服装定制营销

1、服装定制营销定制营销定制营销：是指企业在大规模生产的基础上，将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客的特定需求的一种营销方式。现代的定制营销与以往的手工定做不同，定制营销是在简单的大规模生产不能满足消费者多样化、个性化需求的情况下提出来的，最突出的特点是根据顾客的特殊要求来进行产品的生产。与传统的营销方式相比，定制营销主要具有以下优点： 能极大地满足消费者的个性化需求，提高企业的竞争力。对此，海尔的“定制冰箱” 服务已充分说明这一点。以销定产，减少了库存积压传统的营销模式中，企业通过追求规模经济，努力降低单位产品的成本和扩大产量，来实现利润最大

2、化。随着买方市场的形成，以前那种大规模的生产的产品品种的雷同，必然导致产品的滞销和积压，造成资源的闲置和浪费，定制营销则很好地避免了这一点。因为企业是根据顾客的实际订单来生产，真正实现了以需定产，因而几乎没有库存积压，这大大加快了企业资金的周转速度，同时也减少了社会资源的浪费。 有利于促进企业的不断发展。创新是企业永保活力的重要因素，但创新必须与市场及顾客的需求相结合，否则将不利于企业的竞争与发展。传统的营销模式中，企业的研发人员中通过市场调查与分析来挖掘新的市场需求，继而推出新产品，这种方法受研究人员能力的制约，很容易被错误的调查结果所误导；在定制营销中，顾客可直接参与产品的设计，企业根据顾

3、客的意见直接改进产品，从而达到产品的技术上的创新，并能始终与顾客的需求保持一致，从而促进企业的不断发展。而且在一定程度上减少了企业新产品开发和决策的风险。定制营销的缺点由于定制营销将每一位顾客视作一个单独的细分市场，直接导致市场营销工作的复杂化，使经营成本的增加以及经营风险的加大。技术的进步和信息的快速传播，使产品的差异日趋淡化，今日的特殊产品及服务，到明天则可能就大众化了。产品、服务独特性的长期维护工作因而变得极为不容易。 从营销实施的起点看，定制营销是“零起点”营销，而传统营销是“非零起点”营销，传统营销通常是利用较多的库存缩短供货时间，而定制营销的库存较少甚至为零，导致供货周期较长，时间

4、优势不明显。而客户在通过定制化获得优质的个性化产品和服务的同时，更希望企业提供的产品和服务准时、快捷，以减少其购买决策的的不确定性，降低购买决策的风险。这就要求企业在较短的时间内作出快速的反应正如raymond等提出的“零时间”企业运作管理模式，“零时间”就是指能够立即满足顾客的需要，即意味着你的组织能即时行动和响应市场的变化。对于实施定制营销的企业而言，能否在“零时间”内最短的时间内或者在最准确的时间点上，提供顾客所需要的产品或服务，即时满足顾客的需要。因此，构建基于时间竞争的定制营销系统对顾客满意度、顾客忠诚、顾客终身价值、顾客关系、顾客服务价值链的提升有十分重要的意义。因而形成定制营销时

5、间竞争优势的途径就很重要。通过传统营销看定制营销 源起 1999年10月，上海一家著名的百货集团公司在其下属的所有门店都建立了“消费者家庭档案”，集团公司根据档案设计出各种档次的家庭用品消费方案，并分别送给这些家庭，结果家庭用品销售额立即猛增了3倍。这种营销方式就是被美国著名营销学者科特勒誉为21世纪市场营销最新领域之一的“定制营销”。 产生与发展因素 随着经济的快速发展，居民收入、购买力水平和消费同步提高，人们的消费需求，消费观念发生着变化。从感情消费（量的满足、质的满足和感性满足）逐渐转变为差别消费，同时，消费越来越从共性消费向个性消费转变也是一个非常明显发展趋势 基本特点 与传统的营销方

6、式相比，定制营销主要具有以下优点： 1、能极大地满足消费者的个性化需求，提高企业的竞争力。对此，海尔的“定制冰箱” 服务已充分说明这一点。 2、以销定产，减少了库存积压。随着买方市场的形成，大规模的生产产品品种的雷同，必然导致产品的滞销和积压，造成资源的闲置和浪费，定制营销则很好地避免了这一点。因为这时企业是根据顾客的实际订单来生产，实现了以需定产，因而几乎没有库存积压，加快了企业资金的周转速度，同时也减少了社会资源的浪费。 3、有利于促进企业的不断发展，创新是企业永保活力的重要因素，但创新必须与市场及顾客的需求相结合。否则将不利于企业的竞争与发展。 在定制营销中，顾客可直接参与产品的设计，企

7、业也根据顾客的意见直接改进产品，从而达到产品，技术上的创新，并能始终与顾客的需求保持一致，从而促进企业的不断发展局限与不足 定制营销也并非十全十美，它也有其不利的一面。 1、首先，由于定制营销将每一位顾客视作一个单独的细分市场，这固然可使每一个顾客按其不同的需求和特征得到有区别的对待，使企业更好地服务于顾客。但另一方面也将导致市场营销工作的复杂化，经营成本的增加以及经营风险的加大。 2、其次，技术的进步和信息的快速传播使产品的差异日趋淡化，今日的特殊产品及服务到明天则可能就大众化了。产品、服务独特性的维护工作因而变得极为不容易。 3、此外，定制营销的实施条件也相对苛刻，定制营销的实施要求企业具

8、有过硬的软硬件条件。首先企业应加强信息基础设施建设，如果没有畅捷的沟通渠道，企业无法及时了解顾客的需求，顾客也无法确切表达自己需要什么产品。 4、再次，企业必须建立柔性生产系统。柔性生产系统的发展是大规模定制营销实现的关键。这里所说的“柔性”是相对于50年代的硬性标准化自动生产方式而言的。柔性生产系统一般由数控机床、多功能加工中心及机器人组成，只要改变控制软件就可以适应不同品种式样的加工要求，从而使企业的生产装配线具有快速调整的能力。主要类型 1、合作型定制 当产品的结构比较繁多时。可供选择的零部件式样比较繁多时，顾客一般以权衡，甚至有一种束手无策的感觉。他们不知道何种产品组合适合自己的需要，

9、在这种情况下可采取合作型定制。企业与顾客进行直接沟通，介绍产品各零部件的特色性能，并以最快的速度将定制产品送到顾客手中。如以松下电器公司为首的一批企业，开创“自选零件，代客组装”的业务2、选择型定制 在这种定制营销中，产品对于顾客来说其用途是一致的，而且结构比较简单，顾客的参与程度很高，从而使产品具有不同的表现形式。例如许多文化衫，印上顾客所喜爱的图案或卡通画或幽默短语，可以使消费者个性得以突出表现。3、适应型定制 如果企业的产品本身构造比较复杂，顾客的参与程度比较低时，企业可采取适应型定制营销方式。顾客可以根据不同的场合，不同的需要对产品进行调整，变换或更新组装来满足自己的特定要求。如灯饰厂

10、可按顾客喜欢的式样设计，再按顾客对灯光颜色强度进行几种不同组合格配，满足顾客在不同氛围中的不同需求。 应用范围 定制营销的适用范围十分广泛，不仅可以用于汽车、服装、自行车等有形产品，也可以用于无形产品的定制，如金融咨询、理财规划、信息服务等案例分析dell的公司概况戴尔公司于1984年由迈克尔戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性

11、的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 戴尔，全名迈克尔戴尔，1965年出生于休斯敦。1987年成立戴尔公司。戴尔公司于1992年进入财富杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司目前名列财富杂志500家的第48位，财富全球500家的第154位。自1995年起，戴尔公司一直名列财富杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。dell总部及办公环境dell的产品dell的黄金三原则 1.坚持直销 a、细分市场：比顾客更了解顾客。1）大多数

12、公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。 b、研究顾客，而不是竞争对手 戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志认为： 中国消费者看到实实在

13、在的东西才会购买。虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。 c、网上直销 戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到2001年增加到50%。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。 2.摒弃库存 a、以信息代替存货 （1）看直销和分销的区别，最容易想到的就是库存因素。在信息和技术高速更替的时代，如果说库存也有生命的话，那么就应该

14、如同昙花开谢一般短暂。传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的零库存。而直销模式同样不可避免地遇到库存的问题。戴尔所谓要摒弃库存其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。以信息代替存货。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。 （2）按单生产还可以使戴尔实现零库存的目标。而零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为pc行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。库存成 aaaaaa本为pc

15、行业最大的隐形杀手。据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到 7天之内，但这是有一定下限的，compaq的存货天数为26天。一般pc 机厂商的库存时间为 2个月，而中国it巨头联想集团是30天。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。 （3）摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。同样做一件事，如果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差即在未来的15天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。（这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率）。 b、摒弃库存的问题 对于供应链

16、的存货流通速度而言，这已经显得非常完美。当然，让人感到担心的是：这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。 3.与客户结盟a、与用户结盟 与客户结盟是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，不要总顾着竞争。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。 b、与供应商结盟 最近，戴尔电脑还比其他个人电脑制造商更进一步，把随订随组的作业效率发挥到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔的存

17、货量维持在八天以下，而compaq则有多达三星期的存货。戴尔现在计划与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。 戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。而其手边的原料只有几天的库存。但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。 c、戴尔的渠道 千万不要认为戴尔没有渠道；千万不要以

18、为戴尔重视渠道。 对于目前渠道的发展趋势，戴尔认为，目前经销商将不得不转变经营模式，变成纯粹的服务提供者。在戴尔看来，既从服务赚钱又想靠硬件销售获利就是脚踩两只船，这是他不允许的。戴尔的渠道叫做var（增值服务渠道），主要为戴尔做服务和增值工作。戴尔为用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请var为他们做这项工作呢？因为戴尔深深地相信，var做的是戴尔的标准业务中的一部分，他们能用更专业的服务队伍来补充自己在市场覆盖面和服务精力上的缺陷。 dell的swot分析strength优势 weakness弱势 opportunity机会 threat威胁 优势：扩大差异化的竞争优势，戴尔在中国市

19、场推出针对消费业务的“与众不同，唯有戴尔”全新市场推广活动，这个活动有三个方面，它的一切推广活动都是以消费者为中心，所有的营销都是以消费者为中心来推动，第二个，它强调比较多的是戴尔提供给我们的客户独特的体验，但是这个体验包括几个方面，一个是多渠道的购买机会、购买体验，第二是对于丰富产品线不同的定位，还有多层次服务覆盖，比如上门服务、送修服务，还有现有的服务网点。第三是戴尔新的按照细分市场来做精准定位的营销方式，这个跟以前大规模推广产品是不太一样的，它会更多的把消费者情感和体验带到戴尔品牌细分市场的宣传里，这是整个活动的主题。这个活动将在中国继续巩固戴尔品牌的差异化优势，并以个性化的产品与全面的

20、服务支持，服务于青年学生、家庭用户、游戏玩家以及有移动需求的专业人士等目标用户人群。另外，在最近的一年中，戴尔发布了众多新品对原有产品线进行更新，并于最近重新启用了代表着高性能表现的xps品牌。加上原有时尚、自我、便携与高性价比的inspiron灵越系列，终极游戏利器alienware系列，以及包含streak平板电脑和智能手机的戴尔移动产品系列，目前戴尔具有史上最为强大的产品组合，消费者的需求能够从戴尔完善的产品平台中获得一站式的满足。 劣势：戴尔专注直销，依靠朴素的商业理念和强大的执行力重塑了pc产业，以超过行业平均水平的高毛利率将对手远远抛在身后。然而，世易时移，戴尔的弱项慢慢成了兵家必

21、争的主战场。戴尔出售旗下工厂，被华尔街认为代表着一个时代的终结代表着商用和台式电脑称霸时代的终结，pc市场进入了消费笔记本时代。 原来是通过直销的方式卖给大客户，单位客户对于电脑的样式不是特别在意，黑一点、笨一点，都无伤大雅，只要能足够便宜，要的配置能尽可能方便地得到满足。 可现在，大客户市场基本饱和，pc业全面进入笔记本时代，消费者倾向开始影响商业采购。产品设计、创新功能以及广泛的销售渠道都比降价重要。消费市场看重的是轻便、美观、时尚，便宜不是一切，戴尔恰恰在这方面远远落在苹果等品牌的后面。戴尔卖出的电脑数量虽然更多，但苹果公司在每台售出电脑上赚到的利润更大。在华尔街，一个苹果的价值已经是四

22、个戴尔的价值，苹果公司的市值已相当于四个戴尔。苹果公司的净利润率为15.13，营业利润率为19.28，戴尔的净利润率为4.82，营业利润率只有5.91。 目前，戴尔的股价是在19美元与20美元之间。其实在1998年，戴尔股价就已经达到20美元，10年来最高曾冲到过50美元，现在又跌回到20美元。戴尔在股市上压力很大，必须降低成本、提升业绩。 机会：个人电脑产业的成长前景依然诱人。在今后的几年中可以预期高终端个人电脑有15的收入增长率、产业有12的综合增长率。戴尔应用于企业的成长最快的部分将是其顶尖系统。这个部分在今后的几年中预计年增长率可达20。尖端技术、网络作业、顾客服务与支持以及成本是企业

23、计算机系统购置的基本决定因素。戴尔的核心业务仍旧是低利润率的pc装配业务，来自这项业务的营收在戴尔总营收中所占比例为三分之二。根据市场研究公司idc的预测，今年全球pc出货量将增长18%，但到2014年将放缓至增长11%。分析师称，虽然戴尔的市场份额很可能继续被宏碁和联想所攫取，但戴尔与企业pc买家之间的良好关系则意味着，戴尔电脑装配部门应该会继续以不太高的速度实现增长。戴尔的增长机会在于利润率较高的企业业务。投资银行bernstein research分析师托尼萨科纳吉（toni sacconaghi）预测，这项业务的增长速度可能为10%到12%，与经济衰退以前8个财年的增长速度保持一致。他

24、预测称，即使戴尔以每年0.5%的速度丧失pc市场份额，该公司的整体营收仍将在企业业务的支持下增长5%到7%。在吸引消费者方面，戴尔推出了色彩绚丽的笔记本电脑产品，并且利用互联网与顾客交流，从而改进产品。戴尔正在考虑通过扩张上网本和智能手机这类业务来扩张产品线。它还向全世界承诺：做世界上最环保的科技公司。今年年初，公司进行了历史上规模最大的业务重组，将全球业务划分为四个不同的业务集团：大企业客户、公共事业部、中小企业部、消费业务部。扁平化的结构帮助戴尔在战略领域打造出最具竞争力的产品和服务。最近几个月以来，戴尔已经宣布了一系列成本调整措施，进一步控制开支。 威胁： 个人电脑行业的竞争非常激烈，其

25、中包括传统的制造商如ibm与康柏，以及不断增多的增值零售商、兼容计算机厂商与顾客自行组装。戴尔对零部件制造商的依赖使得组装再销售者对价格的变化与零部件可获得性非常脆弱。零售计算机商店通常不会固定地忠诚于他们商店内所出售的某一特定品牌的系统。一些行业分析家们认为个人电脑产业的增长率随着经济增长率的放慢而变得不确定。大型、资源充裕的竞争者的研究与开发可能使得一些专利技术很快过时。由创新者和最早模仿者所启动的美国市场预计在今后的几年中会停滞，75以上的顾客不能担保有购买一套家用计算机系统的财力。市场衰退减缓了戴尔产品更新改良的速度。 在全球市场上看，戴尔从2006年第三季度开始痛失了全球pc市场的龙

26、头宝座。虽然其采取了一系列的措施，但是能否从惠普手中夺回冠军宝座呢？戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。从在中国市场上看，戴尔最大的竞争对手联想拥有强大的代理销售渠道，然而其也在积极开展对大客户的直销业务，灵活运用两种模式的长处；而且比起联想，戴尔在中国市场上没有价格和市场占有率的优势。从消费类市场上看，调查显示，未来三至五年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率，下一轮的电脑销售高潮会出现在二三级城市，这对戴尔的影响较大，因为消费类电脑是戴尔的软肋，而竞争对手惠普的消费战略已经获得了一定的成功。从渠道上看，2007年9月27日，戴尔与国美合作进军零售市场，但零售模式与直销模式作为两种完

27、全不同的商业模式，在业务流程和运作方式上存在一定区别，两种模式同时运营，对于戴尔来说是一个挑战。此外，如果戴尔打破直接模式而引入分销渠道是否会有排斥效应，分销如何融入戴尔，这也是戴尔面临的一大难题。从竞争对手上看，惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外，竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采用直销、渠道销售并重的方式，已经将供应链缩短，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。dell从swot分析得出的策略（中国市场） 从swot分析可以看出戴尔笔记本在学校内还是有市场的，只要侧重于价格不是太高，在学生的能力接受范围之内，一般选择五千左右的。通过调查还发现学生一般主动外表和性能，而戴尔外表比较多样，

28、色彩比较鲜艳，这是一大优势。dell的市场战略 1.戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。 戴尔的商业模式主要是直销模式。 2.戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。 戴尔在中国的目

29、标市场选择 1.地理因素：在中国这个大环境下，我们将地域划分为城市消费者和农村消费者。城市消费者，城市消费者讲究时代感，跟得上时代潮流，并且注重产品多功能。农村消费者，看重的是产品质量以及价格，他们对电脑的外观和多功能不是很重视。 2.人口细分： 性别，男性和女性对pc产品的需求是不同的，女性对于产品的外观要求比较高，如颜色，形状，体积等有较高的要求。而男性注重的是实用功能，如游戏，配置等。 年龄，由于不同年龄的人所处的环境和所从事的职业不同，因此对pc产品的需求也存在差异化，可将消费者按年龄划分为，低年级学生，高年级学生，专业人士，一般私人用户，家庭用户和年长消费者。低年级消费者，主要是在学习方面的功能，多于笔记本要求质量轻，对其他方面要求并不高。高年级消费者，一般在18到25岁，对pc产品需求大，喜欢追潮流，多产品的功能要求高，要求更新换代快，运行速度快，散热性好。专业人士，由于工作要求