企业重组中的文化融合

1、企业重组中的文化融合企业文化能否有效融合 , 往往成为企业重组成败的关键 因素。企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势 , 在 我国 , 企业重组已成为国有企业优化结构 , 加快发展和提高 竞争力的重要形式和有效途径。然而 , 企业重组成功与否 , 不 仅取决于资本和资源的整合状态 , 更依赖于企业文化融合的 程度。作为国有企业 , 如何在重组过程中 , 协调解决企业文化 的差异与冲突 , 实现有效融合 , 从而达到“文化融合 1+1=1、 价值创造 1+1>2”的效应 ?本文拟就这个课题 , 结合企业实际 , 进行一些研究探讨。企业重组与文化融合问题的提出众所周知 , 企业的并购

2、重组是为了追求资源的优化配置、 规模的扩大、核心竞争力的增强 , 其中既包含资本和资产的 “硬实力” , 也包含企业文化这个“软实力” 。可以说 , 企业 文化的融合是重组企业发展的重要因素和强大动力。据国资 委信息 , 目前仅中央企业重组即达 60 余家。很多企业的重组 成功都是走了一条资产重组和文化整合并行的道路。XX年的东航、上航联合重组就是一个典型案例。包括企业员工观念 更新、价值观统一和行为协调一致中国东方航空集团与上海 航空联合重组 , 涉及 7 万员工、1700 亿元运营资产 , 牵涉到中央企业和地方企业、两个上市公司的关联。重组后的新东航 高层不但提出了安全发展、内涵式发展、和

3、谐发展、借力发 展、创新发展、三结合发展的六大发展理念 ; 打赢“三大战 役”: 起死回生的生存之战、东上重组的发展之战、上海世 博会保障的扬名之战 , 而且确定了“员工热爱、顾客首选、 股东满意、社会信任”的核心价值观。在整合中 , 新东航特 别重视员工的利益 , 明确提出“不下岗、不减薪、不裁员” 的操作原则 , 企业和谐 , 士气高涨 , 重组效应快速显现。仅其 资源整合一项 , 就节约成本亿元 , 减少重复投资亿元 ; 在上海 两大机场的地面服务代理的航班份额增至%。3 年来, 新东航的净资产由XX年的负110亿元跃升为XX年的正亿元，利润 则由亏损138亿元转为盈利58亿元,XX年的

4、利润额更为历年 最高水平的7倍多。为此，新东航荣登财富“XX最具创新 力的中国公司”排行榜、BrandZ “中国最具价值品牌 50强”， 并成为我国首家被中国工商总局评为“中国驰名商标”的民 航企业。与此相反 , 也有一些企业重组并不成功 , 特别是海外并 购屡遭重挫 , 并购企业之间的文化差异不相容性与冲突便是 其重要根由和首要因素。尤为突出的案例是 XX 年河北建龙 集团与吉林通化钢铁集团的并购重组。是年 7 月 24 日, 通化钢铁集团的近 3000 名职工集会抗议建龙集团入主 , 竟将后者委派、刚到任的总经理陈国君围 殴致死,集团子公司通化钢铁停产 11 小时。当晚 , 吉林省政 府紧

5、急宣布 , 建龙将永不参与通钢的重组 , 事态方趋于平复。 这起震惊全国的公共事件的背后就是企业文化冲突激化引 发的。据有关人士分析 , 建龙集团无视通钢职工的合法权益 , 新任总经理宣布“让工人全体下岗”的极端做法 , 成为企业 内对抗冲突爆发的导火索 , 其教训实为深刻、惨痛。据科尔尼爱理顾问公司对世界 115 个交易额超过 10 亿 美元的并购案例调查结果显示 : 大企业并购案中的 65%是失 败的, 折射出不同企业文化的碰撞和不相匹配性。可见 , 企业 重组不仅是一种经济现象和经济行为 , 也是一种文化现象和 文化行为。企业文化能否有效融合 , 往往成为企业重组成败的关键 因素, 必须

6、充分引起重视。企业重组中的文化融合 （ 第 2 页） 分析 深思企业重组中文化融合的成败得失, 表现形式各有不同, 但究其原因 , 却有着共性特征。（ 一 ） 客观因素 : 企业文化融合的易被忽略性和更替的迟 缓性。首先 , 由于企业的价值形式根植于企业深层 , 使得文化 过程衍化成为一种习惯行为 , 往往令人感觉不到它的存在 , 其作用是无形的 , 潜移默化的 ,但一旦引致激化 , 则也不易于 把控。其次 , 重组并购中的企业文化融合与并购行为相比 , 前者属于“慢变量” , 而后者为“快变量” 。重组之后 , 原有企 业的文化惯性依然会延续 , 需要经过一定阶段的磨合才能融 化 , 其滞留

7、效应决定了企业文化融合的长期性特征, 加大了并购中的整合难度。（ 二 ） 主观因素 : 认识上的误区和操作上的失当。1. 企业领导者对企业文化整合缺乏意识或认识模糊。目 前国内对于企业文化概念的理解 , 主要来自于美日企业范例 的解析 , 往往注重于结果和可观测的表征, 也缺乏运用企业文化导向企业行为的经验。导致出现四个缺陷 : 一是对企业 文化的核心价值观 , 即企业和员工的根本利益缺乏充分认识 总认为企业文化是“虚”的 , 重组并购中只要硬件完成合并 , 企业文化自然就会融合到一起。二是对企业文化诠释过分政 治化、抽象化 , 造成“高、大、空”现象 , 可望而不可及。三 是把“企业文化”简

8、化为一种“口号”或片面地等同于文化 娱乐活动 , 对企业文化整合的层次性认识不足, 从而导致整合错位 , 难以奏效。四是对企业文化整合的难度、复杂程度 和个性化、持续化、系统化等还没有足够的思想准备 , 直接 影响了企业文化整合的实施。2. 企业文化整合与重组并购没有同步开展 , 往往要到并 购协议签订之后才开始考虑 , 致使措施滞后行动脱节。实际 上, 文化整合与并购重组并不是两个分立的过程, 从一开始就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划 , 保证重组顺利开展3. 对于企业文化整合的态度和方法失当。一般来说 , 企 业文化整合应在确认原有企业文化差异的基础上实现文化 认同和文化归属 ,

9、但在实际操作中 , 大多数企业有意无意地 将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业 , 不仅损害了 文化整合应有的“杂交”优势 , 更可能种下对抗与冲突的种 子。现实中 , 恰恰是并购方企业的“战胜者”姿态而引致被 并购企业员工的强烈逆反心理。（ 三 ） 体制性和社会性障碍的存在。1. 政府行为的影响。从本质上讲 , 企业并购应属企业行 为 , 由市场主导 , 即便政府参与企业并购 , 更多的也是通过中 介组织来进行的。但目前国内企业的并购行为更多地表现为 政府内部推动的特征 , 企业文化整合过程中增加了一个利益 主体, 或多或少受其肘 2. 传统文化和旧体制下落后观念的 束缚。由于我国企业并

10、购是在双重体制并存、新旧体制转换 条件下兴起的 , 因而不可避免地一方面带有旧体制的遗留痕 迹, 另一方面新的矛盾也在不断生成。新旧矛盾交织构成了 企业文化整合与发展的现实困境。3. 社会性障碍的拖累。现阶段 , 我国正处于转型后的稳 定期, 企业面临的经济和社会发展环境形势仍很严峻。特别 是社会保障体系并不健全 , 市场机制尚未完善 , 企业仍兼具 生产、社会保障、社会福利和社会管理等多重职责。重组企业的领导大多为事务所重围 , 削弱了企业文化整合和新形态生成的环境和条件。 企业文化融合的难点及应对方式 一项对 100 位高层管理人员和其参与的 700 个并购案例 的调研显示 , 企业重组最

11、大的障碍来自于“文化和人” 。主要 表现在以下三个方面 :1. 原企业文化与重组文化的冲突。由于原有企业形成的 文化, 无论这种文化是否精致、准确、清晰 ,均已为员工所接 受和偏爱 , 并主导了观念和行为。故对重组文化 , 往往不能自 觉认同。不同企业文化传统的差异所造成的思维方式和行为 模式的差异 , 给企业重组带来很大的文化阻力。2. 管理阻断。文化重组是建立在产权清晰、管理规范、 组织保证、战略导向基础之上更高的管理实践 , 重组战略、 重组定位、业务整合、制度变革等直接影响到文化重组的程 度和速度 , 即为文化客观障碍。3. 原企业所在地域、行业以及员工所属民族的差异性 , 带来风俗习

12、惯、思维方式、价值观念和工作方式的差异性。针对上述企业文化融合的难点 , 应该确立一个原则 , 实 施如下三种方式。一个原则 : 文化整合一定要站在时代的高度 , 以企业发 展为目的 , 依据“以人为本”的价值理念和市场经济原则 , 通 过总结筛选、梳理、提炼、创新、合成新的统一的文化主张和文化体系。三种方式 :1. 自上而下与自下而上相结合。实践证明 , 通过吸纳与 渗透, 以提高文化的容忍度 ,是解决企业文化差异性、减少抵 抗、缩短整合期、快速形成协同竞争力的好办法。要抓住企 业经营理念和核心价值观这个核心的统一 , 通过上下结合的 形式, 在对比分析中逐步消除体系中的差异和落后部分。2.

13、 解决好被重组企业领导层对母文化的认同 , 通过积极 倡导 , 大力推进 , 精心培育 , 率先垂范 , 让其发展战略和文化 追求相益得彰 , 在企业发展中实现社会价值。3. 提高企业贯彻母文化的自觉性。下列一些做法可以借 鉴:、I 八(1) 调整体制和治理结构 , 通过调整强化观念和行为养 成, 促进文化整合 ;(2) 移植重组企业管理文化 , 制订语言、岗位规范和交际方式更新 ;(3) 显化企业理念 , 把抽象的东西形象化 , 让员工易于理解和接 受;(4) 组织中层干部岗位交流 ,加深融合 , 形成共鸣 ;(5) 让 员工参与文化整合 , 在碰撞过程中实现理念价值观的统一和 升华;(6)

14、 将企业文化融合与员工日常工作结合起来 , 变强压 为引导与实践 ;(7) 积极开展团队培训 , 将新文化传递给每一 个员工 ;(8) 文化创新 , 让员工不断产生新追求 , 把工作当成 快乐的给予和享受。（ 一 ） 以具有全球竞争力的企业愿景和核心价值观激励 员工, 提升文化凝聚力。新东航针对来自“四地五摊”的企 业, 确立了建设 “中国服务最好、 管理最精细、 枢纽网络型、 具有全球竞争力”的发展目标 , 和“员工热爱、顾客首选、 股东满意、社会信任”的价值体系 , 充分发挥了企业的凝聚 功能。（ 二 ） 以利益的保障与提升作为基础 , 增强文化的吸引力 新东航着力解决群众关心的利益问题

15、, 在经营十分困难 的情况下 , 设法解决调整基本工资标准、提高机长教员小时 费标准。在昆明、上海、西安等地成立 15 家职工服务中心。 截至去年底 , 各单位共为职工群众办实事好事 424 项。（ 三 ） 以优化人力资源的公平机制 , 提高文化的融合力。 新东航切实消除“亲疏”之别 , 增强干部员工对集团的归属 感、认同感。提出科学公平的用人文化 , 以业绩论英雄。三年来 ,103 个中 高层管理岗位进行了公开竞聘 ,200 多名管理人员走上新的 岗位, 竞聘的占比达到 67%。（四）以先进的管理制度为保证 , 强化文化的塑造力。新 东航通过疏理、研究、论证 ,抽取各家企业的管理精华 , 融合 各家企业的优良传统 , 形成新企业统一规范的管理制度。比如, 倡导“有了安全不等于有了一切 , 但没了安全就失去了一切”的安全文化理念。截至 XX年7月，东航实现连续安全飞 行 500 万小时 , 安全运送旅客亿人次 , 获得了“中国民航飞行 安全五星奖” 。（ 五） 创建卓越的品牌 , 提高文化的辐射力。1. 实施统一的员工行为规范。 XX年新东航推出了