人力资源规划与招聘67q

1、 工作分析、工作分析、人力资源规划人力资源规划与招聘与招聘p工作分析工作分析p人力资源规划人力资源规划p招聘招聘p案例讨论案例讨论 对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来任顾不上去查工作说明书上的原文，就找

2、来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂物的临时工。服务工因为这种服务工是分配到车间来做杂物的临时工。服务工勉强同意，但是干完后立即向公司投诉。勉强同意，但是干完后立即向公司投诉。 p 有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。床操作工、服务工和勤杂工。p 机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的机

3、床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。p 服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。也没有明确写明包括清扫工作。p 勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题：问题：（1）对于

4、服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？ （2）如何防止类似意见分歧的重复发生？）如何防止类似意见分歧的重复发生？（3）你认为该公司在管理上有何需要改进之处？）你认为该公司在管理上有何需要改进之处？p 我觉得应该是操作工的原因，如果他能在操作中为企业我觉得应该是操作工的原因，如果他能在操作中为企业着想，不浪费资源就一切都不会发生，即然发生了，就自着想，不浪费资源就一切都不会发生，即然发生了，就自己去处理，这是他的工作职责范围内，有责任保持自己机己去处理，这是他的工作职责范围内，有责任保持自己机床的清洁，如果什么事情都留给服务工去做的话，我想厂床

5、的清洁，如果什么事情都留给服务工去做的话，我想厂房就不算是厂房了，会是垃圾场，每个人都这么做的话，房就不算是厂房了，会是垃圾场，每个人都这么做的话，那岂不是垃圾场！对于服务工的工作职责，他也有一定的那岂不是垃圾场！对于服务工的工作职责，他也有一定的义务，在操作工不愿去做的话，应该主动去清洁，这样的义务，在操作工不愿去做的话，应该主动去清洁，这样的话就不会影响工作了，当然最大的原因是操作工的事情！话就不会影响工作了，当然最大的原因是操作工的事情！p 我觉得公司在管理上要让大家团结一致，把公司当成自我觉得公司在管理上要让大家团结一致，把公司当成自己的家，我们多么希望看到这个场面：操作工不小心将机己

6、的家，我们多么希望看到这个场面：操作工不小心将机油撒了一地，正准备清洁的进修，服务工主动走过来清理，油撒了一地，正准备清洁的进修，服务工主动走过来清理，这是一个多么温馨的场面啊！这是一个多么温馨的场面啊！ p 我觉得这是传统中国式管理与现代西方式管理的冲突。我觉得这是传统中国式管理与现代西方式管理的冲突。 中国的管理讲究模糊管理，讲究主人翁精神等等，不会讲中国的管理讲究模糊管理，讲究主人翁精神等等，不会讲的很清楚的，以为谁都会看到的或者想到的。但是西方管的很清楚的，以为谁都会看到的或者想到的。但是西方管理讲究规章制度，或者说依法治厂，而且往往都规定的很理讲究规章制度，或者说依法治厂，而且往往都

7、规定的很细。比如清扫的问题，在细。比如清扫的问题，在5s管理中肯定会有明确描述的。管理中肯定会有明确描述的。这种矛盾是必然的。因此，我建议马上搞这种矛盾是必然的。因此，我建议马上搞5s管理，明确管理，明确工作职责，进行详尽的工作分析。就象美国的法律一样。工作职责，进行详尽的工作分析。就象美国的法律一样。 p 我想首先是该公司的制度有问题，可能的是公司太我想首先是该公司的制度有问题，可能的是公司太“本本本本主义主义”或或“教条主义教条主义”才导致的这种局面。才导致的这种局面。1、我认为应、我认为应该对该操作工批评教育，首先是他违规操作在先才造成的，该对该操作工批评教育，首先是他违规操作在先才造成

8、的，他就应对此事负责到底，他就应对此事负责到底，2、关键是从制度入手，、关键是从制度入手， 公司鼓公司鼓励什么，员工就会做什么，应鼓励大家在公司制度下灵活励什么，员工就会做什么，应鼓励大家在公司制度下灵活的做事情。的做事情。 p 首先应该对服务工进行安抚，毕竟车间主任的作法有些不首先应该对服务工进行安抚，毕竟车间主任的作法有些不妥妥(竟然公然威胁，太没水平了吧？竟然公然威胁，太没水平了吧？)。然后对服务工进行。然后对服务工进行中国传统的中国传统的“主人翁主人翁”精神教育。说白一些，就是要加强精神教育。说白一些，就是要加强企业文化建设，增强企业凝聚力，对员工进行企业文化教企业文化建设，增强企业凝

9、聚力，对员工进行企业文化教育，增强员工对企业的忠诚度。育，增强员工对企业的忠诚度。p 从本案例可以看出，该公司的凝聚力不是很强，员工对公从本案例可以看出，该公司的凝聚力不是很强，员工对公司缺乏应有的主人翁责任感，因而在这一方面该公司要加司缺乏应有的主人翁责任感，因而在这一方面该公司要加强一些。而操作工呢，除了没有相应责任心外还可能操作强一些。而操作工呢，除了没有相应责任心外还可能操作不熟练，所以公司还要对各种员工的任职资格做一次普查，不熟练，所以公司还要对各种员工的任职资格做一次普查，必要时进行相应的培训。必要时进行相应的培训。 p 公司编写工作说明书的目的就是要便于关管理员工，以免公司编写工

10、作说明书的目的就是要便于关管理员工，以免工作中出现工作交叉和工作遗漏，责任到人，但任何事物工作中出现工作交叉和工作遗漏，责任到人，但任何事物都不是绝对的，问题的处理是要灵活的，公司会在工作中都不是绝对的，问题的处理是要灵活的，公司会在工作中不断完善各种制度，在各种制度还没有完善之前，肯定会不断完善各种制度，在各种制度还没有完善之前，肯定会有像案例中出现的这种现象。我个人认为：让每个员工明有像案例中出现的这种现象。我个人认为：让每个员工明白他的直接上级是谁很重要，尽量不要出现多重领导，我白他的直接上级是谁很重要，尽量不要出现多重领导，我想如果是他的直接主管给他分配任务，他是不会不去完成想如果是他

11、的直接主管给他分配任务，他是不会不去完成的，即使工作说明书中没有出现，上级也有给下级不知临的，即使工作说明书中没有出现，上级也有给下级不知临时任务的权力吧！时任务的权力吧！1 公元前六世纪公元前六世纪 SOCRATES 2 18世纪世纪 Denis Diderot 3 20世纪世纪 Taylor4 第一次世界大战第一次世界大战 “职位分析职位分析”5 1920年年 美国国家人事协会正式引入美国国家人事协会正式引入“职位分析职位分析”6 四五十年代四五十年代 定量管理定量管理7 七八十年代七八十年代 结构化、定量化的职位分析方法结构化、定量化的职位分析方法8 工作消逝工作消逝(dejobbing

12、)所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师职责范围和工作结果工作内容标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围独立负责/与人合作/协助衡量标准数量、质量、时间、满意度等1、实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例2、对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度知识与能力描述1、职业礼仪职业礼仪l职业化的衣着、举止给客户建立良好

13、的形象。l表现愿意帮助客户的态度l能让客户感到友善、礼貌和有耐心l让客户感到讲信用、可信赖和有责任心2、客户意识客户意识l理解助理工程师在客户满意中的作用l能对客户的要求做出迅速有效的反应l快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来干活就得干活就得有考核有考核上什么岗干上什么岗干什么活什么活有什么能力有什么能力上什么岗上什么岗工作说明书定工作说明书定义哪些内容？义哪些内容？工 作说明书工作分析工作分析组织结构组织结构工作流程工作流程总经理总经理销售部销售部人力资源部人力资源部行政部行政部产品一部产品一部产品三

14、部产品三部产品二部产品二部总经理办公室总经理办公室生产部生产部收集本部门的图书需求信息将信息进行汇总审批购买归档保管借阅各部门负责人图书资料室行政副总 活动活动 VS 品质（品质（activities vs attributes) 通用通用 VS 特殊特殊 （ general vs specific) 定性定性 VS 定量定量(qualitative vs quatitative) 观察者观察者 VS 员工和管理者员工和管理者(observers vs incumbents and supervisors) 知识知识 技能技能 性向性向 VS 知识知识 技能技能 性向性向 其它其它(KSA V

15、S KSAOs) 单一工作单一工作 VS 多个工作的对比多个工作的对比(single job vs multiple job comparison) 描述性描述性 VS 指定性（指定性（descriptive vs prescriptive) WHY: 为什么做即该职位的主要目的和价值的是什么。 WHOM:为谁做客户（包括内部客户和外部客户）是谁，该职位在整个企业中处于什么样的位置，与公司内部哪些职位有经常性的业务往来，与公司外部哪些单位有经常性的合作关系。 WHAT: 做什么？即该职位的主要工作活动内容是什么，应达到什么样的成果，任职者对其工作成果承担多大程度的责任，对其工作成果的衡量标准是

16、什么。 WHEN: 何时做？指在时间方面的工作要求，即该工作应在什么时候完成。 WHO: 谁去做？从事此项工作，承担多大程度的责任。对任职者在学历、知识、技能、 能力、态度、品质和价值观方面有什么具体要求。 WHERE:在哪里？工作的地点、环境等，一般在什么样环境下完成工作。 职位层级销售系列产品系列设置依据规划控制层高级销售总监高级产品总监独立管理一个业务群，负责一个完整专业领域的规划、实施。销售总监产品总监独立管理多个专业团队，负责一个完整专业领域的规划、实施。组织实施层高级销售经理高级产品经理独立管理一支专业团队，负责一个完整的、重要的专业领域销售经理产品经理独立管理一支专业团队，负责一

17、个完整的专业领域操作层销售主管产品主管独立负责宽泛或高难度的操作流程，且能够指导初入者。高级销售代表高级产品代表能独立负责整个操作流程，掌控范围和难度一般。销售代表产品代表具备本专业职位系列的发展潜力的初入者，从事基础操作层面的工作。级别技术总监咨询顾问系统分析师项目经理项目监理集成服务工程师培训顾问软件设计工程师硬件工程师电路CAD工程师软件服务工程师软件测试分析师系统工程师集成评测工程师质量工程师程序员维修工程师（低端产品）维修工程师（自制高端产品）软件研发产品经理616160605959585857575656555554545353525251515050494948484747464

18、6高级维修工程师维修工程师助理维修工程师高级维修工程师维修工程师高级技术总监技术总监主任培训顾问主任软件设计工程师主任硬件工程师主任咨询顾问主任系统分析师资深项目经理资深项目监理主任电路CAD工程师高级咨询顾问高级项目经理高级项目监理高级系统分析师高级集成服务工程师高级培训顾问高级软件设计工程师高级硬件工程师主任集成服务工程师高级软件测试分析师高级软件服务工程师咨询顾问项目经理项目监理系统分析师集成服务工程师培训讲师软件设计工程师硬件工程师高级质量工程师（质量经理）高级程序员程序员高级系统工程师高级集成评测工程师系统工程师集成评测工程师助理维修工程师助理集成服务工程师助理培训讲师助理硬件工程师

19、助理软件服务工程师质量管理工程师电路CAD工程师助理软件测试工程师助理系统工程师助理集成评测工程师助理质量管理工程师软件测试工程师软件服务工程师高级软件研发产品经理软件研发产品经理高级电路CAD工程师营销族级别自制产品分销产品高端分销产品集成产品渠道销售行业/客户销售行业市场市场推广集成客服6161606059595858575756565555545453535252515150504949市场主管484847474646454544高级产品总监高级行业市场总监高级产品总监高级产品总监高级销售总监高级销售总监高级产品总监产品总监销售总监市场总监客服总监产品总监产品总监产品总监销售总监行业市场

20、总监高级客户经理高级产品经理高级产品经理高级产品经理高级行业市场经理高级客服项目经理高级产品经理高级销售经理行业市场经理高级市场经理客服项目经理市场经理客服项目代表产品经理产品经理 产品经理行业客户经理产品经理渠道销售经理产品主管 产品主管 产品主管 产品主管 销售主管高级客户代表高级行业市场代表高级产品代表高级产品代表高级产品代表高级产品代表高级销售代表客户代表行业市场代表高级市场代表产品代表 产品代表 产品代表 产品代表 销售代表市场代表级别审计财务商务规划管理市场分析投资物流经理法务外联行政秘书人事595958585757565655555454535352525151505049494

21、848投资专员人事专员4747审计员规划管理专员市场研究专员法务专员4646外联专员45454444行政专员高级物流经理市场研究经理高级财务经理高级投资经理高级规划管理经理行政经理高级人事经理高级审计经理高级市场分析经理高级法务经理高级外联经理财务经理投资经理高级行政经理规划管理经理审计师法务经理人事经理审计经理主管会计师助理级秘书主管商务师投资主管物流经理外联经理外联主管人事主管高级审计师规划管理主管市场研究主管法务主管会计师商务师高级投资专员高级秘书商务助理高级规划管理专员高级市场研究专员高级法务专员物流专员行政主管高级人事专员会计/出纳责任商务物流主管高级外联专员秘书高级物流专员高级行政

22、专员工作分析的产品工作说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述n 工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责n 工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明任职资格说明n 最低学历；n 所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力n 兴趣爱好n 个性特征n 性别、年龄特征。n 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度

23、 体力消耗大小。工作环境n 工作场所 n 工作环境的危险性n 职业病 n 工作时间特征n 工作的均衡性 n 工作环境的舒服程度工作分析的工具工作说明书工作分析的目的n促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。作用语的标准化。n确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。n确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。n为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。n确定工作之间的相互关系，以

24、利于合理的晋升、调动与指派。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。n获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。下降的原因。n为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。工进行自我控制。n辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。n为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革

25、提供依据。工作分析方法n 观察法观察法n 面谈法面谈法n 写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）n 工作实践法工作实践法n 典型事例法典型事例法逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性代号 N 1 2 3 4 5重要性 无关 很低 低 一般 高 很高1.保护交通事故现场证据_2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_3.使用闪光信号灯指挥交通_4.使用交通灯指挥交通_5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_6.估计驾驶员的驾驶能力_7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_9.签发交通传票_10.对违

26、反交通规则的人发出警告_11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_12.检查驾驶执照或通行证_13.护送老人、儿童、残疾人过马路_14.参加在职培训_15.参加射击训练_16.操作电话交换机_17.擦洗和检查装备_18.维修本部门的交通工具_民民 警警 任任 务务 调调 查查 表表工作分析方法观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期

27、内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点准备阶段准备阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段调查阶段L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；L广泛收集有关资料、数据；L对重点内容做重点、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评

28、定分析阶段分析阶段K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段完成阶段J根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”工作分析程序v 员工v 上司v 顾客v 专家v 小组v 数据来源M重“硬”工作，轻软工作M重“份内”工作，轻协调合作M重“硬”技能，轻软技能创造性沟通人际技能团队精神与合作能力顾客至上情绪稳定常见问题工作分析收集人员工作分析专家部门主管工作任职者 清岗清岗 各岗位代表填写问卷各岗位代表填写问卷 问卷整理与分类问卷整理与分类 编写职位说明书编写职位说明书 职位说明书的检验职位说明书的检验 职位说明书的定稿职位

29、说明书的定稿 职务信息的初步调查职务信息的初步调查 第一次工作现场考察第一次工作现场考察 谈话谈话 第二次工作现场考察第二次工作现场考察 信息的综合处理信息的综合处理 职位说明书的检验职位说明书的检验 职位说明书的定稿职位说明书的定稿 1 1 浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解；及工作流程有大致的了解； 2 2 准备最初的提纲，作为面谈的参考；准备最初的提纲，作为面谈的参考； 3 3 列出此项工作的主要任务与职责。列出此项工作的主要任务与职责。 1 1目的是使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用目的是使分析者熟悉

30、现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。 2 2对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 3 3最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。 1 1同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。项任务。 2 2 同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。 3 3每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个每天的谈话对象最好不要超过两

31、人，每人不超过三个小时。小时。 1 1澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息；澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息； 2 2 最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。陪同去进行。 1 1对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书；书； 2 2工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助；的帮助； 3 3再查看一下最初列出的

32、再查看一下最初列出的“主要任务与职责单主要任务与职责单”，确保，确保所有的任务都能得到体现。所有的任务都能得到体现。 1 1召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。 2 2讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。由工作分析者记下大家的意见。 1根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书；作说明书； 2最后的工作说明书应清

33、楚、明了。最后的工作说明书应清楚、明了。n选择一个同伴。选择一个同伴。n确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。n就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：v请描述您的一个典型的工作日。v您管理哪些人？v您归谁管？v您的主要责任是什么？v您在每周中都有哪些活动？v您在每项活动中都投入多少比例的时间？v您的工作对脑力和体力都有哪些要求？v胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？v您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？v您的工作做到怎样就可以说做得不错了？n交换角色。交换角

34、色。n利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。练习技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性工作反馈对工作意义的体验对工作结果责任的体验对工作活动实际结果的了解员工积极性高高质量的工作绩效工作满意度高低缺勤率和流动率核心工作维度关键心理状态个人与工作结果员工成长需要强度“ 50% “ 50% 的的 成成 功功 取取 决决 于于 入入 职职 人人 员员 原原 来来 的的 素素 质。质。 ” ” “ “ 我我 们们 独独 有有 的的 最最 大大 优优 势势 就就 是是 在在 招招 聘聘 方方 面面 做做 得得 更更 好好 ”

35、 ” “ “ 出出 众众 的的 人人 才才 不不 能能 保保 证证 公公 司司 成成 功功 ，但，但 是是 没没 有有 公公 司司 可可 以以 没没 有有 他他 们们 而而 获获 得得 成成 功功 ” ” 招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节人力资源计划人力资源计划职务说明书职务说明书招聘计划招聘计划 时间时间 岗位岗位 人数人数 任职资格任职资格招招 募募 了解市场了解市场 发布信息发布信息 接受申请接受申请选选 拔拔 初步筛选初步筛选 笔试笔试 面试面试 其他测试其他测试录录 用用 作出决策作出决策 发出通知发出通知评评 价价 程序程序 技能技能 效

36、率效率招聘的程序招聘的程序 一个组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力一个组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。到长期利益的过程。 内部一致性：内部一致性： 人员计划应该与其它人事功能如招募、培训、工作分析等计划相一致。人员计划应该与其它人事功能如招募、培训、工作分析等计划相一致。 外部一致性：外

37、部一致性： 人员计划应该与企业的整体计划相配合。人员计划应该与企业的整体计划相配合。各组管理人数设定各组管理人数设定施行程序施行程序总人数设定总人数设定 全公司计划编制总人数（上下限）全公司计划编制总人数（上下限）计算方法计算方法 明年总业务收入预估明年总业务收入预估 总收入与总人数之回归总收入与总人数之回归 平均每人生产力与时间之回归平均每人生产力与时间之回归 每年平均人数每年平均人数各部室人数设定各部室人数设定 各部室人数计划编制（上下限）各部室人数计划编制（上下限） 直线部门直线部门 总收入与部室人数之回归总收入与部室人数之回归 每人生产力与部室人数之回归每人生产力与部室人数之回归 各年

38、各部室平均人数各年各部室平均人数 部室人数与时间之回归部室人数与时间之回归 职能部门职能部门 部室每年平均人数部室每年平均人数 部室人数与时间之回归部室人数与时间之回归 （部室人数与人数）比例之平均（部室人数与人数）比例之平均各组人数设定各组人数设定 各组人数只计划编制（上下限）各组人数只计划编制（上下限） 每年平均组内人数每年平均组内人数 组人数与时间之回归组人数与时间之回归 组管理人数之计划编制（上下限）组管理人数之计划编制（上下限） 设定组内人数之上下限除以各组合理之设定组内人数之上下限除以各组合理之SOC 编 制 完 成各组合理之SOC各单位人数可调整因素 列举影响 SOC 之因素 （

39、SOC 评量表） 以 SOC 量表评估，求出 各组适当之监督指数 得出各组理论上之控制 幅 度 修 正 量 表 比较各组实际之 SOC 与 YES 理 论 上 之 SOC NO 是否 YES 量表评各组合理之 SOC 设定 有重大 分之问 差异？ 题？ NO1、 解释重大差异之原因（例：是否有隐藏的 管理者？）2、 建议调整实际之 SOC（例：增设管理者人 数） 控制幅度量表之使用流程图控制幅度量表之使用流程图社会发展趋势对雇主的影响社会发展趋势对雇主的影响1 对产品和服务需求产生影响的消费品市场对产品和服务需求产生影响的消费品市场2 对生产产品和服务的人的供给产生影响的劳动力市场。对生产产品

40、和服务的人的供给产生影响的劳动力市场。要想获得竞争优势，应该注意三点：要想获得竞争优势，应该注意三点： 1）企业对自己现有的人力资源状况有一个清醒的认识，）企业对自己现有的人力资源状况有一个清醒的认识，尤其是目前已有员工存量的优势和劣势。尤其是目前已有员工存量的优势和劣势。 2）公司对自己未来发展方向有一个规划，并且对目前现）公司对自己未来发展方向有一个规划，并且对目前现状和未来发展之间是什么关系有认识。状和未来发展之间是什么关系有认识。 3）如果两者有差距，需要制定一系列的计划来设法弥补）如果两者有差距，需要制定一系列的计划来设法弥补这个差距。这个差距。 1 可能的雇员流动比率可能的雇员流动

41、比率2 雇员的质量与性质雇员的质量与性质3 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定4 导致生产率提高的技术与管理方面的变化导致生产率提高的技术与管理方面的变化5 本部门能够获得的经济资源本部门能够获得的经济资源两种方法：两种方法：1.统计学方法统计学方法2.主观判断方法主观判断方法 劳动力需求预测是围绕与组织当前的以及未来某种状态有劳动力需求预测是围绕与组织当前的以及未来某种状态有关的具体工作类型和技能领域来进行的。关的具体工作类型和技能领域来进行的。 先行指标：能够准确的预测未来劳动力需求的一种客观衡先行指标：能够准确的预测未来劳动力需求的一种客

42、观衡量手段。量手段。销售量销售量库存库存雇佣人数雇佣人数利润利润对生产线上的操对生产线上的操作工人的劳动力作工人的劳动力需求需求 1 劳动力来源：内部招募和外部招募劳动力来源：内部招募和外部招募 2 转移矩阵：能够显示在不同的时间里，处于不同工作转移矩阵：能够显示在不同的时间里，处于不同工作类型的雇员的比例。类型的雇员的比例。汽车零部件生产商的一个虚拟的员工流动情况矩阵汽车零部件生产商的一个虚拟的员工流动情况矩阵 19981995（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）(1)销售管销售管理人员理人员0.95 0.05（ 2 ） 销） 销售代表售代表0.050.60 0.35（ 3 ）

43、实） 实习销售员习销售员 0.200.50 0.30（4）工厂）工厂助 理 管 理助 理 管 理人员人员 0.900.05 0.05（5）生产）生产管理人员管理人员 0.100.75 0.15（6）生产）生产操作人员操作人员 0.100.80 0.10（7）事务）事务性 工 作 人性 工 作 人员员 0.700.30（ 8 ） 不） 不在企业中在企业中0.000.200.500.000.100.200.30 趋势分析趋势分析:首先通过分析企业在过去五年中的雇佣趋势，然后以此为依据首先通过分析企业在过去五年中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。来预测企业未来人员需求的技术。

44、比率分析：比率分析：假定生产率不变假定生产率不变。 散点分析：散点分析：通过对确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是通过对确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。否相关来预测企业未来人员需求的技术。过去两年过去两年10人的销售额为人的销售额为500万万每人平均销售额为每人平均销售额为50万万 计划销售计划销售800万万 必须增加（必须增加（800500）/50=？趋势分析医院规模医院规模注册护士数量注册护士数量2002403002604004705005006006207006608008209008601200？比率分析20040060080

45、0100012001400140012001000800600400200散点分析1，招聘的前期工作，招聘的前期工作2，招聘成本的控制，招聘成本的控制3，人力资源部和部门经理在招聘中的分工，人力资源部和部门经理在招聘中的分工4，招聘前必要的沟通内容，招聘前必要的沟通内容5，招聘过程，招聘过程6，招聘的后期工作，招聘的后期工作问题问题判断判断1工作空缺由一线经理来判断工作空缺由一线经理来判断是是 否否2招人时要把工作环境描述得好一点，以吸引人招人时要把工作环境描述得好一点，以吸引人是是 否否3职位分析是人力资源管理的基础工作职位分析是人力资源管理的基础工作是是 否否4职位评估要请专业公司来做职位

46、评估要请专业公司来做是是 否否5职位说明书由人力资源部来制作职位说明书由人力资源部来制作是是 否否6对机构变动频繁的公司，可以不制作职位说明书对机构变动频繁的公司，可以不制作职位说明书是是 否否7招聘管理人员适合使用小组面试的方式招聘管理人员适合使用小组面试的方式是是 否否8所有职位的候选人都要进行面试所有职位的候选人都要进行面试是是 否否9人力资源经理和销售人员的胜任力一致人力资源经理和销售人员的胜任力一致是是 否否10面试的问题一旦确定不能更改面试的问题一旦确定不能更改是是 否否11了解行为表现应直截了当地询问开放性问题了解行为表现应直截了当地询问开放性问题是是 否否12对所有应聘人员都要

47、进行心理测评对所有应聘人员都要进行心理测评是是 否否一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面筛选简历、面试、通知来上班试、通知来上班。而一位做了。而一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过例如通过见面、谈话见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理；再加上心理测评、取证测评、取证，完成整个

48、流程，这样的成功率也只有，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。也就是说，工作做足了才刚刚及格。所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。某甲到一家外国公司面试。面试的主面试者是一个外国人，进去之后主某甲到一家外国公司面试。面试的主面试者是一个外国人，进去之后主面试者就对他说：面试者就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你个问题，谢谢你今天来参加面试，我一共问你个问题，请您如实回答。请您如实回

49、答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主面试者就对他我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主面试者就对他说：说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？我带进来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。1，应聘者关心什么样的问题？，应聘者关心什么样的问题？2，招聘前期流程图，招聘前期流程图NO1 识别工作空缺NO2 确定如何弥补空缺N

50、O3 不新招人加班工作重新设计防止跳槽NO4 通知目标群体招聘应急核心内/外临时/租用/承包NO3 辨认目标群体NO5 会见候选人p 校园招聘校园招聘p 职业介绍中心职业介绍中心p 猎头猎头p 网络网络p 广告广告p 员工推荐员工推荐内部招聘内部招聘外外 部部 招招 聘聘J了解全面，准确性高了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员工可鼓舞士气，激励员工J可更快适应工作可更快适应工作J使组织培训投资得到回报使组织培训投资得到回报J选择费用低选择费用低J来源广，余地大，利于召到一流人才来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾可平息或缓和

51、内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资人才现成，节省培训投资L来源局限、水平有限来源局限、水平有限L“近亲繁殖近亲繁殖”L可能造成内部矛盾可能造成内部矛盾L进入角色慢进入角色慢L了解少了解少L可能影响内部员工积极性可能影响内部员工积极性招聘途径招聘途径n内部招聘内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备来源来源方法方法招聘途径招聘途径n外部招聘外部招聘F推荐F未经预约而来的人F就业机构F行业协会和联合会F学校F其他公司F广告（媒体选择与设计） AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动F借助中介机构F上门招聘来源来源方法方法招聘途径招聘途径M把工作和组织的

52、信息完整、准确、真实地传达给求职者M扩大组织内的职业机会M公司能提供可供选择的工作安排M提供就业安全感M有效的同化n如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员雇员招聘途径招聘途径人力资源部的工作人力资源部的工作部门经理的工作部门经理的工作规范招聘过程规范招聘过程实施招聘过程实施招聘过程评价招聘过程评价招聘过程辨认招聘需要辨认招聘需要向人力资源部传达招聘需要向人力资源部传达招聘需要参与向应聘者传达信息参与向应聘者传达信息 如何描述公司的主营业务如何描述公司的主营业务 提供有关数据与事实提供有关数据与事实 实事求是描述公司情况实事求是描述公司情况 描述空缺

53、职位描述空缺职位 如实告知工作环境如实告知工作环境 如实描述职业生涯发展机会如实描述职业生涯发展机会问题问题是否存在是否存在产生原因产生原因控制方法控制方法刻板印象刻板印象相信介绍信相信介绍信非结构化面谈非结构化面谈寻找超人寻找超人忽视情商因素忽视情商因素反应性方法反应性方法顺序型顺序型系列型系列型小组面试型小组面试型筛选简历的注意事项筛选简历的注意事项M作用：初始阶段筛选工具。M内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况M问题：精确性M注意：避免非法的或不适宜的问题n申请表申请表信息收集技术信息收集技术申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历

54、的优缺点申申 请请 表表J直接了当直接了当J结构完整结构完整J限制了不必要的内容限制了不必要的内容J易于评估易于评估L封闭式，限制创造性封闭式，限制创造性L制定和分发费用较贵制定和分发费用较贵个人简历个人简历J 开放式：有助创新开放式：有助创新J 允许申请人强调他认为重要的允许申请人强调他认为重要的东西东西J 允许申请人点缀自己允许申请人点缀自己J 费用较小，容易做到费用较小，容易做到L允许申请人略去某些东西允许申请人略去某些东西L可以添油加醋可以添油加醋L难以评估难以评估申请表申请表实实 例例M你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理想的工作是什么？为什么？M请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源M你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去工作的地区。