企业风险管理及内部控制制度框架

1、上海市期监事培训班企业风险管理及内部控制制度框架演讲人简介陈少瑜先生安达信公司中国企业融资部合伙人 安达信公司中国评估业务的主管合伙人中国注册资产评估师(CPV)参与制定中国资产评估准则/指南香港会计师公会会员(AHKSA)英国特许会计师协会资深会员(FCCA)积极参与中国企业改革重组及其在国际资本市场上进行 的私 募、股票上市和买壳上市等相关的项目在财会、审计、企业融资、兼并收购及资产/企业价值 评估方面有超过十年的工作经验主要内容中国企业面临的挑战风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性风险管理的概念与思路内部控制与业务流程重组内部控制实务授课目标协助您们了解风险管理与内部控制制度的

2、框架包括风险管理的概念和思路实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关健因素风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性一、中国企业面临的挑战世界经济的发展趋势一表面现象知识经济虚拟组织_ °°° ; o o 0> J °0°合并与收购WTO/全球化电子商务数字化集成正在改变餐个声业世界世界经济的发展趋势一转变动力迅速的速度逐步的变革：价值链重新设计- 企业文化重新定 位改进：改进流程新的管理软件综合成本管理综合质量管理I前在中国企业里观察到一些现象上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业 为达 到指标而不顾国家的整体

3、利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政 策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花 在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙 带风 严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常 会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。这些现象的背后原因是战略定位不明：企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱：升资源组织架构不能配合企业战略的实施,难

4、以整合提业皿女溶碑林善九享机无法为企业创造附加价值制缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展信息技术缺乏：信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持资金管理低效：企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率中国企业转型面临的挑战 员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现

5、有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈中国企业的当务之急一全方位完善运作架构 如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程.信息系统、绩效考核等 多方面紧密配合的整体方案 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头 来建立内部信息共享 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨一风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性企业管理的整体框架企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流 程.以及业

6、绩评估三个元素进行螯合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。组织架构及业绩评估中素最主要的就是企业管理一以经营战略为先导企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经 营战略，以适应市场的变迁。整体解决方案以经营战略为先导寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性 及可 行性的行动计划。将来客户目前将来产品安达信价值动态模型有形资产 土地建筑物机器设备存货/财务资产、现金应收帐款组织资产领 导能力创新能力经 营战略知识管理组 织架构信息系统企 业文化业务流程、 品牌智慧财产J投资权益与

7、资金提供者的关系客户资产顾客渠道关联企业员工&供应商员工供应商伙伴价值动态模型启示 资产可以是有形的也可以是无形的 资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源 资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的 各类资产都具备产出的能力 资产都具有生命周期 资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁 资产来自于内部以及外部的价值未来企业关注点调查关健效搪标020406080 100%客户满意度员 工保持度收入 增长利润边际 净运营边际技 术投资 品牌认知率市场份额公司 在股东中的形象资产回才艮股东投资回报市盈率 专利和新产品开发国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的

8、基本要求是国有资产的保值增值缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素国有企业的战略方向电子商务高效的运作机制战略一强化高效运营机制明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统降低企业运营成本战略二建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统：建立企业客户档案、客户服务中心建立客户信息的反馈体系制定客户服务的标准模式战略二策略性米购运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商 的合作关系战略五选择目标市场H在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场 的需求与发展；同时兼顾国际市场目标市场的开发应着

9、重考虑中等收入水平消费者的需求战略六发展集成化的产品集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品企业战略经营架构图诊断SWOT分析风险评估主要成功因素客户满意程度至球屋佳样鉴'战略 形成成文执行评估战略定位一理想及使命确定特A战略经营计划执行评估和控制战略改进企业战略经营的意义 了解企业内部优劣 剖析企业外部环境 帮助企业迎接未来的挑战 提供企业未来明确的目标及方向 使企业每个成员明白企业的目标 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率 企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而 有所调 整。

10、 企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到 人，并有监控机制。战略方向设定框架我们将用以下框架确定战略方向企业未来的境界业务定义与范围企业经营理念衡量战略实施绩效决策纲领具体行动安排战略目标样本愿景使命价值观以公司的产品.服务和健康提升在中国行业在国际的领导地位信直莱滋来挺高公自顾家阳生活品质；以永远求新为公司发展岛企业寂心创新团队以人为本追求卓越战略实现国际化 加强政府 目标 集团公司 关系管理健全零售及采购体系降低营运成本与费用增强员工技能并加强团I队精神关统务户系 商客 理子提供明确 的目标导 向关键绩效指标投资收益 率组织及协 办政府活 动的次数销售额市场份额品牌知

11、晓度 存货周期 采购成本 商品结构营运收入利润销售费用占 总收入比例应收帐款周 转率员工流动 率员工满意 度客户满意 度内容贡献电子商务 收入提供可 衡量的 指标以略目标 的实现三、风险管理的概念与思路什么是风险企业目标管理1企业目标长期目标（五年.十年）短期目标（一年）2.达到上述目标的关键因素3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好上述关键因素，以确保企业经营目标的实现企业目标管理企业总收入具体目标增长20%关键因素价格营销物流变动成本增长30%利润增长10%固定成本0增长生产安排人力资源成本核算采购什么是经营风险经营风险的本义是指未来事项的不确定性从企业管理角度来看是指对实现企业经营

12、目标具有关键作用的因素的不确定性经营风险管理系统设定风险管理流程口目的及目标 口共同语言口明源度 验来量 n n不断的改善管理能力决策资料订立策略避免口减低口接受口 转移口利用监察风险 管理表现设计或引进管理能力建立经营风险管理系统的主要困难 如何比较全面的确认风险 如何采用行业最佳的风险管理控制方法 如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得到执行安达付企业凤险I美型血企业需要按照以下的“安达信企业风险模型”设计企业内部管理 及 风险控制体系来全面减少企业的经营风险环境风险灾难性损失敏感性独 立/政治授权风险领导力权力决策信 息风容户满意 产品开发 能力 循坏时间 商品定价 符合性 健康和安

13、全人力资漂 效率表现差异过失或损失 业务中断 环境限制 拓适表现激励信息技术风险使用权完整性相关性可得到性基础设施财务风险货币流动性再投资 双边关系现金转移或 流速改变廉政风险管理欺诈 雇员欺诈产品或服务失畋 商标或严品名侵蚀非法行为无投权使用商誉计戈U财务战略价格结盟合同投入衡量完整性和精确性预算和计戈会计信息税收投资评估完螯性和精确性财务报告评价养老基金管理报告环境检视业务组合价值衡量资源分配生命周期组织结构环境风险1.竞争者2-敏感性反应3 股东关系力4 .资本的可获得性竞争者令企业失去原有的市场竞争优势企业无法对变化的环境作出有效及时的直接关系到企业在资本市场上的筹资能公司可能无法筹措

14、到足够的资金来支持身发展环境风险（续）5灾难性损失一自然灾害给企业造成巨大的损失6.政策法规风险一由政策法规的不可测性及变化给企业带来损失7行业风险一由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中 的优势地位&金融市场风险一由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失流程风险一营运风险1 客户满意2-人力资源3产品开发4 .效率5 .能力由于对客户服务不够重视造成营业额下降岗位人员资格和能力不够新产品无法被市场接受企业效率底下令成本高居 企业生产能力过剩或者不足流程风险一营运风险（续）6,表现差畀一企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距7.时间拖延一业务流程耗时过多&存

15、货遗失一 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损 失 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无9.符合法完成企业的预期目标10.业务中断一nv采购一12 .商昂定价一合同,企业可能由于主要原材料供应的突然中断有经验人员 的 流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利 影响企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本 偏高，影响企业产品竞争力定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期 由于市场价格的波动给企业带来可能的损失13 产品或服务失败一14环境15.健康和安全16商标被侵蚀一由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影 响由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款由

16、于对安全生产不够重视造成员工的伤亡， 给企业造成不必要的损失由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉 受 损流程风险一财务风险（续）1 货币风险货币汇率的波动直接影响企业的业绩2利率风险 利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出3 .流动性一资产变现能力差可能企业陷入财务危机4 现金转移速度一现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率5结算一企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时间不同给企业的现金流带来影响6.再投资一资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回才艮的投资机会7 信用客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占1 领导力一2 职权一3 限制一4 表现激励一

17、5 沟通一流程风险一授权风险业务流程的负责人没有领导力员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作管理层超越职权限制，滥用权利由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够 紧密1,使用权一2 .整合性一3 .相关性一流程风险一信息处理/技术风险对数据使用的权限设置不够安全，造成机密的泄漏公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具 整 合性，给管理造成困难所收集的数据与管理所需的数据无关4 可得到性一急需的数据无法得到流程风险一廉正1 .管理欺诈-2 雇员欺诈-3 非法行为管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者雇员私自挪用公司资产造成企业重大损

18、失管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失4无授权使用一员工未经授权，为其他目的使用公司资产1 .定价风险一2 合同执行一3 .衡量一决策信息风险一营运风险定价不合理造成对企业业绩的影响公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容 易造成决策失误给企业带来损失决策信息风险一营运风险（续）4 符合性一公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合5管理才艮告一 向有关不门递交的报告不完整不正确不及时，使企业 遭受有关方面的罚款等决策信息风险一财务（续）4税收一由于企业没能按时按期依法纳税，

19、遭到税务机关的罚款5 福利基金福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性6 投资评估管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估,往往造成投资的失败决策信息风险一战略（续）1 .环境监视2 .业务组合3 .价值评估无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略 企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化 管理层没能从战略角度评估某项业务5 .组织结构一组织架构与变化了的企业战略不相适应6 .资源分配一资源分配无法维持企业在市场中的有利地位7 .生命周期一企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略警钟长鸣泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚地区，主要问题便是东南亚国家的企业平时对业务风险认识

20、不够，没有采取及时有效 的措施。警钟长鸣（续）匚广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债。主要原因：长期以来经营管理极其混乱0存在大量高息揽存帐外经营乱拆借乱投资等违规经营活动我们认为企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围 中的。企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面 的责 任。设立企业管理控制制度并非是在企业内对权力进行分配我们的最佳实务一企业管理控制系统誉设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展,并促进公司内部信息的交流和共享0 在组织中贯彻高层领导对于企业 管理控制的正确观念和风格。组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地

21、加以监督 和改善。四、内部控制与业务流程重组A.内部控制的概论什么是内部控制内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策 与程序。 COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局 和其他员 工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵 循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。注：COSO是才旨美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会 (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission,简

22、称 COSO) o 它包括 美国注册会计师 协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。内部控制程序的种类可信的系统检查控制系统预防控制可信的人工检查控制人工预防控制可取的按控制的性质分决策信息全面控制按控制内容分0 一般控制o应用控制业务控制定 风 险 控 制信息及信息处理控制按控制地位分0主导性控制O补偿性控制按控制功能分0预防式控制。侦察式控制按控制时序分o原因控制 0过程控制0结果控制内部控制的设计原则相互牵制原则协调配 合原则岗位匹配原则H成本效益原则整体结构原则内部控制的属性职责分工实物接触控制内部核查充分的书面记录,洽当的授权企业内部控制矣素一一般运作循环工资

23、投资付款方向一般控制点一应建立在尽可能接近行动发生之处1授权2完整3.准确4.定期复核 5评估6-资产接触一般控制技巧1 .批准2,配比和比较3 .序号审核和记录4 .复核计算5 .合计控制6.验证一般控制技巧（续）7 .分析性程序&实际存在性验证9 .函证10 .控制科目与明细帐的对帐11 阶段性备抵科目的确定12 接触限制内部控制的局限内部控制的局限主要表现在：内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。成本效益问题。对于不经常发生或未预计到的经济业务，原

24、有的控制可能不适用。临时控制若 不及时会影响内部 控制的作用。B-内控与流程重组企业管理一通过流程运作实现经营战略经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优 化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守业务流程重组的警号企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型 “警告信号”：损失市场份额口交货期延长竞争能力下降0生产率降低客户满意程度降低口新近的政府改革/立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:o达到更高的效率（时间上） o提供更好的质

25、量（质量上）0增强成本竞争力（成本上）妗防范企业风险过去.一现在业务流程重组步骤 精简机构，明确职责 风险管理和控制 质量持续改进 降低成本 消灭官僚主义第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段制定重组策略流程设计实施效果评估项目管理和转变促成业务流程的最佳实践营运流程管 理持 流1.了解 市场和 客户&人力资源管理4.市场 营销2.制定 愿景和 战略设品务9.财务管理5 生产和配1送产品及 提供服务6 服务性机 构提供服务无形资产管理11.环境、员工健康和安全管理12.公共关系管理13 绩效评估管理7向客户 开票收 款及提 供服务1 了解市场和客户市场营销管理从：单纯的销售支持发展至：具备全

26、面的市场营销功能注重：市场统一规划和导向市场营销规划及调整t根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定2针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分3-建立能满足产岛需求及其最终用户需求的渠道市场调研r进行市场调研查明客户的期望z将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合1由来自相关部门的人员共同进行市场调研4-及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中5-与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果信息收集与共享M攵集内部和外部的数据，并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统2.要求销售人员报告顾客满意度和期望2.制定愿景和战略1利用公告牌来传递信息

27、战略规划管理从：理论化的战略规划管理发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪注重：战略规划管理的可操作性2 制定愿景和战略内外部信息收集和分析r任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作2使用综合有序的研究方法了解客户3-掌握竞争者行为，使公司保持领先地位4 .参与经营环境法规的制定5 .掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势6 .制定内部信息收集的规范企业战略的制定和改进1 .通过不断创新，制定有效战略2适时变化公司战略，重新定位公司目标市场战略实施L促进公司员工对实施战略的理解和掌握2需要充分的人力准备战略联盟和合作1.为战略联盟设定明晰的目标2,选择有实力的.起平衡作用的、并能

28、为联盟补充所需技能的合作伙伴3-评估联盟的风险和成本4.改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通3设计产品和服务新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理发展至：以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究注重：客户需求3设计产品和服务新产品设想的筛选和确立l整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产岛开发战略Z构建支持创新的企业文化X将顾客需求和要求转化为新产品新产品立项管理1 .规划成本和质量目标2产晶开发俞，进行完整的产岛定义新产品设计与开发管理1 .建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审2在新产岛开发进程中，同步考虑生产问题新产品验证管理

29、t对产晶进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望£通过周密的计划和监控来协助新产品上市新产品开发项目整体管理L建立有效的沟通渠道促进新产岛开发进程Z完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力4 市场营销营销管理从：销售员单兵作战模式发展至：销售团队模式注重：前方销售和后端支持萍门的整体配合4市场营销产品线规划L产品线的规划的源头来自客户的需求2让客户参与产品设计以达到产品多样性3.制定鼓励员工投入的开发政策新产品市场导入与产品推广h确定市场和销售目标2制定市场计划3.考虑建立新产殆入市指导手册4.与外部专业公司共同合作5-收集客户的反馈以备将来产岛发

30、展之用6对新产品导入工作进行回顾4市场营销销售计划管理Z销售计划的制订过程有明确的时间安销售和其他部门进行良好沟通，及时调整L将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合3、销售计划的编制建立在数据和分析的 基础上对销售和生产制定统一的预测需求5、指派专人作为销售预测负责人并且明确预测责任销售政策管理L建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析Z根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析3、建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策销售价格管理1 .对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应Z研究公司运作的外部市 场和经济环境1理解公司内部流程

31、和定价的重要性4.调查产岛的市场价值5确定产岛或服务的实际单位成本 $严格执行定价政策4市场营销X削减成本和改善市场策略以减轻价格压力合同和订单管理h指定个人或整个团队对合同进行管理2进行专业化合同管理3、需求定义和汇报流程标准化4、设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析6消除制约信息流通的瓶颈5.在授权范围内对订立的合同做出决定合同.订单执行和跟踪管理1 .销售.生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富 信息的系统2与所有运输人员保持及时联系1进行销售退货管理4.注重销售利润销售结算管理1 .整合收付款流程2根据信用评估采取收款政策日常销售管

32、理L对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训2对销隹员进行产 品和服务的培训1销售员应成为公司的顾客服务代表销售佣金管理L量化销售员佣金确定的指标Z制定奖励优秀员工计划销售统计分析管理1.及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据5生产和配送产品及提供服务采购管理从：简单的物料需求响应和订单处理发展至：参与产品开发和市场决策注重：前端研发阶段的拱与和供应商管来进行亭前成本和1W量的控制供应商的选择和管理i.建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级2合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务3-成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本4-建

33、立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准采购的组织结构及功能1-将采购整合进公司的整个工作流程2集中化的采购组织3-建立跨部门的采购小组实现采购目标4.使采购人员成为知识专家办公用品的采购L同一家杂项物料的供应商签订购买合约7向客户开票收款及提供服务客户服务管理从：以为销售提供售后支持为主发展至：以盈利为目标，开拓服务市场注重：服务效旋的最大化客户服务管理计划管理i-制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序2综合全面地考虑影响客户服务管理的因素3-在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划投诉和投诉跟踪管理L在客户投诉过程中改善客户满意度2,运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程3

34、-简化投诉处理流程4.使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉客户咨询服务和需求调查管理1,建立以客户为中心的服务体系2重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会3-使客户服务代表成为客户关系管理的专家使服务质量符合客户的需求维修网点管理1 .强化维修网点管理2 .建立维修网点管理体制&人力资源管理人力资源管理从：单纯的人事手续操作处理发展至：管理和服务双重职能注重：人力责源开发对公司战略规划的推进&人力资源管理创建和管理人力资源战略1 .建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略2人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响3.鼓励员工自我管理

35、，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围 的共识设计岗位职责和能力素质模型h对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会2为员工建立能力素质模型人员招聘1 .预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划2在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式3将候选者的能力与岗位要求匹配4-发展招聘方式，吸引合适的员工5、尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者&人力资源管理 发展和培训员工h优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性2培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用

36、培训中的知识，迅速 转化为自己的技能 激励和保留员工 保证员工留存率提高福利以吸引和保留关键的员工2跟踪员工变动情况1建立基于绩效考评体系的薪酬体系4 .建立具有公平性、竞争力的薪酬体系5 .建立管理层与员工公开交流的沟通渠道9财务管理财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主发展至：事前预算指导和提供管理支持服务注重：提供管理支持，挫制公司风险预算管理L将预算制定同公司战略相联系 2设计战略性分配资源的才3 .将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系4 .明确预算编制周期现金流管理建立精确的现金预测模型Z定期检 查现金管理系统应收帐款管理1 .财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的

37、跟踪分析2 .收集相关的客户会计信息提供内部财务信息3 .提供主要绩效考核指标的管理报告内审管理业务流程借“款管理举例L与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统最佳实践基本原理相关流程应用实施严格、深入 的政策以防止支 付欢诈和超额支 付。应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其 数额很大。一些进行诈骗的带用方法是伪造支票或伪造帐户 间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐 款以达到表面上的合法。公司可以采取很八多种方 法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根 据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是 在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施 严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超

38、额支 村的发生付款管理流程(C 21 -002-002)规定了付款申请审 批单需经由部门总经理结合合同和预 算审批，然后经过财务部结合合同、预算和应付帐款帐龄分析审批同意后方才 会支付，以加强风险控 制业务流程图举例仝邛左rlrs on业务部门业：务文件工乍内容善7 工作步骤右图是业务流程图的样本， 明确了业务流程的部门和步 骤，其主要要素是：业务流程涉及的部门工作内容及步骤部门间的相互关系业务文件业务流程图操作手册举例右图是操作手册的样本，明 确了各部门职责，减少了 部门间的扯皮，其主要要 素是： 业务流程范围 控制目标 涉及部门 寿定政策 流程说明 表格填制方法 职责分工 时间要求 系统操

39、作说明9Ya XHJ>M3 xmnxwo< -X- 昆. »TMV m* <»>iiwd X -3W051 om 1x-bMvrA&a OArvxwv-<r'a"。"巧-<W8- -CW sMKa.q3M Ml人 ， SaA«JMo”no IFK*WIk Iuasr «tr<- s< . S> Q >xra|4&HMl or、代- n&eA.zrHtArAF-«cw*t r*»w*KA<wj>e iVTKjexy

40、 mw AA>4««wnvn“Aw“ *- - p-yy. i wwwgAIhMMVKttuMr ZfluS"Ex<%w.UD1- >>M«<rwRdMBXe*|f z»2：ir 3.Ml .AC E"Ie 一cm gKEY- - 2'/?.力 XJ/At4H- X?-4夕；-f。<wrzi<KKtMt Ml BMM3V/«cAMX 1 "A«vrw”1 Hll5I s srw*rwF».T *C.企业管理的其他重要方面1 信息技术2 .业绩评估

41、3-组织架构企业管理一信息技术支持和提高流程效率激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的“自动化”及“信息化”使企业能够对业务更有效实时的反映。信息技术应用要素根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的 内部运作以助将来企业的战略发展策略绩效评估 系统/建立目标和评估体系-计划和执行f监督和评估f激励和反馈）关键绩效指标绩效评估决策支持 系统管理信息查询系统在线分析流程OLAP数据采集数据库（客户中枢系统）数据筛选和转换交易中枢知识管理系统系统销售和分销跟踪系统客户服务'系统企业资源规划系统各管理

42、系统的关系算付理结丸管 流一户E力财制分资务造销道分理 客户市 客售销识验享布 知经共发 同作 协工 件转布 户场售析T供应链管理系统SCM企业资源计划系统ERP数据仓库DW企业信息总线”办公自动化知 识管理系统 OA/KM客户关系管理系统CRM数据挖掘7在线分析-r I和决策支持系统DM / OLAP / DSSEnterprise企业信 息平台 Enterprise InformationPlatform企业管理系统只是一种工具，而不是万能的企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期，企业管理系统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理 系统对企业的所发挥作用受企业管理系统软件及企业内 外部因

43、素的影响，而不是万能的企业管理系统项目是管理项目而非纯TT项目企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变信息技 术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者与管理人员才是 实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，对 企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述, 对管理的转变要有合理的预期企业管理一绩效评估推动经营战略和业务流程的实现根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现人力资源管理枫架企业战略经

44、营目标业务流程组织行为 一 个人行为 技术支持企业管理最佳实践一设定目标和评估体系平衡分数卡企业战略曲应在组织的每一个级别应:I用平衡分数卡：第一级：企业整体业绩：笫二级：部门业绩第三级：个人业绩业务流程企业级别分数Performance MeasurePexfoxmance MeasurePcrfoxniance Measure企业整体业绩一,I每一个分数卡不应是孤立I的，应与其他分数卡相联I系,数卡所包含的考核I内容应与企业的战略相一I致。第二级.分（子）公司 业绩Perfonnance MeasurePexfoxmance MeasurePerfoxmAnce MeasurePeiionnanceMeasurePexfoxmanceMeasurePcrfoxnrmceMeasure第三级车间/小组业绩V部门级别分数卡nrttminct Mfa-ar-ivncnarK-IVrfcraanorcdcraancf M0A«ar&