第七章市场竞争

1、第七章第七章市场竞争分析市场竞争分析学习目标学习目标 v1、识别竞争者的主要方法；v2、了解市场竞争的不同性质和类型；v3、掌握市场竞争的三大基本策略；v4、战略联盟的主要形式；v5、战略联盟的建立与管理。第一节第一节 市场竞争者市场竞争者v一、市场竞争者的营销目标一、市场竞争者的营销目标v 1、竞争对手的经营理念v 包括竞争者是否想成为市场领导者、行业的发言人、行业标新立异者、技术领导者？竞争者是否重视产品开发和产品质量？竞争者是否对营销地区有特殊偏好？经营理念是否成为全体员工的行为指南？是否存在已成为企业惯例化行为的特定营销战略或职能方针等等。v 2、竞争对手的组织结构v包括竞争者企业的职

2、能结构。这种结构对资源分配、定价和产品换代等关键性决策的责任和权力分配如何？竞争者最高领导层的背景和经历如何？竞争者对企业管理人员的培养要求和激励措施如何等等。v3、竞争对手的财务目标v包括竞争者在长期和短期营销业绩之间的权衡。竞争者在利润和收入增长之间的权衡。竞争者在获利能力、市场占有率、销售增长率、风险期望水平等因素之间的权衡等等。v4、竞争对手的控制系统v包括竞争者的会计制度如何评估库存、分配成本、计算通货膨胀？竞争者企业各级人员的报酬？竞争者股份分布情况？竞争者营销业绩评估措施等等。v二、市场竞争者的营销假设二、市场竞争者的营销假设v 1、竞争对手对优劣势的看法v包括竞争者表现在对成本

3、、产品质量、技术领先和营销实务中其他关键方面本企业相对地位的看法？这些看法正确与否等等。v 2、竞争对手对市场竞争的看法v 包括竞争者对其竞争对手营销目标和营销能力的看法？是否会高估或低估其中的任何一位竞争对手的实力等等。v3、竞争对手对市场需求及行业发展趋势看法v 包括竞争者对产品设计、质量、制造地点、销售方法、分销渠道等方面是否有某些历史原因和感情色彩而迅速扩展营销策略？这种思维方法左右其认识事物的程度？竞争者是否会毫无根据地对市场需求缺乏信心而不愿投入更多营销能力，或者因为相反原因而迅速扩展营销能力？竞争者是否容易错误估计某种特定趋势的重要性，如信奉行业的“传统思路”等等。v1、竞争对手

4、企业内部实现营销目标的一致性v包括竞争者的营销目标是企业全体成员的共识还是仅领导层的意愿？竞争者企业各职能部门对营销目标实现的协调措施如何等等。v2、竞争对手营销目标和方针与营销环境的适应性v包括竞争者是否存在影响企业对环境看法严谨的组织准则或法规？竞争者企业创始者当初信奉的策略如今是否仍起作用？竞争者是否存在影响企业对事物认识的文化性、地区性或民族上的差异等等。v3、竞争对手的特定产品、具体营销策略的业绩v包括竞争者获得成功的历史如何？竞争者曾经在什么情况下遭到失败？为什么等等。v四、市场竞争者的营销能力四、市场竞争者的营销能力v 1、竞争对手的核心能力v包括竞争者各职能部门的实力如何？竞争

5、者的最佳能力在哪个部门？最薄弱环节在何处？随着企业发展，竞争者具体能力的发展趋势如何等等。v 2、竞争对手的成长发展能力v 包括竞争者是否存在潜在的能力？这种能力发展的潜能在何处？竞争者在人员、技能、营销能力、财政方面能承受的增长速度和幅度如何等等。v3、竞争对手的适应变化能力v 包括竞争者对成本竞争的适应力？竞争者对产品更新换代的适应力？竞争者对服务竞争的适应力？竞争者对政府行为的适应力等等。v4、竞争对手的持久耐力和快速反应能力v 包括竞争者的资金储备量？竞争者管理层的协调统一性？竞争者财务目标的中长期水平？竞争者的借贷能力？竞争者固定设备的利用率？竞争者准备推出的新产品等等。v五、市场竞

6、争者的反应五、市场竞争者的反应v v （一）进攻性行为v v （二）防御性行为第二节第二节 市场竞争的性质与类型市场竞争的性质与类型 v一、潜在的竞争力量一、潜在的竞争力量v 1、卖方密度指同行业或同一类商品经营中卖主的数目，在市场需求量相对稳定时，直接影响到企业市场份额的大小和彼此竞争的激烈程度。v 2、产品差异异指同一行业中不同企业同类产品的差异程度，这种差异在许多产品上均有表现，它应该是消费者所能够察觉的，代表着企业努力追求的品牌、顾客忠诚度等优势。v 3、进入难度指某个企业在加入某个行业时所遇到的困难程度，特别是技术的难度和资金的规模。v二、同行业现有竞争力量二、同行业现有竞争力量v1

7、、完全竞争指有较多的企业参与某个目标市场竞争，买卖交易都只占市场份额的一小部分。在完全竞争的市场中，各企业生产或经营的产品（服务）差异很小，买卖双方对市场的信息充分了解，市场的进入和退出基本没有障碍。v2、垄断性竞争指参于目标市场竞争的企业尽管比较多，但彼此提供的产品（服务）是有差异的，一些企业会由于其在产品或服务上的某些优势而获得部分市场的相对垄断地位。v3、寡头竞争指一个行业被少数几家相互竞争的大企业所控制，其他企业只能处于一种从属的地位。寡头竞争中控制市场的企业依赖的主要是实力优势而不是产品或服务的差异。v4、完全垄断指由某一家大企业对整个市场全部占有，其他企业基本无法进入。完全垄断除了

8、极少数是由于实力的优势之外，基本上是由于资源上或技术上的垄断地位所形成的，也有的是由于政府对于某些行业所实行的政策性垄断所致。由于世界上许多国家对于完全垄断是在法律上予以限制的，所以完全垄断的情况一般很少见。v三、买方竞争力量三、买方竞争力量v 1、如果某个特定买主的进货量很集中，占企业销售的比例也很大时，那么相应就提高了该买主讨价还价的能力。当买方所购买的产品占到的其成本或购买数额的相当大部分时，或者在买方感到营销实绩利润不高时，一般都会为了压低购买成本而慎重地选择购买。v 2、如果买主面临的产品供应者相对稳定，而且又是多源的话，那么其就会利用供应者之间的相互竞争，来提高自己讨价还价的能力。

9、而当买主的某个特定购买活动对其而言是至关重要的，或者当供应者的产品对买方产品质量有很大影响时，买方对价格一般就不会那么敏感。v 3、对一般消费者而言，那些毫无差异、与其收入相比价格偏高、或者产品质量对他们而言并不特别重要的产品，往往会使消费者表现出对价格的敏感。v 因此，为了减少买方讨价还价的威胁，企业应该向最可能赢得的客户推销自己的产品。一般而言，企业选择理想的目标客户符合以下特点：其特定的购买需求必须与企业的相对供应能力相匹配；其讨价还价的能力和所要求的服务成本相对比较低；其具有比较大的发展潜力。v四、供货者竞争力量四、供货者竞争力量v 1、如果企业面临着实力强大的供货者，那么通常是供货者

10、价格、质量和贸易条件等方面具有相当大的主动权。当供货者面临着同类产品供应或者某些替代产品供应的激烈竞争时，那么即使是再强大的供货者，这时候其讨价还价的能力也会受到一定的牵制。v 2、如果某个特定企业是供货者的重要客户，那么由于关系密切，供货者会有相对积极的态度，通过合理的价格和各种促进手段来保证彼此关系的协调发展。v 3、如果当供应者的某种产品成为要货企业营销活动中一个至关重要因素时，那么显然就会提高供货者讨价的能力。v 因此，为了减少供货者的竞争威胁，企业应该在保证供货相对稳定的基础上，尽可能使自己的供货者多样化，这样可以促使供货者之间的竞争，使企业处于相对有利的竞争位置。v五、替代品竞争力

11、量五、替代品竞争力量v 1、愿望竞争力量指提供不同产品以满足不同需求的替代竞争力量。v 2、平行竞争力量指提供能满足同一种需求的不同产品的替代品竞争力量。v 3、产品形式与品牌竞争力量产品形式竞争力指生产同种产品，但不同规格、型号、款式的替代品竞争力量；产品品牌竞争力量指产品相同，规格、型号等也相同，但品牌不同的替代竞争力量。第三节第三节 市场竞争主要策略市场竞争主要策略v 一、基本的市场竞争策略一、基本的市场竞争策略v 每个企业在市场竞争中都会有自己相对的优势和劣势，要获得竞争胜利，当然必须以一定的竞争优势为基础。企业的竞争优势是由企业应付潜力竞争者、现有竞争者、替代品竞争者、买方竞争者、供

12、方竞争者的能力所决定的，从市场竞争的普遍规律而言，企业为增强竞争能力，争取竞争优势的基本市场竞争策略有三种：低成本策略、差别化策略和聚焦策略。v1、低成本策略指通过降低产品生产和销售成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手的价格，以迅速扩大的销售量提高市场占有率的竞争策略。v2、差别化策略指通过发展企业别具一格的营销活动，争取在产品或服务等方面独有特性，使消费者产生兴趣而消除价格的可比性，以差异优势产生竞争力的竞争策略。v3、聚焦策略指通过集中企业力量为某一个或几个细分市场提供有效的服务，充分满足一部分消费者的特殊需要，以争取局部竞争优势的竞争策略。v二、处于不同竞争地

13、位企业的竞争策略二、处于不同竞争地位企业的竞争策略v1、市场领导者（Market Leader）。是指在行业中占绝对竞争优势的企业，一般占有最大的市场份额，其营销行为会对市场产生很大影响。v2、市场挑战者（Market Challenger）。是指在行业中仅次于市场领导者的一些企业，同样具有较强的竞争优势，有能力向市场领导者发起挑战，争取取代市场领导者的地位。v3、市场追随者（Market Follower）。是指一大批在竞争实力上远远不如市场领导者或市场挑战者的企业。他们往往不可能以自己的行为去影响市场的发展趋势，而只能跟随市场竞争力强的企业去开展经营活动。v4、市场弥缺者（Market N

14、icher）。是指一些虽然竞争实力不强，但并不追随市场主流趋势，而选择市场上大多数企业所忽略的或不愿进入的市场为自己的目标市场的企业。市场弥缺者往往会因这样的市场无强大的竞争压力而获得经营上的成功。第四节第四节 基准营销基准营销v一、基准化的概念一、基准化的概念v 基准化（Bench marketing）是一种连续起作用的自我完善的管理过程。它对企业内部的行动、职能、经营等各方面进行全面的分析研究，并把本企业的情况与优秀企业的情况做比较分析，从而确定出一套管理和营销的基准，并以此来指导企业的发展。v二、基准化的过程二、基准化的过程v 基准化是根据最优实践不断比较衡量的一个连续过程，它强调根据行

15、业营销实践的各种标准来经常检验企业的营销行为。它基本上是一个制定目标的过程，这种过程能帮助企业不断发现最优秀的营销经验，并且及时地将其纳入自己的营销实践中，从而建立和保持企业最强的竞争能力。v 基准化的全过程包括五个阶段，从计划阶段开始，经过分析阶段、综合阶段、行动阶段，然后到达成熟阶段。本章小结本章小结v对市场竞争者分析主要包括对竞争对手的营销目标、营销假设、现行营销战略、以及市场竞争者面对竞争挑战的相对反应等方面的了解。 v企业所面临的竞争力量一般有五种：潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竞争力量、供货者竞争力量和替代品竞争力量。 v企业为增强竞争能力，争取竞争优势的基本市场竞争策略有

16、三种：低成本策略、差别化策略和聚焦策略。 v基准营销是在竞争观念指导下的企业经营战略，是一种连续起作用的自我完善的管理过程。 本章案例v 上海梅林正广和公司是一家从事食品加工的企业。20世纪70年代之前，正广和汽水独占上海市场。是该公司的骨干产品之一。改革开放以后，随着雪碧等洋品牌的进入，正广和汽水在品牌、服务、广告等终不敌雪碧，被迫淡出饮料市场。90年代初，该公司敏锐地捕捉市场信息与机遇，决定在逆境中实施战略转换，凭借生产饮料的经验、技术和人员，开始生产澳菲斯桶装水。由于这种业务的特性， v需要上门服务，因而建立起以指挥中心、供水站为核心的配送体系和销售网络。到l997年，正广和饮用水公司在全市已拥有了37万客户，近9 0个供水站，市场占有率达到40强。当一个遍布全市区的送水网络体系正常运转之后，该公司提出如何充分利用现有送水系统提高企业竞争力？-在具有商业价值的销售网络体系中再能干点什么？香港维他奶公司为了大规模进入上海市场，要求与梅林正广和的送水网合作，成为进入该网络的第一家供货公司。很快，维他奶在该送水网中的日销量高达500多箱，与其在上海各超市的销量总和持