信息化人才系列课程培训--预算管理1

1、多级集团管控 全产业链协同 动态企业建模 大企业云平台信息化人才培养系列课程 预算管理 用友江西分公司：何忠军 何忠军PMP项目经理 2012年 中国百盛上海狮贸投资有限公司财务、人力资源管理项目 (百货零售连锁）项目经理 2011年 海南嘉华投资有限公司财务、人力资源管理项目 (汽车零售连锁） 项目经理 2010年 中国免税品财务供应链管理系统项目（中国国旅旗下） (零售连锁） 项目经理 2009年 宁波世纪华丰ERP-NC财务集中管理系统项目 （建筑施工） 项目经理 2009年 宁波维科ERP-NC预算管理系统项目 （房地产、纺织制造） 项目经理 2008年 宁波城投ERP-NC财务管理系

2、统项目 （房地产、公用事业）项目经理 2008年 天邦股份ERP-NC财务供应链管理系统项目 （水产生产、加工、销售）项目经理 2007年 宁波杰贝德(永祥集团)ERP-NC财务供应链系统项目（户外防护设备生产、出口）项目经理 2006年 宁波中远物流ERP-NC财务管理 （货运代理）实施顾问 2006年 宁波银亿集团财务及房地产业务管理系统项目 （房地产） 实施顾问 2005年 宁波公交ERP-NC集团财务、预算系统及供应链项目 （公共交通）成功实施项目案例：上海交通大学 2000-2004 工商管理 管理学学士教 育 背 景特 长 领 域 (最终学历）最终学历）可授课行业：汽车配件制造、建

3、筑施工、房地产企业可授课模块：总账、固定资产、IUFO 、应收应付、现金银行、供应链管理可授课业务：财务集中、集团供应链2012年获北京公司优秀员工2013年用友江西区优秀部门经理课程分布第一天：理论课程第二天：产品讲授与模拟第三天：预算实践第四天：预算竞赛性考试目录yonyou software Co., Ltd.课程目标与要求业务理论产品概述产品解决方案练习与思考题课程目标1、了解预算概念、预算的内容、含义及作用2、熟炼掌握预算管理模式、预算组织体系、预算编制流程、预算编制、预算的执行和控制业务处理3、掌握各种业务场景的解决方案以及NC产品中的具体实现学习要求1、了解企业财务总账、应收、应

4、付、报销、现金、采购管理、固定资产业务与衔接，取数规则。2、为保证学习效果，如需学习本课程，需先学习在线课程“总账”、”应收”、”应付”、”报销”、”采购管理”、”固定资产”3、如需进一步了解全面预算管理业务及产品实现课程目标与要求目录yonyou software Co., Ltd.课程目标与要求业务理论产品概述应用准备产品解决方案练习与思考题情景案例 牙科医生的困境 琼斯医生都是一位成功的牙科医生，他拥有一家牙医业务专业公司，他的年业务收入超过￥250000，这给他提供了￥75000的年薪。 然而，琼斯医生最近收到税务署的挂号信，信上威胁，让他卖掉他的财产，因为在过去六个月没有交纳工薪税。

5、 过去，琼斯医生靠抵押私人财产来解决问题，可这一次他决定彻底解决财务困难。他辞掉出纳员，由于她未能恰当管理财务资源。然后致电史密斯会计事务所，要求诊断反复出现的财务困难。一个星期后，事务所出具了报告。 “您目前的财务困难是缺乏适当的计划和控制而造成的。您的支出决定过于任意，支出水平经常超出业务的能力，你的出纳被迫推延支付基本营业费用。”以下列举例子说明： 1、薪水决策。您的薪水比同业高出10%。 2、设备购买政策。在过去5年，公司购买一台小货车、一台录像机、一台冰箱、一套微机系统。这些对于一个牙医而言是没有必要的。 这些决策对您和贵公司的财务状况都产生了负面影响。您的抵押付款增加了50%，公司

6、的负债也增加的200%。为了解决您的财务问题，我建议实施正式的预算制度。您需要综合性的财务计划，明确目标和如何达到这个目标。 思考： 1、琼斯医生为什么辞退了出纳员？他的财务困难是由她造的吗？ 2、许多小公司都不编制预算，这是因为它们规模太小，以至于只需用脑袋就能掌握所有收支的来龙去脉，请评价这种观点。 企业企业预算预算 是量化的经营目标， 是用数量、金额表述的经营 计划。 什么是什么是预算管理？预算管理？ 预算管理是实现预算目标的管理活 动，它包括：预算制定、预算实施和实施预算过程中的预算控制多方面的内容。预算的目的 约束开支 有缺钱的单位，会通过预算来限制支出 有钱的单位缺钱的时候，往往也

7、会想到预算，但是“好了伤疤忘了痛” 形象建设 个人生活，在吃穿不愁的时候，会讲究品位，不再胡吃海塞，因为行业优势而效益好，则总不是光彩的事情 公司也是一样，一家公司也应该有“品位”。 既是一种管理工具，又是各种管理工具实施的理想平台关于全面预算本质的讨论错误 的认识 全面预算就是财务预算、财务部门的预算，全面预算就是编那几张表不到位的认识 是涉及到全员，全过程预算 是企业内部控制手段 是公司战略实施的保障与支持系统 有了战略， 还需要战术。全面预算是一套“作战方案” 预算目标是整个预算管理活动的“龙头”，而预算目标是战略目标的具体表现。是预算成了战略和日常生产经营活动之间的纽带全面预算管理的实

8、施基础：组织的构建起点：预算目标的测定中心：预算的编制关键：预算的执行结点：预算的考核 组织的构建 1、预算管理机构 名称：预算管理委员会，或其他。关键是向谁负责 工作方式：会议方式。因此，必须要有日常事务机构 2、预算责任单位 类型：费用中心、收入中心、利润中心、投资中心 合理划分的意义：责权利相结合、预算指标分解与汇总预算的目标测定 1、原则 目标应该是一个加权的指标体系 不同阶段（不同经营状况），不同目标 2、目标利润的测定方法 由上至下：权威性、强约速性/过分约束 由下至上：易于实现、信任文化/预算松驰 上下结合：信息充分沟通/过高的预算编制成本预算编制 1、预算编制原则 所有单位预算

9、的编制，应该以业务活动计划的编制为基础。 好处是：预算编制合理性、预算执行依据性、预算考核科学性 2、预算编制流程 基本上，多数企业10月开始做预算 预算准备：下年经营目标、预算编撰政策（预算编制要求、考核办法、奖励力度等） 预算草案：编制、预算草案汇总与核准 预算方案：预算这群的批准、下达执行 3、预算表体系 一般地，预算表可分为分成三组：1）预算主表是反映预算总体指标的预算表，2）预算辅表是介于预算主表和辅表之间的所有预算表，3）预算基础表是用于直接采集预算数据的报表，它供比预算辅表更详细具体的预算资料预算控制与执行的行为战略计划长期目标短期目标预算短期计划反馈 监控 实际活动 比较 实

10、际 与 计 划 结果调查纠正措施计划计划控制控制预算管理步骤和过程预算制定预算实施预算控制 目 标 实 际 差 异= 分 析反馈控制措施目标管理过程示意图预算管理的作用预算管理的作用： 明确目标明确目标 控制日常活动控制日常活动 考核业绩考核业绩 协调部门关系协调部门关系 预算委员会预算委员会 是企业编制预算不可缺少的组织机构是企业编制预算不可缺少的组织机构 委员会组织成员委员会组织成员: :总经理、总监、部总经理、总监、部 门经理、总会计师等门经理、总会计师等 预算编制流程 预预 算算 委委 员员 会会 提出目标制订草案 批准实施 职职 能能 部部 门门 自上而下自上而下 自下而上自下而上

11、再自上而下再自上而下1010月上旬，预算委员会确定目标利润及初步要求月上旬，预算委员会确定目标利润及初步要求下发会议通知下发会议通知1010月中旬召开预算准备会月中旬召开预算准备会1212月初，财务部门制订本企业（公司）预算草案月初，财务部门制订本企业（公司）预算草案1212月中旬，草案报预算委员会审批月中旬，草案报预算委员会审批 次年次年1 1月月1 1日正式实施日正式实施通通 知知 兹定于2010年10月11日上午9：00，在办公楼主楼三层小会议室召开2011年预算准备会（第一次会议），讨论确定2001年经营目标。请下列部门负责人及相关人员届时参加，全部列席，不许请假并带本部门准备的相关文

12、件与资料。 参加人员有：总经理、副总经理、财务总监、生产总监、设备部门负责人、采购部门负责人、库管部门负责人、人事部门负责人、科技部门负责人。 以上部门负责人、信息提供人或分析人, 均携相关资料到会。 请接到通知后在回执上签字。 董事长董事长 20102010年年1010月月7 7日日 通知回执通知回执 会议通知已收到，我能（不能）准时参加，谢谢。 部门负责人签名部门负责人签名： 年年 月月 日日 全面预算编制结构和系统流程销售预算期末存货预算生产预算直接材料预算制造费用预算直接人工预算产品成本预算现金预算预计损益表预计资产负债表预计财务状况变动表长期销售预测销售、管理费用预算资本预算 各部门

13、准备资料各部门准备资料 财务部门财务部门1、当年财务分析： A、内部； B、外部： C、各部门指标完成情况，周期对比；部门费用。2、当年主要财务报表；3、对固定资产使用、折旧情况分析；4、应收账款情况；5、融资能力分析、预测；6、下年目标利润草案。营销部门营销部门1、当年营业状况；销售、市场反馈信息； 2、下年市场分析预测，以及目标销售收入规划；3、到目前为止，已签订、批签订，须下年供货的所有销售合同汇总情况；4、本年各种销售费用的使用情况；5、下年促销活动、广告宣传的规划及预计的费用支出情况；6、下年销售利润率。生产生产部门部门1、本年度生产情况，包括生产能力利用情况。2、本企业质量状况；3

14、、库存情况；4、对设备、生产能力的评估；5、对产品合格率的控制；6、对成本率的控制、分析；技术部门技术部门：1、新产品开发情况；2、技措合技改完成情况；3、新增的设备；4、技术发展规划的目标；5、根据生产、市场情况制定开发规划；6、本年项目计划和概算；7、项目要求及人力资源需求情况；8、本年质量检查结果及质量分析。设备设备动力动力：1、本年度设备维修、保养情况；2、设备更新；3、与同行业、同水平比、与先进水平比；4、下年度维修、保养、更新规划及费用预算人事部门人事部门1、各部门人员需求情况；2、各岗位人员素质情况；3、本年培训情况及下年培训计划；4、总的人力成本状况；5、同行业对比。采购部门采

15、购部门辅料市场情况分析、预测 预算准备会上预算准备会上向各部门下达任务营销部门营销部门 确定预算年度各类产品的价格和销量；（总销量和平均单价、经营目标已确定） 销售费用预算。生产部门生产部门 重新核对每年产品的单位变动成本； 实现最大生产力的规划以及为实现最大生产力所必须的投入； 即确定：生产多少产品，这些产品须多少人、多少原材料。采购部门采购部门 如何降低采购价格和采购质量的方案； 如何降价采购成本的措施。设备部门设备部门 设备、维修预算； 设备采购方案。（买什么、多少）财务财务部门部门 确定原材料价格信息表； 接到各部门资料后，编制年度预算。 思考：企业预算编制流程是什么？有那几种预算起点

16、编制模式？ 预算编制有那几类预算样表？ABC公司销售预算销售预算（单位：元） 1998年 季度 季度 季度 季度 年预计销售量 5000 15000 20000 10000 50000预计单价 20 20 20 20 20预计销售额 100000 300000 400000 200000 1000000预计现金收入表预计现金收入表（单位：元）1997年12月31日应收账款 40000 40000一季度销售额 70000 30000 100000二季度销售额 210000 90000 300000三季度销售额 280000 120000 400000四季度销售额 140000 140000现金收

17、入合计 110000 240000 370000 260000 980000注：每季度销售额 中70%在当季收到现金，其余30%在下季度收回表1表2 ABC公司生产预算生产预算2010年 一季度 二季度 三季度 四季度 全 年预计销售量(表 1) 50005000 1500015000 20000 20000 10000 10000 5000050000+:期末产成品存货量 + 3000 + 4000 + 2000 + 2000 +2000产成品需要量合计 8000 19000 22000 12000 52000-:期初产成品存货量 - 1500 - 3000 - 4000 - 2000 -

18、1500生产量（件） 6500 1600 18000 10000 50500 说明: 期末产成品存货量按下季销售量的40%储备,年初期末产成品存货量 为1500件 销货成本=期初产成品存货成本 + 本期生产成本 - 期末产成品存货成本 一季度 二季度 三季度 四季度 全 年生产量 6500 16000 18000 10000 50500 直接材料单耗（公斤） 4 4 4 4 4总耗用量（公斤） 26000 64000 72000 40000 202000加：期末直接材料存货（公斤） - 6400 - - 4000 - 5500 - 5500总需用量（公斤） 32400 71200 76000

19、45500 207500减：期初直接材料存货（公斤 ） - 5000 - 6400 - - 4000 - 5000直接材料采购量（公斤） 27400 64800 68800 41500 202500直接材料单价（元） 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5直接材料采购金额（元） 13700 32400 34400 20750 101250 说明: 期末直接材料存货按下季生产量的40%储备, 期初直接材料存货量为5000公斤, 直接材料单耗为4元, 直接材料单价为0.5元.ABC公司直接材料预算直接材料预算 2010年表2表397年12月31日 应付账款 9500 9500一季度购料额 8220

20、 5480 13700二季度购料额 19440 12960 32400三季度购料额 20640 13760 34400四季度购料额 12450 12450合计现金支出 17720 24920 33600 26210 102450 （表（表3附表）附表） 预计现金支出表预计现金支出表（单位：元）ABCABC公司直接人工预算直接人工预算 1998年 (金额单位:元) 一季度 二季度 三季度 四季度 全 年生产量（表2） 6500 16000 18000 10000 50500单位产品直接人工工时（小时） 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8直接人工工时合计（小时） 5200 12800 1440

21、0 8000 40400单位工资 5 5 5 5 5直接人工耗费总额 26000 64000 72000 10000 202000 说明: 每生产一件产品需要0.8小时 , 每小时工资率为5元.表4 成本项目 金额费用 分配率计算变动制造费用 固定制造费用间接人工费用 20800 变动费用分配率间接材料费用 30000 =变动费用制造费用合计/标准总工时维 护 费 13000 =80800/4040水 电 费 17000 2元/小时合 计 80800折 旧 费 25000 固定费用分配率维 护 费 21000 =固定费用制造费用合计/标准总工时管 理 费 15000 =101000/40400

22、保 险 费 40000 =2.5元/小时合 计 101000ABCABC公司制造费用预算公司制造费用预算 19981998年年 一季度 二季度 三季度 四季度 全 年预计直接人工工时（小时） 5200 12800 14400 8000 10400 变动制造费用分配率（元/小时） 2 2 2 2 2预计变动制造费用（元） 10400 25600 28800 16000 80800预计固定制造费用（元） 16500 34000 34000 16500 101000预计制造费用（元） 26900 59600 62800 32500 181800减： 折旧（元） 6250 6250 6250 6250

23、 25000现金支出的制造费用（元） 20650 53350 56550 26250 156800表5表4表4 ABCABC公司直接成本预算直接成本预算 1998年 单位成本 生产成本 期末存货成本 销售成本项 目 （元） （元） （元） 单价（元）单耗量（元）成本（元） （50500件） （2000件） （50500件） 直接材料（表3） 0.5 4 2 101000 4000 100000直接人工（表4） 5 0.8 4 202000 8000 2000000变动制造费用（表5） 2 0.8 1.6 80800 3200 80000固定制造费用（表5） 2.5 0.8 2 101000 4

24、000 100000合 计 9.6 484800 19200 480000表6ABC公司销售及管理费用预算销售及管理费用预算 1998年 一季度 二季度 三季度 四季度 全 年预计销售量（表1） 5000 15000 20000 10000 50000单位变动销管费用耗用额（元） 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5预计变动销管费用耗用额（元 ) 7500 22500 30000 15000 75000固定销管费用：广告费 25000 25000 45000 2500 120000管理人员工资 32000 32000 32000 32000 128000保险费 20000 - 10000 -

25、 30000财产税 + - + - + - + 12000 +12000固定销管费用合计（元） 77000 57000 87000 69000 290000预计销管费用合计（元） 84500 79500 117000 84000 365000表7ABC公司资本预算资本预算 1998年项 目 一季度 二季度 三季度 四季度 全年购置生产设备 20000 10000 10000 10000 50000支付股利 10000 10000 20000合计 30000 10000 20000 10000 70000表8现金预算现金预算 期初现金余额 现金收入可共使用的现金 现金支付 最低现金余额 现金溢余

26、或短缺借款，或还款 最低现金余额 期末现金余额ABCABC公司现金预算现金预算 19981998年年 一季度 二季度 三季度 四季度 全 年期初现金余额 31000 30130 31360 31460 31000加：销售现金收入（表1 ） + 110000 + 240000 + 370000 + 260000 + 980000现金收入合计 141000 270130 401360 291460 1011000直接材料（表3） 17720 24920 33600 26210 102450直接人工（表4） 26000 64000 72000 40000 202000制造费用（表5） 20650 5

27、3350 56550 26250 156800销售费用（表7） 84500 79500 117000 84000 365000所得税 17000 17000 17000 17000 68000购置生产设备（表8） 20000 10000 10000 10000 50000发放股利（表8） + 10000 + - + 10000 + - + 20000现金支出合计 195870 248770 316150 203460 964250现金多余（不足） ） （54870） 21360 85210 88000 46750资金融通借款 85000 10000 95000还款 - - （50000） （4

28、5000） （ 95000）偿付利息 + - + - + （3750 ） + （4250） + （8000）合 计 85000 10000 （53750 ） （49250） （8000）期末现金余额 30130 31360 31460 38750 38750 说明：说明：1、借款应为、借款应为1000元地整数倍，假定所有借款发生在期初还款发生在期末。元地整数倍，假定所有借款发生在期初还款发生在期末。 2、借款年利率为、借款年利率为10%. 3、ABC公司最低现金余额为公司最低现金余额为30000元，因此一季度借款应为元，因此一季度借款应为:54870+30000=84870元元 由于借款为由于

29、借款为1000 元的整数倍，故取整为元的整数倍，故取整为85000元。元。 4、偿付的利息就当期偿还的本金部分计算。因此奔例中：第三季度偿付利息为：、偿付的利息就当期偿还的本金部分计算。因此奔例中：第三季度偿付利息为： 50000元元*10%*4/3=3750元。四季度偿付利息为元。四季度偿付利息为:3500*10%+10000*10%*3/4=1250元元 5、所得税支出额根据对计划期的销售情况及利润情况估计得出。、所得税支出额根据对计划期的销售情况及利润情况估计得出。表9ABCABC公司预计损益表预算预计损益表预算 19981998年年 单位：元销售收入（表1） 1000000减：销货成本

30、（表6) - 480000毛利 520000减：销售及管理费用（表7） 365000 利息费用（表9） - 8000利润总额 147000所得税（表9） - 68000净利润 79000表10ABCABC公司预计资产负债表预算公司预计资产负债表预算 19981998年年1212月月3131日日 资 产 负债与所有者权益项 目 期初余额 期末余额 项 目 期初余额 期末余额流动资产 流动负债现金（表9） 31000 38750 应付账款（表3） 9500 8300应收账款（表1） 10000 60000 流动负债总额 9500 8300直接材料（表3） 2500 2750 长期负债产成品（表9）

31、 + 144000 + 19200 长期借款 100000 100000流动资产总额 879000 120700 长期负债总额 100000 100000 负债总额 109500 108300固定资产 所有者权益土地 80000 80000 普通股股本 100000 100000房屋及设备（表8） 150000 200000 未分配利润（表10） 44400 103400减：累计折旧（表5）（64000）（89000） 所有者权益总额 144000 203400固定资产总额 166000 191000.资产总额 253900 311700 步负债与所有者权益 53900 311700说明：1、

32、期末应收账款=四季度销售额*30% =200000*30% =60000元 2、期初产成品成本=期初产成品数量*单位成本 =1500*9.6 =144000 3、期末应付账款=四季度材料采购金额*40% =20750*40% =8300元 4、土地、长期负债、普通股股本三项未发生变动 5、期末未分配利润=期初未分配利润+本期净利润-本期发放股利 =44400+79000-20000=103400 表11目录yonyou software Co., Ltd.课程目标与要求业务理论产品概述产品解决方案练习与思考题全面预算管理体系全面预算管理以“预算组织、预算目标体系、预算编制、预算执行、预算考评”

33、为核心实现集团的整体战略目标，有效地强化集团管理控制能力预算管理基础要素理念和文化配套制度预算决策机构预算管理机构预算编制机构预算执行机构预算反馈机构预算组织体系预算编制业务预算资本预算财务预算预算执行与控制预算执行与反馈预算执行与反馈日常责任控制责任报告体系中期预测调整中期考评年终考评预算目标体系集团战略预算编制预算组织体系预算决策机构预算领导机构预算常设管理机构全面预算编制机构预算反馈专职机构业务预算编制机构预算执行机构预算反馈非专职机构预算管理委员会预算领导小组预算与控制经理预算管理员股 东 会财务管理部其他部门子公司财务总监董 事 会总经理53从组织设置上保障预算融入日常经营，保障预算

34、与经营运作的有效结合预算组织分工董事会预算管理委员会预算管理部预算责任中心编制预算草案集团财务审议预算目标测算预算目标分解预算目标预算准备工作初步审核汇总平衡下达预算主管领导审议修改草案执行预算下达预算目标质询审议预算下达预算集团财务预算管理制度体系制度是集团全面预算管理的基础，也是集团管控最有效的控制方法预算管理目标体系以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以业务预算为主导，包括资本支出、投融资和现金收支等各方面，并落实到经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为汇总体现，以预计综合预算平衡表为终结。经营目标经营目标业务预算业务预算资源保障预算资源保障预算

35、财务预算财务预算综合预算综合预算平衡表平衡表现金预算现金预算预算损益表预算损益表预算资产负债表预算资产负债表预算现金流量表预算现金流量表战略规划战略规划业务预算业务预算业务收入成本预算业务收入成本预算变动经营费用预算变动经营费用预算贡献毛益等预算贡献毛益等预算业务预算业务预算财务预算财务预算资资源源保障预算保障预算年度经营目标年度经营目标人力资源等预算人力资源等预算资源与业务关联预算资源与业务关联预算资本预算资本预算利润、成本费用平衡表利润、成本费用平衡表56预算指标分解关键预算指标要分解落实到财务、业务指标；集团公司层面指标要分解落实到各级分、子公司预算样表体系财务类生产经营类投资类集团预算

36、编制 预算编制过程 由上而下 由下而上 基层组织的预算支持上一级组织的目标 通常超过一次循环 首先确定企业在未来的经营策略 再完成具体的预算编制自上而下自下而上管理层决定预算结果管理层在制定预算前和子/分公司及各部门交流，但预算制定后不会征求部门意见修改特点各部门、分/子公司按照各自的业务其编制预算，汇总成总预算，报告到总公司总公司根据各预算汇报单位预计的净利润等财务回报，评估其预算是否合理，并分配预算额度预算编制需要较短预算编制成本较低数据来源较准确优点易于接受激发员工主人翁精神各子/分公司、部门对实际业务运行情况比较了解，预算比较准确不利于员工士气开发，和接受预算结果减少底层员工对企业决策

37、和未来走向的影响力，将企业的决策权完全集中在领导层手中弱点各子/分公司、部门汇总预算可能和企业总体发展计划有出入预算所需要时间较长销售为核心利润为核心成本为核心现金流量EVA为核心已销定产预算导向预算起点预算依据管理重点销售收入销售预测销售利润率营销管理提高市场占有率企业价值最大化利润关键绩效指标-利润利润中心保证历任实现降低成本成本目标成本成本中心，产品处于市场成熟期，降低成本现金流量统筹安排现金流量量入为出收支平衡财务困难，实现收支平衡，摆脱财务危机保证企业为股东创造价值经济增加值（EVA）税后营业利润+调整（研发费、房地产折旧）强调并保证股东利益预算种类方法要点适用于固定成本费用预算的编

38、制。固定预算固定成本费用的划分。变动预算适用于变动成本费用预算的编制。变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制。合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制。使用周期不宜过短，否则会增加工作量。定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。确定预算适用于预

39、算期稳定的预算指标编制。合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。概率适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。运用加权平均方法计算期望值。预算执行与监控体系预算执行与监控体系执行审批调整追加纠纷仲裁执行审批权限执行审批程序调整条件调整审批权限调整审批程序仲裁机构仲裁程序60预算反馈与分析数据确认口径数据收集数据清洗初步计算加减乘除百分比比率计算比较与拆解比预算标杆比历史数据比外部标杆透视经营环境关键动因偶然因素报告底稿正式报告按照结构展开按照逻辑钩稽基础分析综合分析分析决策61预算考核预算的考核是预算执行的有力保证，“没有考核的预算等于没有预算”：预算考核纳入整体绩效评价范畴；

40、除业绩指标外，预算执行情况（准确率、反馈及时率等）是预算评价与考核的重要组成。利润总额预算考核指标体系基本指标辅助指标修正指标否决指标净资产收益率净现金流预算准确率预算反馈及时性特别责任指标类型预算差异复核62集团企业全面预算管理解决方案决 策 支 持 及 绩 效 管 理 全面预算管理业务管理财务管理业务预算财务预算资本预算资产信息管理项目管理成本管理合同管理资金管理预算管理固定资产管理应收管理应付管理单据凭证明细账总账报表分析报告1、通过预算系统加强事前合理预测2、通过预算管理加强事中执行监控3、全面预算管理加强财务业务的有效衔接4、通过预算系统加强事后有效分析企业预算体系预算编制预算执行监

41、控预算分析预算调整绩效评估与预算考核利润预算资金预算用友NC 全面预算管理解决方案下一个预算周期预算组织编制内容编报流程分析体系控制规则调整流程预算体系建立自上而下自下而上零基预算增量预算滚动预算固定预算弹性预算编制过程沟通预算编制刚性控制柔性控制预警控制弹性控制总额控制分项控制执行监控直接调整调整单调整调剂单调整多主体集中调整调整流程预算调整全面预算层财务核算责任会计资金HR资产采购销售/分销项目流通地产制造费用业务处理层财务管理层战略管理合并报表经营规划战略管理层跟踪执行模型分析考核规则评分标准考核模板预算考核与评价预算分析差异分析执行进度分析达成率分析同比分析趋势分析构成比率分析因素分析

42、全面预算系统的新特性2.基于Excel客户端应用4、灵活的预算管理流程全面预算系统的新特性预算组织、基础数据、预算维度和业务系统集成预算编制时可从多个业务系统取数，作为编制参考；可对业务系统进行事前、事中的控制；预算分析可从多个业务系统取数，进行预算执行情况分析样表设计预算编制预算调整执行数录入基于EXCEL的多维数据模型支持以收定支的弹性控制方式支持柔性控制方式后台多维数据模型改进：根据维度层级关系和一致性规则保持数据一致性3、灵活多样控制与分析1.预算和业务系统高度集成预算编制、调整的启动、冻结使用UAP审批流对预算数据、调整数据进行审批。预算调整完善：直接调整、调整单调整、调剂单调整；同

43、金额/同比例调整、多主体集中调整、多模型集中调整目录yonyou software Co., Ltd.课程目标与要求业务理论产品概述产品解决方案练习与思考题1预算产品总体应用架构全面预算客户端UAP平台基础设置NC客户端维度管理应用建模控制规则表单管理分配/启动编制编制预算整表调整审批预算预算组织体系数据权限定期分析/即时查询单据调整日常执行NC业务系统基础数据管控EXCEL客户端业务规则审批流程控制方案控制取数策略预算组织预算科目业务方案版本自定义档案启动调整调整审批调整审批采购计划资金计划1.预算体系建立绩效评估与预算考核预算编制预算调整预算分析预算执行监控预算体系建立预算体系建立预算体系

44、建立预算组织体系指标模型样表预算编制流程执行控制规则预算合并规则构建多套预算管理体系69指标、维度应用模型编制表单分析表单业务规则控制策略/规则支持全局、集团、组织三级管控支持全局和集团两级管控抵销模板抵销方案预算组织体系预算主体集团组织机构预算责任主体母公司职能部门事业部分子公司职能部门投资中心费用中心利润中心利润中心费用/成本中心各种责任中心可以成为预算责任主体企业集团中的法人、非法人单位可以成为预算责任主体公司、部门、人员、项目等均可成为预算责任主体70各种预算责任主体的应用根据不同的预算目的，通过“引入”不同的组织类型，构建预算组织体系与核算及业务系统保持对应关系71基于指标和维度的多

45、维预算管理模型预算指标：根据企业外部或内部财务或业务报告的需求形成的用以衡量企业绩效的量度。预算维度：是预算指标从不同角度进行更为细化的说明，例如客户维、时间维、组织维等。预算模型：描述了一个对应的应用主题，预算模型确定了该应用主题中所涉及的指标、维度。一个模型集成了一个或多个相似经济业务含义的预算表。多视角的预算维度形成“魔方效应”：多组织、多方案、多维度、多期间、多币种、多应用模型、多版本可以任意选用组合进行“切片”、“切块”、“钻取”分析72总部A产品 B产品机构区域总部多方案必保目标编制分析地区客户项目维度：产品、项目、业务类型预算指标、预算科目预算场景预算期间预算组织多维数据模型的应

46、用展示(一)：预算维度可以直接映射UAP的基础档案作为预算的维度73多维数据模型的应用展示(二)：表单设计74表单设计：在EXCEL客户端完成向导式的表单设计表单设计支持三级管控Excel的功能可继续使用通过匹配维度值，将Excel非结构数据转换为结构化数据，便于后续多维分析查询多维数据模型的应用展示(三)：业务规则维度公式：用维度、指标组合来描述多维数据之间的计算关系75预算编制绩效评估与预算考核预算编制预算编制预算调整预算分析预算执行监控预算体系建立预算编制预测、目标确立协调、沟通制订业务计划编制预算编制流程管理76预算目标的分解经营进度季度预算年度预算战略规划公司目标执行细分目标汇总达到

47、公司长期目标目标的分解：阶段性、项目细分长期3-5年每年每季每月77预 算 目 标是集团公司战略目标在本期内的行动目标预算目标的分解和落实，就是将预算目标具体化并寻找落实的有效载体预算体系的建立过程就是预算目标落实的过程预算编制：EXCEL客户端78预算编制：在EXCEL客户端完成预算编制人员只需打开EXCEL，下载编制表、录入数据、提交审批，即可完成预算编制。预算分析人员只需打开EXCEL，下载分析表、刷新数据，即可完成看到分析结果。预算分析人员还可在EXCEL中录入查询条件、刷新数据，即可完成看到分析结果。滚动预算支持两种滚动预算编制方式每期向后滚动一期，保持预算期间长度不变；预算期间不变

48、，每期编制预算时会将已经结束期间的预算数替换为实际数，并支持将执行差额按一定规则进行分摊年滚动、半年滚动、季度滚动、月度滚动、周滚动、双周滚动和日滚动79预算编制、预算上报、审批、批复快捷完成80支持使用UAP审批流审批通过的预算冻结后不允许修改;必须启动调整才可调整预算支持对整套预算表（1个Excel文件）、其中1个或几个Sheet进行审批、支持支持使用UAP审批流完成预算审批集团预算管理流程之可视化场景建立预算体系汇总上 报结果上报 结果下发预 算体系总预算预算执行控制预算执行分析部署预算体系二级预算预算执行控制预算执行分析执行预算体系基层预算预算执行控制预算执行分析下发预 算体系审批审批

49、汇总 上报预算 指标上报预 算指标81监控预算全过程预算编制的周期长、涉及编制主体多，因此缩短编制周期、加强对预算编制的过程管理对集团企业非常重要！82自动完成预算汇总追踪通过汇总追踪，查看明细数据，查询数据计算过程预算合并合并流程预算合并合并流程基础设置预算合并合并流程基础设置预算合并合并流程基础设置预算合并合并流程基础设置合并流程基础设置预算合并合并流程基础设置预算填报预算合并合并流程基础设置预算填报预算合并预算执行监控绩效评估与预算考核预算编制预算调整预算分析预算执行预算执行监控监控预算体系建立预算执行监控刚性控制柔性控制总额控制分项控制预算预警日常执行92预算控制经过批准并发布的预算，

50、进入预算执行的流程。在预算执行中，预算不仅起到指导和协调作用，而且还起到控制作用，尤其是对费用和资金的控制。93预算控制与业务系统高度集成联查控制资金收支预算资产预算采购预算成本费用预算业务预算关键业务控制资金支出新增资产采购业务成本费用资金结算现金管理固定资产采购管理总账报销管理商业汇票资金调度现金管理业务系统94多种预算控制方式固定控制：根据预算数控制借款新增资产申请付款类单据采购订单请购单预占预算新增资产资金支出采购业务成本费用关键业务释放预占，回写执行到货单采购订单发票到货单入库单发票入库单实际支付资产卡片报销超预算柔性控制：特殊审批后允许发生刚性控制：不允许发生预警型：只提示不控制零

51、预算：该报未报预算不允许发生弹性控制：根据实际业务完成情况动态决定可发生的费用95不同业务环节进行控制(一)控制设置96不同业务环节进行控制(二)总账控制控制设置97不同业务环节进行控制(三)费用控制总账控制控制设置98不同业务环节进行控制(四)柔性控制费用控制总账控制控制设置99柔性控制费用控制总账控制控制设置弹性控制弹性控制：按照某一个或多个指标实际执行数的一定比例进行控制；或 者根据某些指标实际执行数的不同区间，确定不同的控制数。不同业务环节进行控制(六)柔性控制费用控制总账控制控制设置弹性控制获取执行数可执行后台取数规则,从业务系统取执行数据预算预警通过预警机制，对企业未来事件预警，对

52、各种异常、重要情况报警管理层预警平台业务层应收系统登陆提示预警类型定义资金存货固定资产预算预警条件设置预警方式设置应收到期提示资金缺乏预警超储短期预警资产报废提示超预算报警电子邮件提示触发点提示局域网广域网应用无线应用预算分析绩效评估与预算考核预算编制预算调整预算分析预算分析预算执行监控预算体系建立预算分析异常因素完成分析对比分析图形化103预算分析和业务系统高度集成支持从业务系统取执行数，进行预算执行情况分析预置常用分析方法快速进行预算分析：差异分析、执行进度分析、达成率分析、同比分析、趋势分析、构成比率分析、因素分析等商业汇票报销管理总账应收应付采购管理固定资产责任会计销售管理内部交易存货

53、核算库存管理预算系统取数联查取数取数Iufo报表现金管理资金结算资金调度付款排程预置多种数据处理方式进行预算分析后台多维数据模型管理维度创建应用模型辅助说明等预算组织计划期间预算指标币种客户表单管理业务规则层级属性布局/格式维度成员预算填报多维数据非结构化数据调整单后台多维数据根据维度层级关系和一致性规则自动保持数据一致性定期预算执行情况分析报表多维数据查询预算调整绩效评估与预算考核预算编制预算调整预算调整预算分析预算执行监控预算体系建立预算调整直接调整调整单调整预算调剂审计痕迹多版本管理流程管理109预算调整整调算预国家相关政策发生重大变化其他调整事项预算委员会认为应该调整的事项公司组织、战

54、略的调整110预算调整方法局部调整 预算分析报告预算调整NC预算联动根据预算分析报告，确定预算调整事项确定调整方法：直接调整、调整单调整、调剂单调整通过预算联动，可以及时查看对其它指标数据造成的影响。直接调整在季末、半年度末等特殊时期对企业预算进行的中期调整或其他大规模预算调整，这种情况下需要调整的数据范围大，则需要对预算表进行直接调整，调整的对象为整个计划，不走调整单审批。112调整单调整调整单调整：包括局部调整和追加调整，调整过程系统自动生成计划调整单，并需要通过审核才能生效。调整单调整后，需要进行全算调整，更新相关的预算指标113调剂单调整分为同计划内调剂、同主体不同计划间调剂、同指标不

55、同主体间调剂。调剂不影响总的预算数，一张调剂单上的调整数总计=0；调剂过程系统自动生成计划调整单，并需要通过审核才能生效。 绩效评估与预算考核绩效评估绩效评估预算编制预算调整预算分析预算执行监控预算体系建立绩效评估与预算考核考核规则评分标准考核模板自定义预算考核预算考核115预算考核全面预算管理系统通过与人力资源系统集成，提供考核依据，有效的将预算和经济责任制结合起来，使考核奖惩到位。与绩效管理系统集成，获得复杂的分析方法，对预算项目实际执行数与预算的差异进行计算分析，按规定的格式和内容编制预算管理报表。使公司及时判断各预算主体的经营状况。116建立完整的预算执行责任报告体系中期预算比较分析预

56、算台帐日常统计分析报表年度预算考核报告月度预算对比分析预算责任部门预算执行信息中心财务管理部预算领导小组（总经理和财务总监）预算管理委员会（董事会）117用友全面预算管理解决方案应用价值118帮助企业集团贯彻执行统一的预算政策根据战略目标，建立一套/多套统一规范的预算管理体系并保障其贯彻执行。帮助集团企业有效落实战略目标帮助企业通过编制预算，优化资源配置，协调组织间行动根据历史业务/预算数编制当期预算完成复杂公式计算、多级汇总和合并保持预算编制过程的及时沟通及对编制流程进行统一管理支持滚动预算和弹性预算，提高预算的适应性经营环境、经营业务和组织机构调整后，支持对预算数据进行调整00计划预算平台

57、支持从全面预算到销售运作层的业务计划，然后由业务计划指导日常业务借助系统的高度集成性，为集团企业对关键业务的事前/事中控制、预警提供支持利用与业务系统、财务系统的高度集成，为管理者提供充分有效的预算分析数据，以便找出差距；为管理者提供考核和评价相关的数据预置常用的分析方法灵活方便进行预算执行情况分析预算维度、指标与UAP基础数据集成应用预算组织体系与UAP多组织模型整合使预算得到有效的贯彻和执行建立与全面预算管理相匹配财务业务系统 案例1：邢台钢铁邢台钢铁股份有限公司（简称邢钢）是国家大型一档钢铁联合企业、500家最大工业企业之一。邢钢的生产机构由多个基本生产工厂和多个辅助生产工厂构成。其中，

58、基本生产工厂包括：线材厂、炼钢厂、烧铁厂、烧结厂及焦化厂等；辅助生产机构包括动力厂、制氧厂、白灰厂、运输部及维检中心等。建设适应集团规模化、跨区域发展的管理需要，建设包括办公自动化、人力资源管理、项目管理、客户关系管理、财务管理和决策支持管理等覆盖整个集团业务的一体化集成的信息化管理大平台。 集团成员的成员企业众多，集团公司预算控制依靠人工实现，无法处理集团公司内外部海量报表的分析和处理，不能支持多维度、多角度的灵活分析；集团在复杂股权关系、不同报告与法规环境下的报表合并存在很大问题；缺乏量化的指标考核体系，无法对各成员公司或各投资中心、利润中心进行有效考核。邢钢全面预算管理历程邢钢预算系统邢

59、钢预算系统设置预算格式，定义设置预算格式，定义行维度、列为度，固行维度、列为度，固化预算格式化预算格式设置预算公式，实现从设置预算公式，实现从NC其他模其他模块、其他预算表获取数据，实现块、其他预算表获取数据，实现数据单点录入，资源共享数据单点录入，资源共享定义预算审批流程，定义预算审批流程，实现预算审批方案实现预算审批方案邢钢预算系统：三大预算体系案例2：江苏五星投资控股集团企业概况企业名称：江苏五星投资控股集团有限公司企业网站：http:/所属行业：综合性集团企业简介：五星控股是一家涉及现代服务业、家电分销、房地产、类金融、投资等五大业务领域，并进行专业化经营的多元化发展企业，集团总部位于

60、南京市。五星控股于1998年12月18日奠定了企业发展基石，旗下“五星电器”是专业从事生活电器零售的全国性连锁企业，跻身中国家电零售连锁企业前三强。集团公司利用品牌、资本及人才优势，实施战略转型，开创了新事业，建立新创业平台。集团公司为投资主体，旗下现有数十家成员企业。运用连锁经营管理能力，在具有高技术、高文化含量的现代服务业领域探索新商业模式，旗下拥有“孩子王”、“明珠集成”、“好享家”等。家电业务中五星控股下属公司是众多知名品牌在江苏市场最重要的分销商。“五星地产” 已在南京、宜兴、常州等地进军高端住宅和以购物中心为主要业态的商业地产。在类金融和投资领域“万基典当”、“万基投资”等为中小企