EP公司客户服务流程优化及评价最新

1、工商管理硕士（mba）学位论文ep电子公司客户服务流程优化和评价学 号： 201132110717 学生姓名： 崔秋芬 所在班级： 2011mba上海班 指导老师： 摘要iabstractii1绪论11.1选题背景及其意义11.1.1选题背景11.1.2选题意义11.2研究的国内外现状11.3研究内容和研究目标41.4研究方法和技术路线51.4.1调查法51.4.2六西格玛理论62ep公司客户服务流程介绍及分析62.1ep公司客户服务流程现状62.2ep公司客户服务的问题与不足82.2.1ep 公司客户关系管理理念的问题92.2.2 ep 公司组织管理流程的问题92.2.3 ep 公司业务流程

2、的问题102.2.4 ep 公司客户分类科学性的问题112.3ep公司客户服务的挑战与机遇123运用服务质量差距模型进行对ep公司客户服务流程优化123.1ep公司客户服务战略目标与定位123.1.1 ep公司客户服务战略目标123.1.2 ep公司客户服务战略定位133.2ep公司客户识别中的差异化和成本管理173.3ep公司客户服务实施方案173.3.1 ep 公司客户关系管理理念的树立173.3.2 ep 公司客户关系管理机构及制度设计183.3.3 ep 公司客户管理业务流程的改造193.4ep公司客户服务战略实施小结204客户服务流程优化的评价214.1市场影响分析214.2客户忠诚

3、度分析224.2.1客户满意度分析224.2.2客户忠诚度分析244.3员工满意度分析245客户服务实施保障和措施255.1员工培训255.2服务渠道优化255.3信息技术支持265.4品牌策略266研究结论与展望266.1研究主要结论266.2研究不足与展望27致谢27参考文献28摘要客户服务对于电子公司来说至关重要。ep公司于1996年成立，经历了电子行业的高潮与低谷。纷纷企业试图为了争夺市场份额开始重视存量客户的保有，客户服务作为“存量保有”的重要手段，从幕后逐渐走向了前台，客户服务流程优化成为当下最为热门的研究项目。本文以从事ep公司客户服务管理工作为基础，根据电子公司提出的服务转型战

4、略，对 ep公司客户服务管理体系进行研究。在这段历程中，ep公司抓住了“顾客至上”的理念。从客户服务体系的营销、交付、服务三大服务运营模块，围绕着服务标准制定、服务过程稽查监督、后续服务问题处理等全流程服务管理工作进行探究。并通过内部运营管理分析、内部员工访谈、客户服务满意度调研等方式，探究 ep公司客户服务管理体系存在的问题。同时借鉴同行业其他优秀公司的客户服务管理经验，提出围绕服务能力提升，通过完善业务流程，强化服务规范和监控等方式进行优化改进的建议。本文通过研究ep公司客户服务管理体系优化策略，对国内运营商如何提高客户服务管理水平进行了分析。尤其是分析提出的客户服务风险前置管理流程及规范

5、，对电子公司有效控制服务风险，切实提高服务水平和客户满意度，增加其在市场中的竞争力。关键词：服务运营，客户服务管理，客户满意度abstractcustomer service is essential for electronic companies. ep company was established in 1996, experienced highs and lows in the electronics industry. all enterprises to compete for market share began to pay attention to keep the st

6、ock of customers, customer service "as an important means of stock ownership", from behind the scenes gradually to the front desk, customer service process optimization has become one of the most popular research project for the present. this paper is based on the ep engaged in the custome

7、r service management, according to the company the service transformation strategy, the research on ep company customer service management system. in this process, ep company take "customer first" philosophy. from the customer service system of marketing, delivery, service three major serv

8、ice operation module, around the service standard, service process, inspection and supervision follow-up services problem processing services to the whole process management of inquiry. and through the analysis of internal management, internal staff interviews, customer service satisfaction survey,

9、study the existing ep customer service management system problems. at the same time, from the customer service management experience of other excellent companies in the same industry, the service ability promotion, through the improvement of business processes, strengthen the service standards and m

10、onitoring methods such as optimization and improvement suggestions.in this paper, through the research of ep company customer service management system optimization strategy, analyzed how to improve the level of customer service management for domestic operators. especially the analysis of forward c

11、ustomer service risk pre management processes and norms, the electronics control service risk, improve the level of service and customer satisfaction, to increase their competitiveness in the market.keywords: service operation, the customer service management, customer satisfaction1 绪论1.1 选题背景及其意义1.

12、1.1 选题背景近年来，随着服务经济的高速发展，制造型企业为赢得市场，纷纷走向服务化的发展道路，但一般性的服务已经无法满足顾客的个性化需求，缺乏“以顾客为中心”的服务内涵的经营模式逐渐被市场所淘汰。差异化的服务模式以一种完全面向顾客的形式正在被企业不断发掘、运用、创新，成为企业保证自身持续竞争力的有利武器。许多世界知名企业已经成功完成了由产品制造商向服务提供商的转型，服务已经成为它们重要的收入和利润来源。这一现象同时也导致了制造企业和服务企业之间的界限渐趋模糊，服务成为了制造企业必不可少的竞争工具。美国麻省理工学院的迈克尔.哈默教授于 1990 年总结出了业务流程再造的概念。流程是企业管理的根

13、本，它最终决定企业的实际收益。同时，企业和市场都是在不断变化和发展的，相对应的客户需求也会随之变化。因此，一成不变的客户服务流程是无法与之相适应的，其最终会致使用户产生不满和投诉，公司的运作效率和经济利润受到不利影响。另一方面，有些企业在制定流程时比较重视企业自身运作的便捷，却忽略了用户的想法和感觉，也是不利于企业的发展的。于是企业流程管理的改进显得尤其重要。1.1.2 选题意义目前，许多跨国公司的成功实践有助于加深对流程管理改进的理解。这些跨国公司通过不断改进和完善业务流程来保持竞争优势。因为在实际工作中大家发现，流程改进在整个企业运作中起到非常重要的作用，所以卓越的客户服务流程不仅能给用户

14、一个良好的售后服务体验，而且也能使企业取得更好的效益、在同行业中具有更大的竞争力。综上情况之下，本论文主要目的是找出ep电子公司客户服务流程的漏洞与缺陷，重点来分析由于流程的不合理而导致的问题。通过改进原先流程中的不合理处，建立新的客户服务流程，以提高公司的客户服务质量。同时在流程改进过程中注重物尽其用、人尽其才，使整个流程的各个环节得到最大程度的缩减，使用户拥有最快、最好的服务体验。这必将会对ep电子公司在提高客户服务质量以及降低客户流失率方面起到有效的作用。1.2 研究的国内外现状观国内外发展的趋势，许多企业都出现了将经营战略、客户服务、业务流程以及高信息化进行紧密整合的经营方式。1900

15、 年，哈默教授提出了企业流程再造的思想并应用到整个企业的服务流程中。之后学术界又提出了流程管理的概念。即按照“流”这个概念中连续、简捷的原则对流程中的各个活动和环节进行紧密衔接、贯通和有机组合或集成。其追求的是更加快捷和高效，也就是让相关的要素能够按照既定或者持续改进的程序化方式进行流动。流程管理概念的出现既是对流程再造的理论所存在缺陷的补充，又是成为了公司追求更优质的流程的另一个选择。在浙江大学邹益民、奚高云顾客价值理论对饭店服务流程优化的启示一文中，从顾客价值理论着手，对浙北大酒店进行实证研究，通过对其饭店、顾客价值的驱动因素进行分析，最后发现：预订、入住、收银分开设立虽然分工精细明确，对

16、员工的要求较低，三个岗位可通过信息资料的反复核对来减少差错 ，但却以顾客等待时间为代价 ，与顾客至上、提升顾客价值的管理理念相背离，同时在这种流程方式下酒店还需聘用较多的人员，难以有效提高各岗位的工作效率。在此发现的基础上，作者运用系统化改造法对浙北大酒店进行流程优化，使饭店服务流程减少了工作环节，提高了工作效率，缩短了顾客等待时间，对不断提高顾客价值，降低企业经营成本产生了积极的作用。广西财经学院劳本信 价值链分析与价值分析相结合下的业务流程优化指出：价值链分析通过消除、精简非增值活动和强化增值活动来达到优化业务流程与形成企业竞争优势的目的；价值分析通过补充必要活动、消除不必要活动，提高活动

17、功能和降低活动成本，来达到优化业务流程与提高价值的目的。业务流程优化具体将落实到对每一项业务活动是否应该精简、消除或者补充做出判定。把价值链分析与价值分析结合起来，通过一定的逻辑判定和改进，可以获得清晰的业务流程优化程序和优化结果。业务流程优化要判定活动是否增值？是否必要？然后强化增值活动，精简或者消除非增值活动，补充必要活动和消除不必要活动。对于必要的非增值活动要通过流程替代或者信息化手段进行改进，以提高功能或降低成本来实现活动增值。对于已经增值的活动，亦需如此。张金娟、蒋丽华、段向云基于精益思想的服务流程优化研究以天津宝力豪健身俱乐部为例一文，提出了基于精益思想的业务流程优化方案。基于此思

18、想进行现有资源条件下的流程分析优化，消除现有流程中的价值浪费，提升强化内部运营效率。 在研究过程中，对每一个部门的业务流程都进行了分析，重点对主导业务流程进行了优化与重新设计，并对优化后的效率提升进行了评价。在服务流程优化过程中，着重考虑了两个方面的问题，一方面使俱乐部的资源得到优化组合，最大限度地消除浪费，提高资源的利用效率和效益；另一方面使俱乐部由职能为中心转变为以流程为中心，能随动态多变的环境变化，从而提高俱乐部运营管理水平。通过此研究得出：目标业务流程是以顾客为起点和归宿，一切围绕着顾客的利益来运行，通过加强内部控制，提高俱乐部运营效率和整体竞争力，以达到提升品牌形象并实现绩效提高的目

19、的。吉林大学赵博在吉林网通客户服务流程再造研究中，全面分析了吉林网通客户服务流程的现状，借鉴、运用了流程再造的原理进行研究分析。同时也考虑了吉林网通客户服务的现实情况，坚持以客户为中心的理念，进行大量的客户满意度调查，不断对客户服务流程进行分析和改进。解决了那些致使客户产生不满的几个关键性问题，包括用户的受理界面不统一、用户来申请后业务处理周期过长等。最终使得用户满意度以及公司的市场竞争力得到大幅提升。此外，论文中还根据服务流程再造的具体情况，设立了配套性的措施，以保证流程再造工程的顺利进行。山东大学赵爱民上海易士登公司业务流程优化研究中对业务流程优化的缘由、实施方法和成效进行了系统性的阐述，

20、首先根据该公司面临的问题和挑战，分析识别出迫切需要优化的业务流程:报价流程、供应商的选择与评价流程、产品的生产制造流程，并运用理论研究和实证研究相结合（即把流程再造的思想同易士登工业金属制造上海有限公司的具体实际结合起来），定性分析与定量分析相结合，分别对相关流程进行了详细的现状分析，找出存在的问题，优化设计了新的业务流程方案。同时，为保障业务流程优化的有效顺利实施，还对公司的组织结构和薪酬体系相应地进行了优化改善。通过一段时间的运行，公司的绩效得到明显的改善和提高。西北大学毛启彬在永乐电器店铺发展中心业务流程优化研究的论文中，运用了业务流程再造的原理以及运营管理理论中的 swot 战略分析方

21、法全面调查和研究了永乐电器公司的各项运营现状。随后结合了项目管理、组织行为学、企业管理技能等理论，对公司的组织机构和服务流程做了重新改进，并用清晰的图表方式表现了出来。其提出的流程改进方案是以符合永乐电器的长期发展战略为基础的，起到了减少重复流程、降低运营成本、提高服务质量、加强企业各部门的协作和沟通能力的作用。华中科技大学的王琦在基于排队论和业务流程重组理论的门诊流程优化研究一文中，在排队论模型的理论基础上，对医院门诊的服务流程进行了测量。其中融入了业务流程再造的基本原理和研究方法，对医院门诊存在的各项问题进行了深入分析，并按照其影响程度对各个问题做了排序。此外，文中还运用建立结构方程模型的

22、方法对问题作了定量分析并对医院门诊的流程进行层层剖析。随后采用六西格玛方法，通过“努力-效益”矩阵表，将现场挂号和柜台收费进行渐进性地整合。最终找出了医院门诊流程的改进方案并加以实施。在改变了原有的服务模式后达到了减少挂号和收费的等待周期、充分利用人力资源、提高服务效率和质量的目的。郑州大学苗小利在lm 集团业务流程优化设计的论文中认为，世界经济的快速进步以及高科技技术的发展会使促使企业发生前所未有的剧烈变化，从而推动企业大幅度的改进工程。可是，各个部门由于所关心的利益不同，致使遇到问题后互相推脱责任、设置障碍，造成工作停滞不前，影响工作效率的情况在现在很多企业中时有发生。而流程管理在此时便能

23、起到搭起各部门协同工作的桥梁，起到人尽其用、物尽其才的作用。在上世纪 90年代时，流程管理信奉的是单一的业务流程再造。其原则是根本、彻底地将流程进行再思考和再设计。经过许多统计数据的显示，业务流程再造的成功率只有 5%， 取得一般性成果的只有 2025，而失败的却达到 70。根据此种情况，学术界又在流程再造的基础上提出了流程优化这个新的概念。该论文中将流程优化对企业效益提高所能产生的作用和影响作了详细分析，然后运用了价值链、abc 成本法等理论对 lm 集团的流程进行了优化。在此优化过程中，包括了组织结构的调整、核心流程的分析、对核心流程进行改进的过程以及发现问题后的及时改进和调整等。除此之外

24、，还对进行流程改进后所可能产生的问题作了风险性预测，切实实现了提高企业经营效益的目标。从以上这些流程改进的研究中可以看出，其中很多都是运用了业务流程再造理论。业务流程再造是一种管理思想，是以降低成本、提高服务速度和质量来适应未来生存发展为根本性目标的。其着重分析了服务流程的科学性，把客户的需求和满意度作为首要任务。利用科学和先进的信息技术作为支撑，重新设计和建立更好的业务流程，从而达到公司在控制经营成本、提升服务质量、加快对客户的响应速度等方面的改进，使企业形象在多方面得到提升，快速地适应以用户、竞争、变化为特征的现代企业经营环境，巨大地改善企业绩效。此外，这些研究现状也显示了企业的业务流程改

25、进工程是一个长期的过程。其间还需要运用到统筹学、工程学、运营管理学、信息技术科学、六西格玛理论和心理学等各项科学理论和实践经验，并且还会触及到企业的组织框架、经营战略、营销策略以及员工人文素养等多方面领域。这些研究结果对于安捷伦科技公司客户服务流程改进的借鉴意义包括以下几点：第一， 业务流程改进中为企业增值的原则。以上研究现状可以表明，业务流程改进通常都会有明确的目标:降低成本、缩短时间、提升效率、提高附加值等。这些都是以给企业业绩的提高为中心的。因此，安捷伦科技公司的流程改进工程必定能给公司经营效益的提高起到巨大作用。第二，业务流程改进中以客户为中心的理念在吉林大学赵博在吉林网通客户服务流程

26、再造研究中，抓住了业务流程再造中以用户为中心的理念，通过实施用户满意度调查，找出了影响服务质量的流程问题。 文章中所述的吉林网通客户服务中心的基本情况以及所存在的问题和安捷伦科技公司比较相似，其研究方法比较适用于安捷伦科技公司客户服务流程改进工程，值得借鉴。例如文中提到，对于客户服务中心的人员来说可以进行定期或不定期的电话联系、走访上门等服务。这可以及时了解客户需求，并将客户的建议和要求反馈到公司流程改进专家小组部门。通过长期提供整套个性化的高质量服务，保持和提高用户的忠诚度，使公司处于竞争市场的领先地位。第三，业务流程改进中的技术创新理念方面。科学的信息技术是企业进行流程改进的保障，其贯穿于

27、整个流程改进的各个环节，提供给企业员工完整的用户以及市场信息。目前，电子化服务水平的高低已成为客户服务业务竞争力的决定性因素。流程改进的过程包含了完善客户服务信息系统，能够推动安捷伦科技公司客户服务中心的客户处理系统的不断完善，使之能支持多种业务流程，成为安捷伦科技公司的一个重要宣传推介、安装处理、客户管理和售后服务的重要渠道。第四，业务流程改进中对于组织结构改进的理念。企业实施业务流程改进需要对内部组织结构进行调整。西北大学毛启彬在永乐电器店铺发展中心业务流程优化研究一文中，通过对组织合理架构进行设计，找出了符合永乐电器公司店铺发展中心实际的组织管理及流程方案。其中对于安捷伦科技公司可以借鉴

28、的是，在具体实施流程改进中，可以进行多部门的有效合作和沟通。通过建立流程分析小组，共同决策、使各部门职能由单极向多极发展，整体运作，以达到企业业绩在多方面取得巨大改善的目标。第五，业务流程改进中对企业经营理念改进的要求。在业务流程再造的理论中，企业的经营理念是以用户的需求为中心的。对于降低用户满意度、无法提高企业效益的经营做法都是需要进行改进的。因此，安捷伦科技公司可以在流程改进过程中不断依据自身运营情况来对经营理念进行调整，在市场竞争中保持领先的地位。1.3 研究内容和研究目标目前，ep电子公司有自己专属的客户服务流程体系，但是在其运行中存在着一系列的问题。本文将通过对这些问题进行分析，分析

29、其发生的原因，并试图解决它，从而优化客户服务流程。本文以从事ep公司客户服务管理工作为基础，根据电子公司提出的服务转型战略，对 ep公司客户服务管理体系进行研究。在这段历程中，ep公司抓住了“顾客至上”的理念。从客户服务体系的营销、交付、服务三大服务运营模块，围绕着服务标准制定、服务过程稽查监督、后续服务问题处理等全流程服务管理工作进行探究。并通过内部运营管理分析、内部员工访谈、客户服务满意度调研等方式，探究 ep公司客户服务管理体系存在的问题。同时借鉴同行业其他优秀公司的客户服务管理经验，提出围绕服务能力提升，通过完善业务流程，强化服务规范和监控等方式进行优化改进的建议。本文通过研究ep公司

30、客户服务管理体系优化策略，对国内运营商如何提高客户服务管理水平进行了分析。尤其是分析提出的客户服务风险前置管理流程及规范，对电子公司有效控制服务风险，切实提高服务水平和客户满意度，增加其在市场中的竞争力。本文通过对客户关系管理理论内涵的阐述，结合对 ep 公司客户关系管理现状的分析，提出了对 ep 公司客户关系管理问题解决的一些办法和手段。同时也加深了对客户关系管理的认识，对于客户关系管理在 ep 公司内部的建立与实施得出以下结论：客户关系管理是一个复杂、庞大的过程，客户关系管理的内涵就是通过及时把握和响应客户需求，提供差异化服务以达到最终提升客户忠诚度，转化客户价值的目地。客户关系管理的实施

31、首先是首先树立“以客户为中心”的企业文化和公司战略发展策略，之后通过客户关系管理团队建设，然后是围绕客户为中的业务流程的建立，完善以上几点后，客户关系管理就是在客户关系管理信息系统上，连接各部门开展的一系列沟通、数据搜集、反馈的动态日常工作过程。以上思想的树立及梳理明确了客户关系管理的建立与成功实施是ep公司改善客户关系，保持持续竞争力的关键因素。1.4 研究方法和技术路线本论文中首先运用观察调查法，安排多年从事ep电子公司客户服务中心工作的员工对ep电子公司客户服务中心的工作流程进行观察，以全面和深入地了解ep电子公司客户服务中心的运营现状。之后，运用专家调查法，将资深的ep电子公司客户服务

32、专家组成流程分析专家小组，向用户进行问卷调查，对现状进行分析。运用他们的经验和专业特长，找出流程中影响ep电子公司客户服务中心服务质量的的根本性问题。再将问题的影响因素进行由主到次的排序和梳理，确立出影响ep电子公司用户满意度的最关键的因素。最后抓住这些关键因素，运用六西格玛理论以及业务流程再造理论，着手进行客户服务中心流程改进，从而保证流程改进的针对性和有效性，以提高用户的满意度。1.4.1 调查法所谓调查法是指为了达到设想的目的，制定某一计划全面或比较全面地收集研究对象的某一方面情况的各种材料，并作出分析、综合，得到某一结论的研究方法。它的目的可以是全面把握当前的状况，也可以是为了揭示存在

33、的问题，弄清前因后果，为进一步的研究或决策提供观点和论据。调查法是指通过书面或口头回答问题的方式，了解被试的心理活动的方法。 其主要特点是，以问题的方式要求被调查者针对问题进行陈述的方法。根据研究的需要，可以向被调查者本人作调查，也可以向熟悉被调查者的人作调查。调查法可以分为书面调查和口头调查两种。调查法能够同时收集到大量的资料，使用方便，并且效率高。访谈法是研究人员通过与被调查者直接交谈，来探索被调查者的心理状态的研究方法。访谈调查时，研究者与被调查对象面对面的交流，针对性强，灵活真实可靠，便于深入了解人或事件的多种因素结合内部原因。访谈的形式可以是个别访谈，与被调查者逐个谈话，也可以是集体

34、访谈，即以座谈会的形式展开访谈。还可以是非正式或正式访谈。电话调查法是指研究人员通过电话向被调查者进行问询，了解所需情况的一种调查方法。这种方法也有优缺点。优点是花钱花时不多，能调查较多的人；缺点是不像访谈法那样可以采用多种方式详细询问和解释问题，使被调查者对问题不发生误解。这种方法对于已普及电话的地区较为适用，而对电话还不够普及的地方就不很适用。问卷调查法通过收集资料，然后作定量和定性的研究分析，归纳出调查结论。采用问卷调查方法时，最主要的当然是根据需要确定调查的主题，然后围绕它，设立各种明确的问题，作全面摸底了解。德尔菲法即专家调查法是一种日趋成熟并且被广泛应用于流程管理研究领域的一种预测

35、方法。它的主要操作过程是：组成专家小组，并向专家小组采用多个轮次的询问，最后得到权威性的一致意见。另外，其还可以简便直观地对调查对象的未来状态做出准确的预测，不需要依靠复杂的数学模型。观察调查法是指安排调查人员近距离观察所调查对象的各项工作活动情况，从而得到有关数据和信息的方法。客观和实事求是是其最大优点。很少受到调查人员偏见的影响。1.4.2 六西格玛理论在六西格玛理论中，主要利用数据的作用，发挥统计方法的优势以及其它各种管理技术来寻找根部问题和普遍规律，以达到彻底解决问题的目的。其属于定量决策系统。当涉及的变量在运行过程中获得了量化，就可以对此进行比较和提高。六西格玛理论的运用分为五个阶段

36、：界定、衡量、分析、改善和控制。所谓界定阶段，是在以用户为中心的原则基础上，分析企业的关键性流程和主要用户，确定出对于企业和用户影响最大的关键因素。所谓衡量过程，就是通过衡量标准的确立来寻找关键的评量，解决流程中的不足之处。在实际操作过程中，界定和衡量通常被划定为第一阶段。在这个阶段中，必须将客户的需求明确下来。然后通过六西格玛方法中的各种分析工具，将客户的需要进行量化，最后做出详细的运行计划。所谓分析阶段，主要是运用统计学的分析方法，测出对结果产生影响的各种因素，找出产生问题的根部原因。在分析过程中，会运用到各种分析工具以及逻辑判断。所谓改善阶段，是在确立好最有利的改进方法后，设计出针对性的

37、计划，并加以实施。在这个阶段中，对实施效果的监测必不可少，要不断地进行方案的调整，避免较大误差的产生。所谓控制阶段，主要是保证改进方案可以不断地顺利实施下去。 保持对于实施效果的不断监测，以确保不再发生改进前的同样问题。对于六西格玛中的控制概念，是流程改进得以成功实施的关键因素。它可以保持流程改进质量持续性发展。其关键作用是保障改善阶段所获得的成果得以延续，避免重蹈覆辙。2 ep公司客户服务流程介绍及分析2.1 ep公司客户服务流程现状ep 公司成立于 1996 年，是一家专业从事mp3、mp4、u盘、安防类等高新科技企业。最开始主营业务以安防类产品为主。ep公司是集研发、生产、销售、服务为一

38、体的电子产品提供商。ep 公司先后取得了 iso9000 质量体系认证证书，安防工程企业二级资质证书，增值电信业务许可证，保安服务许可证，旨在搭建起以技防、人防、保险为一体的报警服务体系，在社会治安技术防范和各行业领域开展安全技术防范运营服务。公司总部在北京，并在成都、广州、海南设有分公司，同时青岛与包头分公司正在筹建中。ep 公司依托北京优势的地理位置和丰富的关系营销网络，成都雄厚的研发实力，形成了北京与成都中西呼应，将研发成果快速转换成丰富的系列产品，带动南北的分公司形成了一个突出重点、网络辐射的全国营销布局。ep 公司将“以人为本、以高新技术服务于社会”定为公司经营发展理念。将“真诚为人

39、、诚信为业、技以创新、商以务实”定为保障产品质量的的质量方针。两年间，公司上下秉承“严谨、务实、服务、创新”的工作态度，积极进取、追求卓越、励精图治的精神风貌，使得公司产品、服务，在行业内取得了突破性的进步。ep公司流程图具体如下：行业市场基本信息搜集及关系客户需求访谈新产品的研发产品新功能研发方案设计及计划制定 可行性综合评价 未通过终止方案 通过细节设计材料采购生产测试检验 合格入库 不符合安装调试 符合试用 不符合 符合售后服务交付 图1 ep公司流程2.2 ep公司客户服务的问题与不足ep 公司自成立以来一直在提倡“以人为本”的企业文化，在公司内部销售业务中也形成了一些针对不同客户的管

40、理机制。体现在客户关系管理方面，针对不同客户在不同环境下对系统需求不同的特点，通过公司营销中心的搜集和各区域销售人员的上报，对己签单客户的分布、主要人员、基础信息等进行了整理。在针对行业组织客户时，从参与客户活动的人员行政级别来看，公司从上到下都比较关注。在针对单个具体客户的销售推进落实方面，销售人员每月将周计划、工作日志及销售线索的进展以邮件形式向销售总监汇报，销售总监在经过信息的汇总、整理和批注后上交总经理，公司领导对重点项目的开展、进行比较关注也会积极的跟踪和支持。从对不同客户的销售方法以及销售业务流程和上述基本情况的描述中看出 ep 公司目前的客户关系管理是比较表面、粗放的，这相当于不

41、存在的客户关系管理对企业是没有帮助的。通过向教授咨询、反应 ep公司经营管理客观存在问题后，对ep 公司目前客户关系管理开展了认真细致的调研，这里将其存在的问题作一介绍。从自己部门的角度来和客户联系，客户关系管理组织流程散乱。而且没有一个平台，用于公司内部各部门之间关于客户关系的联系、共享，对于客户的资料信息的保管也只是以部门需要为主，没有统一的信息管理，如遇一些x的问题可能导致客户资料丢失或者客户关系的流失。ep客户关系管理图如图所示。广州分公司副董事长董事长总经理四川分公司客户海南分公司产品部商务部技术支持部销售部财务部图2 ep客户关系管理图2.2.1 ep 公司客户关系管理理念的问题第

42、一，对客户关系管理认识不深刻。在我国，客户关系管理理论的起步较晚，各行业对客户关系管理认识、重视不足，水平参差不齐。安防报警服务行业在国内是新兴行业，专门针对此行业的客户关系管理非常不成熟。特别在中小安防企业，他们的客户关系管理体系中存在着明显不足。与行业中的外企公司及大公司相比，相差甚远，ep 公司就存在着这样的问题。公司刚成立不久，高层领导只急于推出形象产品以用来快速占领市场份额。公司高管相对比较重视资金投入后的短期回报利益。客户关系管理的实施短期是不会有很快很明显的回报利益的，因此，公司高层管理对客户关系管理的重视不足。上行下效，公司各部门领导对于客户关系管理系统也仅仅是知道或听说过而已

43、，认识不足更不深刻。在向下，员工对客户关系管理活动接触的更少。初始听到相关介绍后，还觉得若实行客户关系管理是增加了日常工作任务比较麻烦。这些问题的存在，直接导致公司不重视对客户关系管理的实行。目前，公司对客户关系的管理相当于没有。第二，对客户未做好细分工作。客户是客户关系管理的基础，良好客户关系的建立是期望通过对客户信息的搜集，通过正确认识和评价每个不同客户的行为和需求，通过满足客户不同的需求以提高客户满意度来实现的。如此，科学、细致的对客户进行分类是必不可少且十分重要的。符合企业发展战略的、正确的客户细分，将有助于企业实现一对一营销和个性化服务。更能直观、系统梳理客户合同价值额、回款率及客户

44、信用等经济信息，这些都可以通过建立客户信息管理平台来实现。ep 的客户分类大多都是围绕产品来分的，并没有真正区别不同客户的特性。以客户回款率来看，目前公司对客户的销售政策中，与国电、中华保险等项目均是实行配合甲方进度，按项目合同结款，略显被动。但是其它客户又都是实行现款现货的预付服务费制度，又变为强势。这样比较简单、极端的回款策略可能会伤害公司的一些中小客户的积极性，阻碍公司客户的发展。第三，缺少个性化服务提供。从上文中提到的，ep 公司针对两种不同类型客户营销方式中可以看到，不论是公司十分看重的行业客户还是逐步发展起来的商业客户，对于不同客户 ep 公司并没有太多积极的根据客户需求提供个性化

45、服务。同时由于前台销售业务人员与后台研发工程师沟通较少，产品部搜集到客户需求的新信息也需要很长的周期才能落实，加之研发部也不愿意过多投入人力、物力进行技术的开发、改进，导致对客户的响应太慢、结果不适用或直接放弃，导致部分客户满意度下降，流失了潜在客户。第四，没有系统进行大客户管理。目前公司对占客户数量 20%而给企业带来 80%利润的大客户比较重视，总经理、副董事长、董事长多次亲自沟通洽确定意向之后，营销总监、商务部经理、产品经理等跟进接洽。但是公司却十分缺乏对这类客户管理的深入研究，与客户的沟通也仅仅停留在领导私人人际关系的处理上。第五，对潜在客户的开发不重视。公司成立时间不长，存在对各种费

46、用的控制，如研发的投入、生产计划、销售费用分配、营销策略制定方向等问题。这些原因，导致业务人员不敢对潜在客户进行过多开发，同时因为安防报警行业不同客户的特殊性，在缺少技术及战略支持下，销售业务人员不愿或不懂该如何开发潜在客户。2.2.2 ep 公司组织管理流程的问题ep 公司涉及到客户关系管理的部门和个人有，董事长、副董事长、总经理、营销中心、客户服务中心、分公司，副总经理及财务结算中心协助。组织中没有专门的客户关系管理部门，没有一个专门对客户负责的强有力的权力中心或个人，涉及到客户关系的部门各自为政，分别向总经理汇报工作。在处理客户问题上时，因为没有专门的客户问题处理中心，因此层层上报，对客

47、户需求的反应就变得迟钝而且容易失真，使得总经理不容易对客户关系管理形成一个整体的概念，决策也倾向于公司利益而不是以客户为中心。同时由于在上一小节中提出的一个关键问题，公司高级领导层对客户关系管理并不重视甚至忽视，所以 ep 公司客户关系管理相当于不存在。另外，ep 公司也没有设置专业的客户信息管理部门，更没有专门的客户信息管理岗位。而所谓的客户信息收集、分析和传递，也仅仅是指在销售业务流程中，各部门将与客户接触所得的初级信息，经过筛选保留下对自己有用的，用于向上级汇报工作。目前记录项目客户的信息以合同为准，联系方式等都由个人保存。从现有组织机构图中还可以发现一个问题，由于公司缺乏统一的客户关系

48、管理系统平台，企业的各个职能部门间不能，有时也不愿共享客户数据资料。客户信息分散记录在各部门自制的一些简单纸质的文件上。造成各部门间对客户管理没有有效的协同工作，沟通不畅。这不仅降低了员工的工作热情，更降低了给客户服务的效率，导致最终影响客户服务质量。同时当客户对服务提出问题后，组织内找不到一个熟悉整个流程中各个环节的专人来负责解决问题，各部门之间不可避免会推诿、周转致使响应客户要求的周期过长，影响了客户的满意度。2.2.3 ep 公司业务流程的问题目前 ep 公司现有的销售业务流程可以看出，无论是给行业客户提供的系统产品的过程、还是给商用客户提供的单一产品的过程，这些过程都不是以以客户为中心

49、组织的，而是围绕以产品为中心来组织的。况且公司内部还没有建立任何管理系统，信息系统一片空白，仅有围绕产品的各部门的接入流程，这样并未从整体的角度梳理公司业务流程，没有形成一个有效的闭环业务处理流程，各部门之间互相配合不好，由此产生了不少摩擦，这些负面问题的产生和不解决，不断积累，不但影响了员工的工作情绪，更降低了员工的工作效率。再者，目前客户和公司的沟通渠道也比较单一，公司网页中的咨询联系模块、400 电话一部、签订合同的联系人电话及邮件。公司网页的建设目前还不完善，也没有专门的人来负责客户咨询联系模块的监控和响应，截至目前也没有收到客户在网页上的任何咨询。400 电话目前也没有专门的部门来负

50、责呼叫回应，通常是前台根据客户的简单描述在分别转接产品部、销售部、技术支持部等部门，这中间涉及环节多，且参与其中的部门没有记录相关过程，这就可能出现一个客户电话在众多部门之间转来转去，最后对客户的需求没有一个把握也没有解决，更别说分析和挖掘了。客户与签定合同的联系人电话及邮件是目前客户和公司维系沟通最多的渠道，联系人或帮助客户推进合同个阶段的进行，如交货、付款、售后等，或者将部门负责人电话告知客户让其自己自行解决。但这一渠道同样存在很多问题，公司只有在维系比较重视的客户时，才会选定部门级别较高的联系人负责推进，其他客户的联系人如销售业务人员，在推进工作时可能会由于部门不同，程序不同，私人沟通不

51、利等因素影响合同的推进力度、周期。另外如与客户联系的x，关于客户关系的交接也会给客户和公司带来不便。这样以产品为中心的业务流程，对客户需求的反应速度缓慢。不仅不利于对客户消费特性的深悉，更不利于公司作为一个有机整体来管理客户关系。无法将公司获得的客户信息和资源最大化价值利用起来，影响效率还增加了成本的投入。2.2.4 ep 公司客户分类科学性的问题上文中介绍的公司目前关于客户的两种分类都是依据产品来分的，一种是根据产品适用对象分为个人客户、商铺用户、行业用户、项目用户。另一种是根据产品 dsp 模块设计的不同分为智能报警主机系列用户，车载机器人系列用户，电梯机器人系列用户。每个企业都有很多客户

52、，每个客户又有各自不同的信息，不同给企业带来的利润价值也不同，我们如果想给客户提供“一对一”的服务，就要对众多的客户进行分类管理。客户的分类，即客户细分，是指在专注市场内，根据客户属性、价值等综合因素对客户进行区分，并提供差异性营销模式和产品服务。（菲利浦·科特勒，2007）客户分类的原则和方法有很多，根据 ep 公司的特性及销售特点总结提出以下三个分类标准：第一，按管理的重要性来分通过考量客户不同的购买频率、单次成交购买量、成交利润、回款率及信用等经济价值指标来区分不同客户。由此，便可根据客户的 abc 分类法将公司客户分为大客户、中级客户和小客户。第二，按市场对象来分联系 ep

53、公司产品销售情况，可分为最终客户和中间客户。最终客户又可以根据产品的应用范围分为个人家庭安全客户、个人商业安全客户、公司商用安全客户、输电线路防外力事业客户、基站防盗安全客户和政府客户，其中政府客户又可分为电梯运维监管客户、x监控安全客户、军火库安全防范客户。中间客户可以分为汽车安全行驶保险公司客户、个人财产安全保安公司客户、中间商客户。第三，按产品售后服务内容来分根据出售产品后给客户提供的不同的服务范围可以分为：提供系统集成智能报警设备及售后维护的安全防范报警系统客户；提供单一智能报警设备及售后维护的安全报警产品客户；仅提供智能报警设备的安全防范产品客户。最终客户中的电梯客户和电力客户是目前

54、 ep 公司的大客户，公司给他们提供上文中提到的行业及项目类别的产品系统集成以及丰富的客户服务。综合考虑不同分类标准下的重要因素，并且结合客户分类“金字塔”模型，可以让企业科学地进行分析客户。这样企业就可以根据客户的不同类型，制定与之相对应的客户关系管理目标，实施客户关系管理。综上，联系以上提到的，ep 公司关于管理理念、组织流程、业务流程存在的问题，将 ep 公司客户关系管理的现状总结出下面三点。第一点，ep 公司的客户关系管理并不能称之为客户关系管理。对客户的管理没有明确的目标，对于客户信息的搜集和客户关系的维护也仅仅是营销战略中的一小部分。没有设立专门的客户关系管理职能部门，执行力匮乏。

55、没有建立可推行实现客户关系管理的信息系统，更没有将客户关系转化为实际价值的战略营销能力。第二，公司整体还是缺乏持续服务客户的意识。对项目客户的服务，全靠项目组人员按时间节点推进项目的方式实现。而对单一客户，公司就是投机心态，没有主动跟进，没有必要的沟通制度。公司对客户关系的获取、维系与深化没有足够的耐性。公司在应对大客户、金牌客户的时候，也仅靠公司高级领导层和客户私人关系来完成对公司自身形象的塑造、推广，这样很可能导致客户的流失。第三，分析现状，ep 公司客户关系管理的建立与推进是需要进行组织流程与业务流程改造的，这就需要在高层领导的带领和推动下进行，因此从领导到员工，都有加强、加深认识客户关

56、系管理实施意义的必要性。同时为了日后可以有效发挥客户关系管理应有的价值，持续的相关培训还是很有意义的。另外，目前公司研、产、销各部门间已出现配合脱节的问题，加上职能部门与销售区域各自为政，各部门所得客户信息不完整而且信息资源缺少统一规划难以共享，所以想要实现实施建立起“以客户为中心”的组织存在客观障碍。其中关于客户分类方法和客户评价体系的建立将会是影响客户关系管理系统实施结果的重要因素。2.3 ep公司客户服务的挑战与机遇历史的向前发展、通讯手段的便利、世界经济一体化，电子客户群体在供应商的选择中也越来越理性和成熟，对产品的要求也变得越来越高、越来越具体。多年来，我国电子产业一直维持高速增长的态势，一批大中型企业脱颖而出。然而，伴随着人力、技术等成本的不断高涨，电子公司已普遍存在利润严重下滑的现象。有数据显示，2011年电子行业主营业务收入利润率和成本费用利润率低于2010年同期，其中前10个月实现利润总额较2010年同期增幅相比降低了 12个百分点，总之竞争空前激烈。crm可以更有效地获得、保留、服务和发展客户，高