你不能消除所有的风险

1、你不能消除所有的风险疫情 当下 ，作 为安 全人，你是 否在 面对 快速变 化，充满 不确 定，复杂性 的当下，面对 企业多变的风险 而感到困 惑，挫败， 甚至是无 助呢？面对新的形势 ，面对安全 管理的日 益复杂，模糊，不确定 性，你对 行业 发展有些什么 思考呢，对自己 的职业发 展和提升， 有什么新 规划呢 ？我想到的是：安全人需要 转变和提 升思维模式，改变 行为 由告知转 向提 问。关于思维提升 和行为改变，还要从业界 的一个 安全文化发展 曲线的 变化 说起 。1. 布莱德利曲线 - 卡点在哪里？作为从事安全 管理的伙伴们来 说，行 业的安全标杆 杜 邦，想必 大家 都耳熟能详，杜

2、 邦所提出 的布莱德 利曲线，也是 安全管理 人员都再 熟悉 不过的理念，从依 赖到监 督，从自 立到互助，企业 安全发展 必经的 四个 阶段，也是多数企业安全管理所遵循的发展路径InterdePendentIndePendentDePendentLaXAmZ _IijIIiI RELATIVECULTURESTRENGTH代表企业安全发展的四个阶段:被动依赖外部监管 独立自主 互相依赖国内 通过 近一 二十 年 安全 人的 共同 努力 ，企业 的安 全管 理和 绩 效改 进提 高了 许多 ，不 论是 硬件设 施的 本质 安全 ，还是 企业 的安 全管 理体系 ，都 得到 了进 一步 的加 强

3、 和改 善。如果 你问 这些 安全 人 ，各自企 业当 下所 处在布 莱德 利曲 线的 哪 一个 阶段 ？ 大多 数人 都选 择在 第 一和 二阶 段，以监 督管理 外部 驱动 为主 的 安全 管理 方式 。如果 你问 这些 安全 人 ，期 望接 下来 可以 达到哪 一个 阶段 ？大多 数会 选择 第三 和 第四 阶段 ，以自主 管理和 团队 管理 内在 驱 动为 主的 安全 管理 方式 。如果 你问 大家 都做 了 些什 么？ 它们 可能 说：我们 公司 的设 备安 全 防护 ，除 了机 械防 护 ，互 锁，还 有光 栅保 护，声光 感应 保护 等，是能 加的都 加了 ，可 以说 已 经防

4、护到 了牙 齿，可 还是 有员 工会 走捷 径，躲过 层层防 护，导致 受伤 害 事故 发生 ，难 道我 们 的设 备安 全防 护还 不够 吗？我们 公司 的安 全管 理 体系 ，除了公 司内 部 的管 理体 系，还 有 ISO 的管理 系统 ，还 有安 全标 准化，双预 防体 系，这 么多 的体 系之 下的 层 层审 核和检查，企业安全绩效还是得不到大的提升，不出事故是运气，出了 事故也不意外，难 道我们的体系和审核还不 够吗？就连杜邦也没 能幸免近些年来也出现了 重大安全事 故，谁能说他们的安 全做 的不 够好 呢？为什么很多企业都卡在了从第二阶段向第三四阶段迈进呢？那么卡点 是什 么呢

5、？也许 从新 布莱 德利 曲 线中 我们 能发 现端 倪 。2. 新布莱德利曲线 - 新的变化在说明什么？2016 年， 杜邦更新的新布 莱德利曲 线1与旧 版对 比，左 侧的 事故 曲线 与对 应的 四个阶 段并 没有 变化，新引 入的 变化 是：在相 同的 从依 赖到 监 管，从 自主 到互 赖的 四个 发展 阶段，右侧 引入 了增 长曲 线，随 着四 个发 展阶 段事 故发 生率 的逐渐 降低，而运 营绩 效逐 渐提 升。另外 ，还 可以 看到 上 面新 增加 了微 笑曲 线 ：从第 二阶 段侧 重外 部 监督 管理 ，转向基 于安全 价值 观和 信念 的安全 领导 力和 工作 态度 行

6、为 激 励。如果 对新 曲线 用一 句 话总 结， 我把 它总 结为：一个 中心 两个 要素 四 个基 本点一个 中心 是：? The Goal - Culture Maturity构 建 和 发 展 成 熟 的 企 业 安 全 文 化两个 要素 是：? Operational Risk Management经 营 的 风 险 管 理? Safety culure improvment安 全 文 化 的 改 善四个 基本 面是 ：? 管理流 程 (Managing Process)? 技术模 式 (Technical Model)能力引 擎 (Capabilititeis Engine)思维/

7、 行为 (Mindsets & Behaviours)这四个基本面是杜邦 提整 合的 经营 风险管理系统(ORM)2 ，见下图：企业通过这四 个方面来构建更加完善的 风险管理体 系，在安全的前提下， 确保 业务 持续 增长 。这里特别要提 的是关于思维/行为部分的 说明：Mindsets & Behaviours ensure a company's commitment to reducing risk is driven and reinforced by active participation of corporate leadership through co

8、aching, motivation and ownership of results.思维和行为 确保企业领导层通 过教 练、激励和主 人翁精神等方式 积极参与的结果，来推动和加强公司对降低风险的承诺。对比新旧布莱 德利曲线，我们可以看 到，安全 管理不在仅限于追求降低 事故 发生 率， 而是 把 提升 企业 的绩 效也 纳 入进 来。而且更加强调风险管理系统的完整性，不仅要重视流程的建立和完善， 对安 全硬 件方 面的 持续改 善，同 时还 要提 升各 级管 理者 的思 维，提升 能 力， 并带 来行为 改变 。从 而能好的营造和推进企业安全文化 更趋 成熟 。这是 个变 化说 明，杜 邦

9、安 全的 视野 更开 阔和多 维，跳 出了 安全 职能 的单 一视角，从整个组织/企业的视角上来重新思考和定义安全未来发展的 方向 和价 值。不仅仅是降低风险来降低安全事故，而是为了支持人与组织提升绩效。 由第 二阶 段向 第三 阶段跨 越，最 重要 的是 领导 者的 思维 提升 和转变，通 过各 级领 导者 的积 极参与 来营 造和 强化 更成熟 的企 业安 全文 化。更进 一步 ，2019 年，杜 邦的 安全 理念 2 也发生 了变 化， 如下图 ： 从"所有的 事故 都是 可以 预防 的"变为“ 你不 能消 除所 有的 风险” 。事故 后指 标作 为安 全管理 的主

10、要指 标，杜邦的 反思 是如 何更 好的管 理风 险， 正所 谓安 全是 相对的 ，风 险是 绝对 的，我 们看 到的 事实 是： 有效 的风 险管 控与 更好的 安全 绩效 是相 关联的，但是，更好 的安全 绩效 并不 主要 是因 为有 效的风 险管 控固然 事故 是可 以预 防的，但 是我 们不 能消 除所 有的 风险。安全 管理 的思维由 安全 为导 向的 管理，转向 由风 险为 导向的 管理用一 句话 来概 况： 风险降低的 尽头 是提 升人/组织 的绩 效另外 ，杜邦的 这个发 展路劲与 BP，壳牌等国 际知名油 气公司 所组 成的 国际 石油 和天 然气 生产协会 OGP,发表 的

11、文章 通 过安 全领 导力来 塑造 安全 文化 3 有异曲同 工之 妙， 文章 描 述到 ：A safety culture starts with leadership; Leadership drives culture,which in turn drives behavior.安全 文化 源自 安全 领 导力 ，领 导力 驱动 文 化， 文化 驱动 行为 。我把 它用 图示 呈现 出 来，与 布莱 德利 曲线 对比，你注 意它 们的 相似 之处 了吗？所以，构建 更成 熟的 企业 安全 文化，关键 是各 级领 导者 要展 现 出他 们的 兑现安全承诺的行为，而这个行为改变的背后是要转变

12、领导者的思维， 甚至 是重 构底 层的 信 念和 价值 观。总的 来说，从杜 邦的 新安 全思 维和 布莱 德利曲 线，可 以概 括如 下几 个关键变 化点 ：? 由安 全管 理转 向风 险 管理 ；? 由追 求降 低事 故比 率 转向 提升 人和 组织 的 绩效 ；? 由追求 硬件 管理 体系的完 善转向构 建更 完整 的风险管理 体系和更 成熟 的安 全文 化；而要想实现由 安全管理转向风险管理，由注重 降低事故比率转向提升人 和组织的绩效，构建 更完 整的 风险 管理体系和 更成熟的安全 文化。这一 切想实现的根 本是领导者的思维提升、 转变和 实际的行为改变。领导者要转变 和提升思维的

13、什么？要改 变的行为又 是什么呢？3. 绩效曲线 - 更深的要义是什么？这里就有必要 介绍绩效发展曲线了，只有更好 的理解了这个绩效发展曲 线，才能更深 入的理解新曲线对于领导 者思维 /行为改变 的要义。在高绩效教练4 一书中有篇章专 门介绍绩 效曲 线，它关注的是组 织集体主导的 思维模式及如何创造绩效 环境，因为组织文化的最大影响 因素是它的领导者群体。领导者就是高绩效的守门人，他 们的行为起到杠杆 效应绩效曲线的四个阶段，代表了组织整体文化思维模式，也 是个人的思维 模式 ：冲动任性：”无所 谓，干到 哪儿算哪儿“ ，他眼 中的以我为尊的投机者 依赖 他人 ：“我 遵守 规则 ，按照领

14、导的要求去做”，规范主 导“ 专家 独立自主：“ 我是一个高绩效 的人” 互相依赖：“ 我们一起共创成 功”用一句话分别 概括这四种类型思维模式 的特点： 冲动任性：以 我为尊的“投机 者” 依赖 他人 ：规 范主 导的“工程 师& 专家” 独立 自主 ：自 主导 向 的“ 成就 者”互相依赖：互 相依赖的“共赢 者”四类 思维 模式 下的 领 导者 风格 和影 响方 式：冲动任性依赖他人独立自主互相依赖领导的风格随意的不一致的命令和控制，授权赋能个人实现伙伴和支持-领导，只追求短彼此竞争，倾转型，教练思维，协作实现转期成功，很少关向指责他人持续学习型 ，创 造 一 个注长期的愿景和教

15、练文 化 ，聚方向焦团队自治和共同利益领导者的影领导者的行为引领导者限制人领导者促使个人实领导者鼓励响发混乱们的潜能现，鼓励团队合作团队合作和高度承诺值得 关注 的是 在独 立 自主 和互 相依 赖阶 段，都 提到 了教 练思 维 和教 练文 化， 那么 ，教 练思 维 是什 么呢 ？被誉 为教 练圣 经的 高绩 效教 练 对教 练的定 义是 ：“教 练就 是释 放人 的 潜能，来激 发最 大化 他们 的绩 效。教 练支 持他 们去 学习 远胜 于教 他们 ” 。教练用提问来替代告知，因为教练相信每人都本自具足，都充满智慧 潜力 和能 力， 用他 们 自己 最佳 的方 式， 来达成 他们 想要

16、 的成 果 面对 这个 日益 多变 ，黑天 鹅频 出，灰犀 牛满地 跑的 时代 ，领 导者以 我知 道不 知道 的心 态（事实也 是如 此），用提问 更能 激发 员工 去思 考，去探索 ， 去创 造， 去解 决未 知 的问 题。领导 者若 是依 然沿 用告知 的方 式，用旧 的经验 的方 法来 指派 和要求 去解 决新 出现 的未 知问 题，显 得越 来越 无力 和无果 。所以 说，面向未 来为 了更 好顺 应时 代发 展的需 要和 趋势，更有 效的 推动 企业 安全 管理 ，我 们的企 业安 全领 导者 们，迫 切的 需要 转变 思维，成为 一位 教练 型安 全领 导者， 由告 知转 向提 问。这也是杜邦新曲线在转变思维/行为方面，提到领导者需要用教练，激 励和 赋能 等方 式，更 积极 的参 与到 企业 风险管 理中，通过 全体 领导 者的 行为 改变 来推 动企 业 的安 全文 化更 趋向 成 熟。这个 所谓 的成 熟，就是营 造一 个更 加信 任，开放，平等 互赖 的组织 氛围 ， 在这 个组 织里 充分 激发每 一位 员工 的潜 能，把他们 的个 人目 标和愿 景与 企业 的目 标和愿 景结 合在 一起，通过实现个人成就来达成组 织的 绩效 。教练 型安 全领 导者 ，就是 通过 积极 聆听 和有力 提问 来提 升员 工 的安 全意识和 责任 感，让安 全回归 员工 自