相应的报价,确认订购后还可以通过网络随时监测产品制造及送货过程。网上电子支付使戴尔创造了不可思议的负营运资金占用记录。顾客在网上订购产品、刷卡付费之后,戴尔才需向提供商付款购买零部件,所以戴尔是先收到货款,后支付成本,这是一种业界少有的崭新财务模式。（3）加强信息的收集与分析,及时预测并应对突发事件零库存、即时制造(Just-intime

24、)等精益生产方式的采用在将竞争对手远远抛在后面的同时,也使戴尔成了一家在刀尖上生存的公司,因为对一家每天产量高达 8万台,却几乎没有生产配件库存的公司而言,任何事件造成的哪怕是小小的一颗螺钉不能及时到货,都可能使整个生产陷入停顿,戴尔是如何在高空中的钢丝索上保持平衡的呢？戴尔的秘诀是用信息代替库存,而绝不用无谓的库存来换取所谓的安全。戴尔公司现任 CEO凯文·罗林斯有一句名言：“库存就像鱼一样,你抓住它的时间越长,它就腐烂得越快。”戴尔有专门的常设组织,负责收集全球电脑零部件提供方面的各种信息,了解是否可能会有影响提供的突发事件发生,如果可能发生将会在什么时候发生、发生的程度会怎样,

25、材料短缺的情况会怎么样,任何有可能造成生产不顺或者生产材料断线的情况,他们都会反映到采购部门,及早采取应对措施。 （4）预测顾客的需求并采用必要手段及时调整供需之间的不平衡戴尔对提供链的管理还包括了对提供链的另一端顾客的管理,通过预测顾客需求,并在必要时采取相应措施调节需求,它最大限度地消除了供需之间的不一致现象。预测与实际需求之间总是有所差异,一旦出现了未能事先预料到的一些市场局面,戴尔会及时地采取措施调节需求。例如,15英寸显示器突然走俏,提供无法及时跟上,那么戴尔会立即开始一项针对 17英寸显示器的特别促销活动,将市场的需求引导到提供商所能提供的产品上去,这种方法被提供链专家们称之为“需

26、求调整”。通过对这一方法的纯熟运用,戴尔几乎消除了自己在资产负债表上的存货资产。总之,戴尔电脑公司是提供链管理方面的全球典范,其高效运作的提供链和物流体系赋予了它无可比拟的竞争优势,使它迅速从所有竞争对手中脱颖而出,其成功经验无疑对我国企业具有重要的参考价值。第 3章戴尔成功实施提供链的战略及方式3.1戴尔的按单定制提供链（BOSC）Dell公司的特点是其以直销模式给客户提供多样化可定制的产品,并且对比其他的个人电脑制造商如 IBM、HP,Dell的另一个优势是能够保持一个较低的库存,一般为 4天的库存,即一年的库存周转率为 91.25,而大部分同行业企业还在追求超过 10的库存周转率。对于个

27、人电脑这种更新率很高的产品来说,相差这么大的库存周转率可以降低库存风险,带来很大的成本优势。Dell公司这些优势正是建立在其按单定制提供链的基础上的,其理念就是:“我们只有当拿到订单后才会生产”。那么 Dell公司是如何成功实施其 BOSC的呢?本文将从 Dell提供链实体模型和需求计划机制两个方面分别加以论述。 （1）Dell提供链实体模型Dell 提供链的理念是 Buy2to2plan 和 Build2to2or2der,Buy2to2plan 说明不同于生产过程的按单定制,采购零配件并不是在收到订单后才开始,而是会提前做计划,这样就缩短了满足顾客需求的提前期。这里 Buy2to2plan

28、是一个 push的过程,而 Build2to2order则是一个 pull的过程,而两者的结合点即配置点就是 Dell提供链中的提供商物流中心(SupplierLogisticCenter:SLC或 Hub)。SLC是 Dell提供链中除了提供商、Dell工厂和顾客之外保证 Dell能够以 45天的采购提前期满足顾客订货 5天的提前期的一个重要节点,SLC作为提供商零配件的一个缓冲区,一般就建立在 Dell工厂的旁边,当工厂收到订单后,立即能够从 SLC里面取零配件进行生产。Dell提供链实体模型如图 3.1.1所示。在图 3.1.1 中,Dell 的库存只有在虚线的右边,也就是说只有当零配件

29、进Dell工厂以后,才成为 Dell的库存。而工厂的生产计划者每天根据订单量制定需从 SLC里面 pull的零配件数量,这就是为什么 Dell能够保持低库存的原因。而让提供商为 Dell通过 SLC分担库存依靠的则是 Dell一套强大需求计划机制,否则,提供商承担过高的库存费用和风险,整个提供链合作是不能达成的。（2）需求计划机制如前文所述,Dell公司的 BOSC并不是完全按客户订单拉动的提供链,而是需要需求计划支撑的,而且很大程度上是依赖于需求计划制定的好坏的。Dell公司的需求计划机制可以分为战略、计划和执行三个层次,每一层由上一层驱动,互相影响。战略层和部分计划层一般时间段比较长,是全

30、球性的,而部分计划层和执行层时间段较短,是区域性的。图图 3.1.2显示了战略层和计划层的一些主要计划。 收入计划 RP,是一个两年的财政计划,每个季度会更新一次;总销售计划 MSP则是市场部门为实现收入而确定的销售计划;这两个计划属于战略层。计划层包括 MPP、MRP和 BSP,其中主生产计划 MPP根据 MSP制定,MPP一般时间段为 12个月;根据MPP和物料清单(BOM)可以制定物料需求计划 MRP,采购人员每周根据 MRP向提供商下订单;BSP是每周制定的,是用于给管理层监控收入计划 RP执行进程的计划。在执行层,采购人员需要每天查看 SLC的零配件数量,其衡量指标为库存可销售天数(

31、DailySalesIn2ventory:DSI),DSI根据 SLC里面的库存以及预测日需求量计算出来,这也是公司考核采购人员的一个主要指标。Dell公司将 DSI划分为三类,小于 3、37和大于 7,在采购人员每天所做的 RYG报告中分别将三类 DSI标识为红、黄、绿以表示提供的紧急程度,并据此与提供商磋商向 SLC发货。正是通过战略层、计划层和执行层的配合,Dell公司成功地做到了用较小的库存快速满足顾客多样化的需求,在 PC行业中脱颖而出。值得一提的是,Dell公司这种内部之间和内部与外部提供商之间的合作是建立在一套强大的信息系统的基础上的,只有这样能在全球范围内进行实时信息共享、协作

32、。图 3.1.2需求计划机制（战略,计划层）（3）结论在 Dell公司所实施的 BOSC中,我们可以看到本文第三部分所总结的 BOSC管理方法的实际应用。Buy2to2plan这一理念所包含的一整套需求计划体系正是市场需求管理方法的体现,正是通过 Buy2to2plan和 Build2to2order这两种理念的合,Dell公司成功地将精益生产和敏捷制造结合起来。同样,在 Dell的 BOSC中,提供商联盟是一个不可或缺的部分,保证及时提供、分担库存风险是 Dell对提供商的要求,也是提供商对 Dell信任的体现。由于 PC业产品目前已经趋于成熟,然而回顾 PC行业的发展,其产品设计同样是朝模

33、块化和差异延迟方向发展的, 这样才能以更快的响应速度满足顾客多样化的需求。3.2面向大规模定制的提供链管理（1）大规模定制的理念与分类大规模定制的基本思想在于通过产品结谈判制造流程的重构,运用现代化的信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术,把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产,以大规模生产的成本和速度,为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品。祁国宁等曾提出客户订单分离点(CustomerOrderDe-couplingPoint,简称 CODP)的概念,它是指企业在生产活动中由基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转换点,按照客户需求对企业生产活动影响程度

34、的不同,即 CODP在生产过程中的位置不同,把大规模定制分为按订单销售、按订单装配、按订单制造和按订单设计四种类型。（2）“戴尔”实施大规模定制提供链管理的原因戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务,先天在研发能力和核心技术方面与业界的 IBM、惠普等公司有着一定差距,要想在市场竞争中占据一席之地,必须进一步分拆计算机价值链的机会,依靠管理创新获取成本优势。而实施面向大规模定制的提供链管理更能帮助“戴尔”与提供商有效合作和实现虚拟整合,降低库存周期及成本,从而获取高效率低成本的优势,这也正是其核心竞争力所在。（3）“戴尔”面向大规模定制提供链管理的实施基础1）零部件标准化产品的模块化设计,零

35、部件的标准化和通用化是大规模定制的基础所在。戴尔产品最大的特点是完全标准化,从“戴尔”近几年的发展来看,它虽然不断扩充 自己的产品线,但是所有产品都是标准化的产品。它的主要产品 PC、笔记本、服务器,包括以后 OEM的 EMC的存储系列、Brocade的交换机系列等,都是兼容性、开放性极强的标准化产品。2）按订单装配参 照 大 规 模 定 制 的 四 种 分 类 ,戴 尔 公 司 属 于 采 用 按 订 单 装 配(Assemble-to-Order)的典型代表。按订单装配的生产模式着眼于满足个性化需求,实现这一宗旨的前提是对市场需求信息的及时、准确地获取、处理。3）信息技术的发展信息技术和电

36、子工具的广泛应用帮助“戴尔”实现以上要求,“戴尔”电子化的提供链系统为处于链条两端的用户和提供商分别提供了网上交易的虚拟平台。“戴尔”有 90%以上的采购程序通过互联网完成。通过与供货商的紧密交流,工厂只需要保持 2小时的库存即可应付生产。除此之外,“戴尔”还推出一个名为.的企业内联网,所有供货商都可以在网站看到专属其公司的材料报告,随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。（4）“戴尔”面向大规模定制的提供链总体模型从图 3.2.1中可以看出,随着互联网络的发展和电子商务的普及,电子商务平台已经取代了分销商和零售商成为“戴尔”和客户联系的桥梁。客户通过电子商务平台向“戴尔”

37、提出定制要求,“戴尔”通过数据挖掘等先进技术从中进行信息采集和整理,而后通过客户关系管理(CRM)对客户订单进行分解。分解后的订单信息成为企业采购的重要依据,而通过采购也使“戴尔”与零部件制造商和原材料提供商紧密联系在一起。其次,由于提供商和零部件制造商在一开始是以需求预测来决定其库存的,因此“戴尔”应将通过电子商务平台采集到的客户信息 及时传递给提供商和制造商,以使他们的库存尽可能地降低。最后,当“戴尔”将客户的定制产品送交客户手中后,还应将客户的反馈信息传递到 CRM 系统中,以期更好地与客户进行交流。图 3.2.1戴尔面向大规模定制的提供链总体规模1）严格挑选提供商,与提供商虚拟组合,建

38、立合作伙伴关系。要想成为“戴尔”的提供商,企业必须证明其在成本、技术、服务和持续提供能力等四个方面具有综合的比较优势,特别是提供能力必须长期稳定,以防由于提供不稳定而影响“戴尔”对最终用户的承诺。2）高效库存管理物料的低库存与成品的零库存。在库存数量管理方面,“戴尔”一直以物料的低库存与成品的零库存著称,其平均物料库存仅为 5天。“戴尔”的库存管理并非仅仅着眼于“低”,通过对其提供链的双向管理,全盘考虑用户的需求与提供商的供货能力,使两者的配合达到最佳平衡点,进而实现动态库存平衡”,这便是“戴尔”库存管理的最终目标。3）有效的客户关系管理(CRM)。“戴尔”通过对关键客户的“一对一营销”,能准

39、确快速地把握客户个性化需求。面向大规模定制的客户关系管理要求生产企业和消费客户互动,相互融合。戴尔公司认为,了解顾客与了解自己同等重要,要为顾客创造完整的消费体验,公司应该立足于顾客的角度去研发新产品,为顾客来量身定做,实现“互动效应”。（6）“戴尔”面向大规模定制提供链管理的弊端“戴尔”追求标准化,满足最大多数人的最常用的需求,以致采购成本过低,难免出现产品质量问题。虽然大多是些小毛病,靠“戴尔”的售后服务可以弥补 和解决,但毕竟影响了客户体验价值的实现。由于“戴尔”是采用按订单装配(ATO)的生产模式,这虽能保证标准化的零部件得以大规模生产,但在客户定制方面,却由于客户订单分离点(CODP

40、)的靠后,使得只有装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的。在顾客需求越来越强调个性化的环境下,顾客也许不满足于自己只能选择不同规格的零部件来实现定制,而是要求产品从外观到效用全方位的定制。（7）结论与启示“戴尔”通过“按订单装配”的大规模定制生产模式,利用现代化的网络技术将批量生产的低成本优势与个性化定制生产的高附加值优势完美地结合起来,这不仅降低了其库存成本,搜集到了顾客的需求信息,而且还大大提高了他们的满意度。“戴尔”通过建立一个超高效的提供链和生产流程管理,实现了即时生产和零库存,并且与提供商虚拟整合,构建了核心竞争力,而这一切都依赖于标准化的产品零部件设计和先进的信息技术平台。“戴尔”正在逐步转向全球范围的综合提供链管理,这样各生产工厂和提供商之间就形成了巨大的提供链体系,在全球范围内有效地实现了整合,使资源配置更加高效合理。3.3敏捷的提供链（1）戴尔提供链信息的敏捷1）戴尔与提供商的信息交换戴尔每获得一张订单,就会自动通过其完善的订单处理系统对订单进行处理,分解成为各个不同的另对应每个零部件就有相应的数据条码。这些数据信息每隔一个半小时就会自动传送给戴尔的每一个提供商和设在周边的中转仓库,提供商根据每个零部件的需求信息和仓库存货信息来自主决定是否需要进行生产和零部