[人力资源管理]第五章 绩效管理

1、2021-10-151performance management第五章第五章 绩绩 效效 管管 理理 2021-10-152案例：金太阳餐饮公司的绩效管理案例：金太阳餐饮公司的绩效管理 w 金太阳餐饮公司是一家老牌的中餐企业，一直是本地区金太阳餐饮公司是一家老牌的中餐企业，一直是本地区餐饮业的领头羊。该公司在经营方面锐意创新，不断地餐饮业的领头羊。该公司在经营方面锐意创新，不断地翻新菜品，终日顾客盈门。但是，近一年来该公司的顾翻新菜品，终日顾客盈门。但是，近一年来该公司的顾客数却呈下降趋势，利润也只有上年的客数却呈下降趋势，利润也只有上年的95%95%，而同期与，而同期与其竞争的几家餐饮公司

2、的利润都稳步增长，公司的赵经其竞争的几家餐饮公司的利润都稳步增长，公司的赵经理为此愁眉不展。为了解决问题，赵总对公司的整体情理为此愁眉不展。为了解决问题，赵总对公司的整体情况进行了为期两天的调查。他发现财务与采购况进行了为期两天的调查。他发现财务与采购 方面都方面都没有差错，菜品在顾客中口碑也不错，各方面的宣传也没有差错，菜品在顾客中口碑也不错，各方面的宣传也很到位，但是顾客就是在流失，利润在减少。这是为什很到位，但是顾客就是在流失，利润在减少。这是为什么呢？突然间，赵总想起了调查时听到的员工们的议论。么呢？突然间，赵总想起了调查时听到的员工们的议论。2021-10-153w 前厅的经理张总备

3、受下属爱戴，他平时总是尽个人所能帮助员工，如前厅的经理张总备受下属爱戴，他平时总是尽个人所能帮助员工，如帮助员工度过帮助员工度过“经济危机经济危机”，帮助员工减少离职损失，服务员小陈家，帮助员工减少离职损失，服务员小陈家在农村，上有母亲卧病在床，下有年幼的弟弟正在读书，生活十分困在农村，上有母亲卧病在床，下有年幼的弟弟正在读书，生活十分困难，张总总是想尽力地去帮助她。每次绩效评价时，虽然小陈的各方难，张总总是想尽力地去帮助她。每次绩效评价时，虽然小陈的各方面表现并不突出，但张总在每一项考核上都给她评价为面表现并不突出，但张总在每一项考核上都给她评价为“优秀优秀”（绩（绩效考核的方法？）效考核的

4、方法？）。由于公司的报酬制度与绩效评价紧密联系，所以。由于公司的报酬制度与绩效评价紧密联系，所以小陈除了拿到正常的工资与福利外，还可以拿到丰厚的奖励，甚至有小陈除了拿到正常的工资与福利外，还可以拿到丰厚的奖励，甚至有可能加薪可能加薪（绩效管理的作用？）（绩效管理的作用？）。营销部的经理王总喜欢根据第一印。营销部的经理王总喜欢根据第一印象看人，营销部的小刘在工作过程中常常能突发奇想，但是却有偷懒象看人，营销部的小刘在工作过程中常常能突发奇想，但是却有偷懒现象，而且小刘为人处事总是大大咧咧，王总劝说无效，于是每次评现象，而且小刘为人处事总是大大咧咧，王总劝说无效，于是每次评价时都会在小刘的态度栏中

5、填上价时都会在小刘的态度栏中填上“较差较差”，但却没有具体记录原因，但却没有具体记录原因，也没有任何的解释说明也没有任何的解释说明（绩效考核实施、误差？）（绩效考核实施、误差？）。2021-10-154第一节第一节 基本概念基本概念 w 绩效绩效1 1： 考核对象对企业目标的贡献水平。考核对象对企业目标的贡献水平。w 绩效绩效2 2： 考核对象应该做什么与实际做了什么两者之间考核对象应该做什么与实际做了什么两者之间的差距的差距w 什么是绩效考评？什么是绩效考评？w 简单地说：绩效考评就是主管对下属定期打一份成绩单。简单地说：绩效考评就是主管对下属定期打一份成绩单。2021-10-155绩效仅仅

6、指结果吗？绩效仅仅指结果吗？w 1 1、绩效是结果：绩效是结果：bernardin(1984)bernardin(1984)w 2 2、绩效是行为：绩效是行为：campbell(1993)campbell(1993) 绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以根据个人的绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以根据个人的能力进行评估的行为。能力进行评估的行为。只有那些有助于组织目标实现的行为才只有那些有助于组织目标实现的行为才是绩效。是绩效。w 为什么结果不能作为绩效：为什么结果不能作为绩效：w （1 1）结果可能不是员工的努力带来的；）结果可能不是员工的努力带来的；w （2 2）员工

7、的完成工作的机会并不一定均等；）员工的完成工作的机会并不一定均等；w （3 3）关注结果会使人们忽视过程。）关注结果会使人们忽视过程。2021-10-156既是行为、也是结果既是行为、也是结果w 绩效既是行为，也是结果。绩效既是行为，也是结果。w 两者的比重：两者的比重：w 1 1、生产销售人员：结果易量化、易考核，行为的、生产销售人员：结果易量化、易考核，行为的结构化程度高，结果考核为主结构化程度高，结果考核为主w 2 2、职能人员、职能人员( (工程师、会计师等工程师、会计师等) )：行为考核为主：行为考核为主2021-10-157绩效考评的目的是什么？绩效考评的目的是什么？w 区别员工绩

8、效的优劣，为发奖金、晋升提供依区别员工绩效的优劣，为发奖金、晋升提供依据据. .w 关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改进计划，及时反馈给员工，并与其制定绩效改进计划，保持优点弥补不足；最终达到提高企业整体绩保持优点弥补不足；最终达到提高企业整体绩效的目的。效的目的。w 以提高绩效为目的，称为绩效管理。以提高绩效为目的，称为绩效管理。2021-10-158绩效管理绩效管理w 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用

9、每个员工的资源来提高组织绩效，即通用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。的。2021-10-159u根据企业目标设定绩效目根据企业目标设定绩效目标期望值标期望值u设定绩效指标后，不断激设定绩效指标后，不断激励并教导员工励并教导员工u注重整个管理流程注重整个管理流程u结果指标和过程指标同样结果指标和过程指标同样重要重要u部门经理参与整个过程部门经理参与整个过程u一般是根据主观设定目标并进一般是根据主观设定目标并进行评判行评判u多为事后进行评估多为事后进行评估u注重形式注重形式u注重结果注重结果u主要是人事部门参与整个流程主

10、要是人事部门参与整个流程绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核绩效管理并不仅仅是绩效考核绩效管理并不仅仅是绩效考核2021-10-1510绩效的类型绩效的类型w 组织绩效：组织绩效：w 财务指标考核为主财务指标考核为主w 平衡记分卡：非财务指标受到重视平衡记分卡：非财务指标受到重视w 团队或部门绩效：团队或部门绩效：w 部门工作目标的完成程度部门工作目标的完成程度w 内部客户的满意度内部客户的满意度w 个人绩效：个人绩效：w 任务绩效与周边绩效任务绩效与周边绩效2021-10-1511任务绩效与周边绩效任务绩效与周边绩效w 任务绩效：与工作任务完成程度相关任务绩效：与工作任务完成程度相关w 工作数

11、量、工作质量、工作时效、工作成本工作数量、工作质量、工作时效、工作成本 w 周边绩效周边绩效：（：（关系绩效）与工作过程表现相关关系绩效）与工作过程表现相关w 工作主动性、沟通与协调、服务意识、纪律性工作主动性、沟通与协调、服务意识、纪律性2021-10-1512 第二节第二节 绩效管理过程绩效管理过程w 有效的绩效管理的核心是一系列活动的连有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，具体包括：续不断的循环过程，具体包括： 绩效计划（绩效计划（performance planningperformance planning） 管理绩效管理绩效( (managing performan

12、ce)managing performance) 绩效考核绩效考核( (performance appraisal)performance appraisal) 奖励绩效奖励绩效( (rewarding performance)rewarding performance)2021-10-1513绩效计划（绩效计划（performance planningperformance planning）w 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。得到员工的认可的过程。w 由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，由于绩效包括结果绩效和行为绩效

13、两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。的行为和技能。 2021-10-1514管理绩效（管理绩效（managing performancemanaging performance）w 管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段，也是管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利要功能是保证员工能够按照第一阶

14、段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要采用以下地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要采用以下三种形式：三种形式：w 反馈反馈w 辅导辅导w 面谈沟通面谈沟通2021-10-1515绩效考核（绩效考核（performance appraisalperformance appraisal）w 绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。效情况的过程。w 考核期开始时签订的绩效合同或协议，一般都考核期开始时签订的绩效合同或协议，一般都规定绩效目标和绩

15、效测量标准。规定绩效目标和绩效测量标准。2021-10-15162021-10-1517奖励绩效（奖励绩效（rewarding performancerewarding performance）w 无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。奖励的方式不一定都与钱有关。w 奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩被

16、奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。效相一致。w 通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金；通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。团队奖金；奖品；特殊津贴等。2021-10-1518绩效评估的五个级别绩效评估的五个级别1无法接受低劣results fall below the objective3满足要求达到achievesobjectives reached5超越成就突出outstandingabove the objective2需要改进低劣need improvement4超越exceedsrequirements解雇/

17、pip培训/辅导培训/启发培养/升职升职/发展2021-10-1519一、非系统性的考评技术一、非系统性的考评技术w 比较法比较法w 1 1排序法。对员工绩效的好坏程度直接进行比较，确定员工绩效排序法。对员工绩效的好坏程度直接进行比较，确定员工绩效的相对等级和次序。排序有两种方法：的相对等级和次序。排序有两种方法：w （1 1）正向排序：按照员工绩效由优到劣从第一名排到最后一名。）正向排序：按照员工绩效由优到劣从第一名排到最后一名。w （2 2）两两排序：按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好，）两两排序：按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好，再排次差，依此类推进行排序。再排次差，依

18、此类推进行排序。 第三节第三节 绩效考评的方法绩效考评的方法2021-10-1520w 2 2成对比较法。成对比较法。w 3 3强制正态分布法。提前确定准备按照一种什么样的强制正态分布法。提前确定准备按照一种什么样的比例将评价者分别分布到每一个工作绩效等级上。比如，比例将评价者分别分布到每一个工作绩效等级上。比如，按照下述比例原则来确定雇员的工作绩效分布的情况：按照下述比例原则来确定雇员的工作绩效分布的情况： 绩效最好的绩效最好的 15%15% 绩效较好的绩效较好的 20%20% 绩效一般的绩效一般的 30%30% 绩效低于要求水平的绩效低于要求水平的 20%20% 绩效很低的绩效很低的 10

19、%10% 2021-10-1521w 关键事件法关键事件法w 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法w 行为观察法行为观察法w 图尺度评价法图尺度评价法2021-10-1522二、系统的评价体系：二、系统的评价体系：w 目标管理法（目标管理法（mbombo）w 关键绩效指标（关键绩效指标（kpi)kpi)w 平衡计分卡法平衡计分卡法2021-10-1523关键绩效指标法（关键绩效指标法（kpi)kpi)w kpikpi是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系；或可行为化的标准体系；w 是将企业宏观战略目标决策层层分解产生的可是将企业宏观战略

20、目标决策层层分解产生的可操作性的战术目标；操作性的战术目标；w 包括企业级包括企业级kpikpi 、部门级、部门级kpikpi 、岗位级、岗位级kpikpi2021-10-1524-平平 衡衡 记记 分分卡卡财财 务务 的的 角角 度度 客客 户户 的的 角角 度度 内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度远远 景景 与与 战战 略略远远 景景 与与 战战 略略价价 值值 创创 造造 价价 值值 创创 造造 近近 年年 来来 已已 经经 被被 很很 多多 跨跨 国国 公公 司司 所所 采采 用用 ， 并并 证证 明明 有有 效效 的的 平平 衡衡

21、记记 分分 卡，卡， 作作 为为 组组 织织 绩绩 效效 管管 理理 的的 工工 具具 ， 使使 绩绩 效效 管管 理理 成成 为为 企企 业业 战战 略略 管管 理理 体体 制制 的的 一一 部部 分分 。 2021-10-1525平衡计分卡的概念平衡计分卡的概念w 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：的绩效，着重从以下方面进行评估：n财务角度：我们怎样满足股东的要求？财务角度：我们怎样满足股东的要求？n客户角度：

22、客户如何看我们？客户角度：客户如何看我们？n内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？n学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？2021-10-1526 财财 务务 指指 标标 收收 入入 增增 长长 成成 本本 下下 降降 投投 资资 回回 报报 率率 资资 产产 回回 收收 率率 创创 利利 能能 力力 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 员员 工工 满满 意意 度度 技技 术术 创创 新新 能能 力力 客客 户户 指指 标标 市市 场场 占占 有有 率率 客客 户户 保保 有有 率率客

23、客 户户 创创 利利 能能 力力 客客 户户 满满 意意 度度 内内 部部 流流 程程 指指 标标 质质 量量 提提 高高 能能 力力 流流 程程 改改 善善 能能 力力 对对 市市 场场 需需 求求 的的 反反 应应 时时 间间 生生 产产 率率 2021-10-1527平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集.w 平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的“网络网络”，网络，网络的指标之间存在某种的指标之间存在某种“因果因果”关系，而组织的战略则通过这个关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。网络得到了有效诠释。财务

24、财务客户客户内部营运内部营运学习和发展学习和发展向目标客户传递具有本企业向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高特色的价值，赢得客户的高度满意度，度满意度，如果我们建立这样的一种环境如果我们建立这样的一种环境.合理设计岗位及营运流程，合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造以使我们的员工致力于创造价值的活动价值的活动建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保留，新客户增加客户满意度收入增长收入增长因此获得更长久的客户关系，最因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。终实现我们希望的收入增长。“因

25、因”与与“果果”2021-10-1528w将向那里发展将向那里发展为达到目标需要做什么为达到目标需要做什么如何达到那里如何达到那里如何评判如何评判远景远景战略目标战略目标长期计划长期计划 关键成功因素关键成功因素 关键绩效指标关键绩效指标学习与发展学习与发展前景前景内部进程前内部进程前景景客户前景客户前景财务前景财务前景财务角度财务角度客户角度客户角度内部流程角度内部流程角度学习与发展角度学习与发展角度什么是什么是5年目标年目标应用平衡计分卡将企业的远景目标、战略转换到可衡量的，应用平衡计分卡将企业的远景目标、战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标可付诸行动的指标使命使命2021-10-1529

26、用户满意用户满意设备中断时间设备中断时间产品质量产品质量工程安装合格率工程安装合格率客户关系（客户投诉率）客户关系（客户投诉率）用户培训次数用户培训次数用户服务用户服务板卡返修率板卡返修率现场发现现场发现bugbug数数如何将ksf(关键成功因素）转变为kpi（如何设立关键绩效指标？）客户客户纬度纬度2021-10-1530确定评价指标各项指标各项指标与战略与战略相关相关可量化可量化性性可获得可获得性性易理解易理解性性敏感性敏感性相关性相关性总分总分评价评价财务财务纬度纬度指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3客户客户纬度纬度指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3内部业内部业务流程务流

27、程纬度纬度指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3员工学员工学习与成习与成长纬度长纬度指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3当前各项指标总评当前各项指标总评编制评价各项指标的工作底稿编制评价各项指标的工作底稿2021-10-1531平衡计分卡的特点平衡计分卡的特点w平衡计分卡具备平衡计分卡具备“平衡平衡”的特点即：的特点即：n外部衡量和内部衡量之间的平衡外部衡量和内部衡量之间的平衡l外部客户和股东外部客户和股东l内部流程和员工内部流程和员工n所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡l成果利润、市场占有率成果利润、市场占有率l动因新产品开发投资、员工培训

28、等动因新产品开发投资、员工培训等n定量衡量和定性衡量之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡l定量利润、员工流失率定量利润、员工流失率l定性客户满意度、时效性定性客户满意度、时效性n短期目标和长期目标之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡l短期利润短期利润l长期客户满意度、员工培训成本和次数长期客户满意度、员工培训成本和次数2021-10-1532目标管理目标管理（mbo）w目标管理又叫成果管理，目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改改进绩效考核，形成有效的激励。进绩效考核，形成有效的激励。w19541954年年彼得彼得 徳鲁克徳鲁克

29、管理的实践管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”w19601960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈 在企业中的人的因素在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理综合与自我调节管理”-”-自下而上制定管理目标自下而上制定管理目标w19611961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理 “自上而下制定目标管理自上而下制定目标管理”w后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人

30、的职责范围，并用这些价值标准来指对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”2021-10-1533目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明：目标描述要说明：1.1. 目标是什么？目标是什么？2. 2. 完成每项目标相应的行动计划完成每项目标相应的行动计划3. 3. 怎样衡量产出的结果？怎样衡量产出的结果？4. 4. 目标完成的时间目标完成的时间 2021-10-1534objectivesobjectivesaction p

31、lanaction planmeasurementmeasurementtarget timetarget time提高维修技术提高维修技术w新产品培训新产品培训w总结工作中遇到的问题总结工作中遇到的问题专业技术考试合专业技术考试合格格30/4/200130/4/2001减少客户投诉减少客户投诉w现场态度良好现场态度良好w电话后反映迅速电话后反映迅速(12(12小时小时 内有明确反馈内有明确反馈) )小于小于2 2次次/ /月月ongoingongoing提高小组内合作精提高小组内合作精神神w不搞技术保密，积极回不搞技术保密，积极回 答同事问题答同事问题w主动顶替工作岗位空缺主动顶替工作岗位空

32、缺同事反馈良好同事反馈良好(360(360度评估分数度评估分数提高提高5%)5%)ongoingongoing【例例】售后服务工程师售后服务工程师 ( (业务改进型目标业务改进型目标+ +行为改进型目标行为改进型目标) )2021-10-1535工作目标确定的步骤工作目标确定的步骤第一步第一步-主管向下属说明团队和自身的工作目标主管向下属说明团队和自身的工作目标第二步第二步-下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间第三步第三步-主管与下属一起讨论并达成共识主管与下属一起讨论并达成共识第四步第四步-确定工作目标协议并签定确定工作目标

33、协议并签定第五步第五步-明确考核标准和时间明确考核标准和时间2021-10-1536设定合理目标的基础设定合理目标的基础工作表现数据工作表现数据1.1.收集事实、相关数据收集事实、相关数据( (历史数据延伸法历史数据延伸法) )2.2.调查现状及发展方向调查现状及发展方向(benchmark(benchmark最佳实务比较研究最佳实务比较研究) )3. 3. 预测和假设预测和假设1)1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情预测和估计将要发生及时可能发生的事情2)2)研究和预测研究和预测3)3)依据公司战略依据公司战略smartsmart衡量法衡量法2021-10-1537smart 目标目标s

34、pecific( (具体的、明确的具体的、明确的) )目标集中；准确地定义相关工作目标集中；准确地定义相关工作measurable( (可衡量的可衡量的) )可度量、可衡量；评价产出可度量、可衡量；评价产出action orientation ( (行动导向行动导向) )完成每项目标需要相应的行动完成每项目标需要相应的行动/ / 计划，关注目标完成的过程计划，关注目标完成的过程realistic( (现实的现实的) )现实、可行的；可接受但可延展的挑战现实、可行的；可接受但可延展的挑战timebound( (时限时限) )有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期有时限性的；确定目标完成最后期

35、限和检查日期cost ( (成本成本) )注重成本、注重回报、注重效率注重成本、注重回报、注重效率 2021-10-1538上级分解的目标上级分解的目标( (目标分解目标分解) )商业资源商业资源/ /内外环境内外环境人员人员技术技术财务财务部门部门/ /个人目标个人目标行动计划行动计划时间、阶段、控制点时间、阶段、控制点运作系统、方法、程序运作系统、方法、程序依据职责产依据职责产生工作活动生工作活动审核检查审核检查讨论讨论依据目标分解依据目标分解产生工作活动产生工作活动讨论讨论职责职责目标设定示意图2021-10-1539团体工作目标团体工作目标1.1.年销售额年销售额2.32.3亿元亿元2

36、.2.利润利润24002400万元万元3.3.员工控制在员工控制在150150人人4.4.扩建扩建5 5个办事处个办事处5.5.销售后销售后4 4个月内回款个月内回款 95% 95%，1010个月内个月内100%100%职责范围职责范围1.1.销售、回款指标完成销售、回款指标完成2.2.控制经营费用控制经营费用3.3.开拓销售渠道开拓销售渠道( (办事处办事处) )4.4.策划促销活动策划促销活动5.5.员工管理与辅导员工管理与辅导6.6.大区信息反馈大区信息反馈营业条件营业条件/ /环境环境1.1.大区属经济发达地区，大区属经济发达地区， 其中有其中有3 3个开发城市个开发城市2.2.居民保

37、持健康身体观念强，居民保持健康身体观念强， 愿意投资。愿意投资。3.3.有有1515个甲级医院，著名医药个甲级医院，著名医药 专家专家100100名名4.4.医药学会有医药学会有2 2个个5.5.同行业医药公司有同行业医药公司有8 8个个6.6.费用预算在费用预算在300300万内万内大区大区经理经理工作目标及行动计划？工作目标及行动计划？2021-10-1540目标来源之目标分解目标来源之目标分解目标分解的核心：目标分解的核心： 上级的行动计划就是下级的目标上级的行动计划就是下级的目标2021-10-1541目标分解目标分解为什么为什么( (依据什么依据什么) )？- -做什么？做什么？-

38、-怎么做怎么做 why? - what? - how?why?(results)what?(objectives)how?(action plan)why?what?how?why?what?how?managersubordinatesub-subordinate为什么为什么结果结果做什么做什么目标目标怎么做怎么做行动计划行动计划为什么为什么为什么为什么结果结果结果结果做什么做什么做什么做什么目标目标目标目标怎么做怎么做怎么做怎么做行动计划行动计划行动计划行动计划2021-10-1542目标分解举例目标分解举例我我( (人力资源经理人力资源经理) )招聘招聘简化招聘程序简化招聘程序雇佣雇佣1

39、515个管理职位个管理职位取得政府批准取得政府批准调查、选择猎头调查、选择猎头/ /中介中介 公司公司分散招聘分散招聘whywhy为什么为什么简化招聘程序简化招聘程序雇佣雇佣1515个管理职位个管理职位取得政府批准取得政府批准调查、选择猎头调查、选择猎头/ /中介中介 公司公司分散招聘分散招聘备齐文件、取得批准备齐文件、取得批准接触公司，调查：接触公司，调查： 可信度、价格、提供建议可信度、价格、提供建议培训部门经理面试技培训部门经理面试技 巧巧初选应聘人员材料初选应聘人员材料参加与部门经理的面试参加与部门经理的面试what做什么做什么howwhywhy为什么为什么whatwhat做什么做什么

40、怎么做怎么做howhow怎么做怎么做我的下属我的下属( (招聘专员招聘专员) )2021-10-1543我我( (人力资源经理人力资源经理) )建立有效的薪酬政策建立有效的薪酬政策建立薪酬结构建立薪酬结构保持对外竞争性保持对外竞争性保持对内公平性保持对内公平性控制人工成本控制人工成本公司公司100100个岗位评估个岗位评估掌握政府规章、了解掌握政府规章、了解 对手对手( (行业行业) )薪酬状况薪酬状况人工成本与预算控制人工成本与预算控制whywhy为什么为什么whatwhat做什么做什么howhow怎么做怎么做我的下属我的下属a a( (人力资源专员人力资源专员) )我的下属我的下属b b(

41、 (人力资源专员人力资源专员) )whywhy为什么为什么what做什么做什么how怎么做怎么做目标分解举例目标分解举例2021-10-1544总结 根据战略和长期计划确定根据战略和长期计划确定csfcsf 根据根据csfcsf和行业特点确定和行业特点确定kpikpi 将将kpikpi转化成可执行的目标转化成可执行的目标 分解公司目标至部门，部门目标分解至个人分解公司目标至部门，部门目标分解至个人 确定个人目标、行动计划、衡量标准、时间确定个人目标、行动计划、衡量标准、时间2021-10-1545第四节第四节 评价主体的选择评价主体的选择w 向谁获取绩效信息？向谁获取绩效信息？w 全部可能的评

42、价主体为：上级、同事、本人、顾客、下全部可能的评价主体为：上级、同事、本人、顾客、下属、供应商、外来专家属、供应商、外来专家w 上级评价：上级评价：n有有98%98%的组织将绩效评价视为员工直接上级的责任的组织将绩效评价视为员工直接上级的责任n提供了一种引导和监督员工行为的手段提供了一种引导和监督员工行为的手段n与上级对下级进行培训与开发工作是一致的与上级对下级进行培训与开发工作是一致的2021-10-1546w 同级评价同级评价n以同级评价补充上级评价有助于形成关于个以同级评价补充上级评价有助于形成关于个人绩效的一致性意见，并帮助别人消除偏见人绩效的一致性意见，并帮助别人消除偏见n可能会产生

43、相互标榜和利益冲突等问题可能会产生相互标榜和利益冲突等问题2021-10-1547w 本人评价本人评价n有助于员工积极主动进行自我工作技能开发有助于员工积极主动进行自我工作技能开发n但往往有自我宽大的现象（个人归因偏好）但往往有自我宽大的现象（个人归因偏好）w 下级评价下级评价n下级评价的目的主要是为了了解管理者管理风格，下级评价的目的主要是为了了解管理者管理风格，找出组织中潜在的管理问题（是一种越级反馈的渠找出组织中潜在的管理问题（是一种越级反馈的渠道），这种绩效评价主要用于管理目的，而非真正道），这种绩效评价主要用于管理目的，而非真正对工作业绩进行评价。对工作业绩进行评价。2021-10-

44、1548w 顾客和供应商评价顾客和供应商评价n当顾客或供应商的满意度成为企业成功的关当顾客或供应商的满意度成为企业成功的关键性因素时，这种做法就具备了非常重要的键性因素时，这种做法就具备了非常重要的意义意义2021-10-1549w 360360度评估：又度评估：又称多称多源反馈技术。它是由与被评价源反馈技术。它是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被

45、评价人的优势和不足，工作表现的信息，了解被评价人的优势和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价，促进被评价人助被评价人进行科学的自我评价，促进被评价人不断成长。不断成长。 2021-10-1550第五节第五节 考核误差考核误差近近 期期 效效 应应光光 环环 效效 应应/ /晕晕 轮轮 效效 应应趋趋 中中 现现 象象( (低区分度低区分度) )宽宽 松松 与与 严严 格格偏偏 见见2021-10-1551w 晕轮效应（晕轮效应（halo effecthalo effect）：）：当我们以个体的某一种特当我们以个体

46、的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就受到晕轮效应征形成对个体的一个总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响的影响w 宽大化倾向（宽大化倾向（leniency tendencyleniency tendency）：）：评价者对评价对评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。其原因主要有：象所作的评价往往高于其实际成绩。其原因主要有：n上级评价者为了保护下属，以免留下不良记录上级评价者为了保护下属，以免留下不良记录n希望自己部门员工的成绩优于其他部门的成绩希望自己部门员工的成绩优于其他部门的成绩n为避免引起争议为避免引起争议n评价标准不明确评价标准不明确n想要鼓励工作表现有进步的员工想要

47、鼓励工作表现有进步的员工2021-10-1552w 严格化倾向（严格化倾向（strictness tendencystrictness tendency）：）：对员工对员工工作业绩评价过分严格的倾向。原因工作业绩评价过分严格的倾向。原因n评价者对各种评价因素缺乏足够了解评价者对各种评价因素缺乏足够了解n为了惩罚一个顽固或难以对付的员工为了惩罚一个顽固或难以对付的员工n为了鼓励一个有问题的员工主动辞职为了鼓励一个有问题的员工主动辞职n为一次有计划的解雇制造一个有说服力的记录为一次有计划的解雇制造一个有说服力的记录n为了缩减凭业绩提薪的下属的数量为了缩减凭业绩提薪的下属的数量2021-10-1553w 中心化倾向（中心化倾向（central tendencycentral tendency）：）：评价结果都差不多。评价结果都差不多。原因：原因：n人们往往不愿意做出极端性的评价人们往往不愿意做出极端性的评价n对评价者不甚了解，难以做出准确评价对评价者不甚了解，难以做出准确评价n评价要素的说明不完整、评价方法不明确评价要素的说明不完整、评价方法不明确n评价者对评价工作缺乏自信心评价者对评价工作缺乏自信心n对于极端情况要进行严格审查（