人力资源规划之培训篇

1、培训与开发某公司经理曾经要求培训公司对其员工进行拓展训练，原因是因为其部门人员流动率过高。他认为，通过团队拓展训练能增强其部门的凝聚力，减少流动。拓展训练进行得很成功，但是并没有解决人员流动 问题。为什么？深入调查之后发现：原来流动这高的原因不在于团队凝聚力不强，而是在于其部门领导缺乏领导能力。没有相应的体系激发员工的潜力。如何来解决？企业为什么要培训？时代发展的需求企业生存发展的需求员工个人成长的需求使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，减少协调成本，提高培训工作运行效率。有利于对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使人才培养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训的积极性和

2、主动性，促进培训的长期可持续发展。有利于克服培训的随意性，规范和加强培训管理，提高培训质量，增强培训效果。 培训管理系统建立的目的： 筹建企业的培训管理机构，并有效分工，贯彻企业全员培训的理念。从高层领导的角度来看，企业负责人对培训体系的理解和重视程度，是内训体系能否良好建立和成功运作的核心要素。从企业中层及基层领导的角度来看，要明确培训并非万能，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。培训是帮助作用而不是决定作用。从员工的角度来看，要让员工感受到不培训对工作的压力，员工将培训作为员工本人的需求。培训需求培训计划与预算培训组织与实施培训考核与评估内部讲师队伍培训课程体系培训资料库员工培训档案制度层

3、面培训管理系统培训的制度与流程培训需求分析（基础）确定培训计划体系（核心）实施培训体系（关键）培训评估体系（保障）公司领导人力资源部门培训负责人部门培训负责人内部讲师队伍提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持确立培训工作整体战略及目标加强人力资源其他模块与与培训的有效结合制定培训的制度与流程整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供

4、应用的机会经常实施OJT 在岗训练根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作协助培训考核及评估工作协助人力资源部门完善内部培训体系建设。按照职能类型整合课程。如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此，可建立课程索引。人力资源类人力资源类生产技术类生产技术类销售类销售类财务类财务类。新员工引导培训基础岗位技能培训岗位技能提升课程企业简介企业发展历史企业文化企业相关制度工作流程 根据岗位胜任能力确定的基础性培训课程，从事

5、各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能。岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识技能有欠缺者，都需要根据任职资格及个人能力，进行岗位技能课程培训。 根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析后确立的动态培训课程 从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。.员工个人成长培训课程 根据员工的职业生涯规划，当员工需要提升的时候进行的培训课程。建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。多种渠道、方式收集。归类管理。分类归档，并按照使用频率分级。权限控制。培训资料库案例库内

6、部外部课件库内部外部素材库先把一只青蛙冷不防地丢进煮沸的水中，由于青蛙反应灵敏，在千均一发之际，它用尽全身力气跳出沙锅，安全地逃生了。30分钟后，使用一个同样大小的铁锅，这一次在锅里放满冷水，然后把这只死里逃生的青蛙放进去这只青蛙在锅里欢快地表演着它的游泳技巧。接着，不停地加热水，这只青蛙不知大祸几天临头，依然悠然自得，还以为在泡温泉。当它感觉情况不妙时，为时已晚，它浑身乏力，只好呆呆地躺在水里等待死亡。社会、企业和个人从不同方面认定的员工“现实状态”，与社会、企业或个人要求员工达到的“理想状态”之间的差距就是培训需求在每一个企业机构中，决定改企业整体效益水平的，不是其中最优秀的部门，而是最薄

7、弱的部门。每个企业都存在相对的短板，只有从改善最薄弱的环节做起，及时修补最短的木板，才会达到短板变长，长板更长的效果。寻找培训需求，通常从找自身素质差距的“短板”开始。培训管理者应该具备在诸多木板中，精确寻找“短板”的能力，从而及时开展“补短”培训。现有知识与希望达到知识程度之间的差距现有能力水平与希望达到的能力水平之间的差距现有的态度与希望达到的态度之间的差距现有绩效与预期绩效的差距组织层面某员工的胜任能力图产品知识销售技巧预算控制员工管理跨部门合作市场策略客户关系活动策划通过岗位胜任素质要求确定满分岗位要求现有能力通过绩效考评结果来确定 根据工作说明书分析标准。分析个人业绩评价标准、要完成

8、任务所需的知识，技术，行为和态度。 确认理想绩效与实际绩效差距，分析其成因及重要性。 根据分析确认需求和对象，拟定培训项目需求。满意的工作绩效为工作异动做准备工作内容变化为晋升做准备预期的工作技能要求不充分的员工技能充分的员工技能培训解决方案非培训解决方案人员配置的问题工作步骤或程序问题运营、机制，机构组织或企业管理模式和风格的问题因资源、设备、人员、器材或时间不足无法控制的外在因素培训不是万能的，不是所有的问题的解答培训是人力资源开发的主要手段之一，但并不是解决人力资源问题的唯一手段培训需求分析第一要素是明确培训是否是解决问题的手段培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训内容，是进行有效培训

9、的前提条件确定培训需求的过程就是培训需求分析培训需求分析是指在规划与设计培训活动之前收集组织及成员现有绩效有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织和成员在知识、技术和能力等方面的差距，为培训活动提供依据Why：为什么需要培训？Who：谁需要培训？What：需要什么培训？需求分析是培训计划制定与实施的依据了解员工现在全部信息，确定差距明确培训内容确定培训的价值和成本获得组织内部和外部支持为培训实施提供材料和信息组织层面：组织哪些方面需求培训？任务层面：圆满完成工作需要哪些培训？人员层面：哪些人需要培训？他们需要哪些培训？组织层面的需求需要结合组织的目标和环境准确找出组织

10、中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否解决这类问题的有效方法，确定在整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训。组织目标分析：决定培训的重心组织战略分析：影响培训的类型、数量等组织资源分析：影响培训的投入和活动布置组织环境分析：决定培训是否成功的重要因素组织目标企业的资源状况；人力资源储备技能储备组织氛围效率指数管理层的指示工作报告在特定工作岗位层次上进行从员工所从事的实际工作出发，通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该工作必须具备的条件，找出差距，确定培训内容，弥补不足 考考核数据核数据考核类别考核类别完成现状完成现状指标标准指标标准

11、差距差距任务数量任务时间任务质量顾客满意度利润指标工作说明书确认一项职务工作分析，撰写工作说明书确定工作中具体任务确定成完每项工作所需知识，技能，态度及其它素质特征分析承担这个职务的员工目前工作中存在的差距根据差距确定需要对哪些知识和技能进行培训按重要性排序岗位岗位/职能职能任务描述任务描述设备设备/系统系统/咨源咨源所需技能所需技能行政文员编辑文案 6个人电脑打字速度，电脑系统操作，文字应用软件，商业信函写作转接电话 5电话电话接听技巧保管文具 3保管箱登记，保管接待来访人员 4接待室沟通技巧，待客礼仪收发传真 2传真机使用传真机复印文件 1复印机使用复印机需求优先指标PNI-priorit

12、y need indexPNI=I*(I-D)I：任务的重要性D：任职者的工作熟练程度假设对行政文员进行培训需求评定排序，编辑文案的重要性等级为6，行政文员对些项工作熟练程度为3，那么PNI=6*(6-3)=18要对那些重要的、经常执行的和难度较大的工作任务是行培训，对那些不重要又不经常执行的任务则无需培训工作说明书任职资格绩效标准观察抽样访谈工作分析人员分析是从培训对象的角度来分析培训的需求，特员工目前的实际绩效与企业员工绩效标准要求对照比较，找出员工现状与标准之间的差距，确定“谁应该需要培训”及“需要什么培训”人个需求分析的重点在于了解员工的工作绩效和存在的问题通常以下员工存在个人培训需求

13、新员工面临工作任务变化的员工晋升的员工绩效低下的员工员工绩效考核记录员工测试成绩员工个人填写的培训需求问卷访谈观察确立培训需求应取决于组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求，并以些作为组织的培训目标赵先生是公司的行政主管，本来做得不错，但是因为公司新请来一位颇有能力的副手，所以他感到很有压力，以图增强个人竞争优势。他学习各种电脑知识包括编程，还学习英语。结果他成为了初级程序员，英语也有感觉的时候，那位副手却已经取代了他的位置。您的体会？如果您是赵先生，您会怎么做？从培训需求分析来看，赵先生最大的失败就在于没有能够对组织、工作和自我进行深刻的调查分析，没有能够正确地选择培训的内容，而导致了他

14、虽付出了努力，但仍被对手击倒的悲惨结局从组织层面的需求分析来看，其进行充电没有充分考虑自己所处的组织环境和自我工作的需要，企业需要的是优秀的行政主管，而不是一名优秀的计算机程序员。从组织的角度来看，赵先生作为公司的行政主管，应该从公司的需求出发，为公司解决实际的问题从工作层面的需求分析来看，其选择学习更高深的计算机和曾修过的英语并没有考虑自己工作性质和工作实际的需要，即使自己能够精通这方面的知识，但这些知识在实际工作也起不到太大的作用，作为行政主管，他应该加强管理知识理论方面的学习，而不是与自己工作没多大关联性的知识从员工个人的需求分析来看，其决定进行自我充电，从自我的实际出发的，但他选择的学

15、习内容却与他的工作绩效没有关联性，选择的培养课程不恰当。如果他希望获得职业上的发展和获得竞争优势，他应该选能够解决工作中实际问题，提供绩效水平的课程到员工的工作现场了解员工工作技能、行为表现、发现问题的方法最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员使用观察法必须对观察的岗位是否熟悉、了解岗位职责、工作流程及其中的细节通常要设计一份观察记录表将所需分析的事项设计成问题，请有关人员表达意见，然后加以改正的方法收集资料最流行且有效的方法通常分为个人的培训需求调查表部门的培训需求调查表问卷设计原则目的性强避免问题模糊开放式和封闭式问题相结合简洁方便通过同被访谈人进行面对面的交流

16、来获取培训需求的信息访谈对象企业管理层有关工作负责人员工客户确定访谈提纲开放式封闭式访谈人数个别面谈集体面谈利用平时的动态表等资料了解员工的流失率、缺勤率、客户投诉、客户流失、成本突增等情况通过业务情况报告、有关报表等了解企业存在的问题方式方式优势优势劣势劣势面谈法细致、感性、反馈快耗时、控场和沟通技巧要求较高观察法直观、简洁受观察者水平限制，被观察者容易紧张问卷调查法面广、成本低设计、制作、提炼要求精准资料分析法权威、成熟、完备、缜密繁杂、具有时效性，提炼和选择能力要求高是指从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析的基础上做出的对培训时间、地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预

17、先系统设定培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性 背景分析与需求调查结果分析培训目标设定培训的内容及课程安排培训的组织与实施方式培训的考核与评估培训计划制定需从组织发展战略出发培训计划制定以各部门的工作计划为依据更多的人参与培训计划的制定，将获得更多的支持培训计划制定应注重培训细节培训计划的制定必须要进行培训需求的调查，以培训发展需求为依据培训计划的制定应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需求和个性差异培训预算培训时间培训师员工的参与管理者的参与 培训预算作为培训计划的前提条件。在新建培训体系的企业，重点要做到预算

18、的节省，避免无谓的开销。公司的目标？培训要达到的目标？各项培训课题能获得什么收益？这项培训是不是必要的？可选择的培训方案有那些？有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？各项培训课题的的重要次序是什么？从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？培训预算的切分方式：按照职级切分：高层、中层和基层员工按照不同比例切分，重点关注中层员工。按照岗位切分：是根据培训对象的工作岗位、技术等级等要素，配置和实施培训课程计划。培训需求培训内容知识技能态度企业行为模式关注问题点和期望点需求分析目标确定内容设计方式选择评估优化目标明确具体目标点不宜过多内容源于学员可接受的范围，并且具有严密的逻辑和清晰的层次，观点与

19、论据匹配。选取适合的培训方式不断完善和改进 为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多样的培训方式。1.准备阶段：经费预算、物资保障预算；确定培训活动举行地点；培训活动场地的联系及布置；明确培训活动开始和持续时间外地参加培训活动人员住宿、就餐地点预定；准备好活动需要分发的学习材料或教材；制定培训活动程序册；通知需要参加活动的单位(人员)及注意事项。2.培训活动举行前。检查各项准备工作任务的落实情况；组织签到，发放培训学员教材、用具，分发培训活动程序册。3.培训活动举行阶段。清点培训人数，宣布会场纪律、议程；组织教学、讨论、交流或参观，协调处理培训的有关事项；后勤服务保障(住宿、

20、就餐)；培训人员成绩评定归档4.活动收尾阶段。进行培训评估工作进行培训总结培训结束后向培训学员发放调查问卷（如一次培训人员比较多可以给部分学员发放），内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。此项工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有效调整。 培训结束后对学员进行考核。这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。 此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇

21、总记录存档，并作为培训改进的依据。 这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。 应于培训结束后开始的一到三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。可结合绩效考核完成，亦可采用访谈法，访谈员工及部门负责人。 此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责，培训讲师需参与。面向员工的访谈内容设定面向员工的访谈内容设定针对您的行动计划，您有哪些具体实施?比较您参加培训前后的技能差别， 在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?您有哪些成功的应用案例?面向管理人员的访谈内容设定面向管理人员的访谈内

22、容设定您希望此门培训有哪些可改进的地方?您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导？您希望此门培训有哪些可改进的地方?这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.成本节约。成本