全面预算管理与控制实务

1、清晰的清晰的 远景目远景目标及战标及战略略合理的组织结合理的组织结构及决策体系构及决策体系有效的管理程序有效的管理程序核心经营程序核心经营程序 严格的严格的内控程序内控程序解释与说明解释与说明以创造价值为导向的战略思想指导业务单元发展方向的商业计划与规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上的企业文化和人才考核激励程序条理清晰的财务组织模式保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的内部控制程序资源二次优化配置资源二次优化配置凡事预则立，不预则废韩愈市场瞬息万变，不能充分认识到预算的意义，不懂得如何科学地编制预算，或者空有预算而不善加利用，则关乎企业“立废存亡”

2、预测是建立在可控基础上日系车日系车9 9月在华销售剧减月在华销售剧减日系车日系车9月在华遭遇月在华遭遇“寒冬寒冬”。六大汽。六大汽车厂商丰田、本田、日产、马自达、车厂商丰田、本田、日产、马自达、铃木和三菱先后公布的铃木和三菱先后公布的9月在华销量，月在华销量，比去年同期减少了比去年同期减少了35%-63%，平均跌，平均跌幅达四成以上，整个日系车已经深陷幅达四成以上，整个日系车已经深陷困局之中。（铃木困局之中。（铃木42.5）国资委国资委全面预算管理指引全面预算管理指引等类似规范文件和要求等类似规范文件和要求 财政部于2004年颁布了内部控制规范预算控制（试行）这一规范文件 财政部2011年5月

3、颁布了企业内部控制应用指引第15号-全面预算 财政部2011年5月颁布了企业内部控制应用指引第15号-全面预算实务界和理论界的情况实务界和理论界的情况 很多大型企业的预算管理工作取得了较好的效果，如上海宝钢、中国五矿、新兴铸管、华润集团、中国电信、国家电网等 理论界也为预算管理在我国企业的成功实施尽自己的努力公司战略公司战略部门业务规划部门业务规划公司预算公司预算部门预算部门预算战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善完善完善分解分解汇总汇总通过预算，公司战略、年度经

4、营计划都可以得到具体落实通过预算，各部门对经营目标达到统一的认识，并与公司战略目标保持一致通过预算实施、分析差距、反馈调整，不断强化自身特有的竞争优势，达成既定战略 配置资源配置资源根据企业经营目标，合理安排人力、物力、财力进行综合平衡，使企业的经济资源得到合理配置的过程50年代后从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。50年代企业预算的职能相对简单，主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。杜

5、邦公司成立于1802年。一个制造火药的小作坊起家，靠火药的生产而不断发展壮大20世纪初涉足石油化工领域，20年代大举进入，60年代末期开始生产化工建筑用材，70-80年代进军精细化工和医药领域，90年代又开始进入生物科学领域。目前，杜邦公司已经成为一家全球性的化学、材料和能源公司。杜邦在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第70位。总收入总收入：2001年总收入为247亿美元。 净收入净收入：43亿美元。 雇员雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外。 全球分布全球分布：在全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。 科研机构科研机构：在美国有40多个研发及

6、客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。管理职能分工各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会作出的预测和决策，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案公司规模不大，直到1902年合资时才2，400万美元；经营产品比较单一，基本上是火药；公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；市场变化不甚复杂。20世纪初集团式

7、经营19世纪， “凯撒型经营管理”亨利、尤金市场需求的变化改变商品生产按各产品种类设立独立核算分部，在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。20世纪中后期事业部式经营从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。预算功能预算功能计划计划 协调协调控制控制评价评价激励激励随着市场经济体制的建立，全面预算管理由此不断引起重视。目前国家各大部委也非常重视全面预算管理的应用与实践。 长期战略规划销售预算资本预算生产预算期末存货预算销售及管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算当期实施

8、方案现金预算产品成本预算预算损益表预算资产负债表业务预算财务预算资本预算预算现金流量表全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。全局的计划和策略“战略上藐视敌人，战术上重视敌人 ”孙子说“上兵伐谋”计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术 诸葛亮：首先夺取荆、益二州作为根据地

9、，对内改革政治，对外联合孙权，南抚夷越，西和诸戎，等待时机，两路出兵北伐，从而统一全国的计谋空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术 围棋：布局谋篇 备战意识和策略规划针对企业特定的战略项目和其目标的文件，并在规定的时间必须完成或达到对战略进行目标分析并制定具体措施的部门中长期规划 国民经济和社会发展规划细化战略规划和年度业务计划，是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排促使公司管理层认真考虑完成目标的方法，并积极地应对市场变化进行事前、事中、事后管控，并保持公司内部的有效沟通规范公司管理层行为，并激励员工为其绩效实现而努力工作企业战略企业战略年度预算年度预算经营计划经营计划公司战略规划公司战

10、略规划中长期经营计划：中长期经营计划：项目投资计划项目投资计划融资计划融资计划并购计划并购计划生产营销计划生产营销计划研发计划等研发计划等年度经营计划：年度经营计划：年度经营目标年度经营目标落实目标的行动方案落实目标的行动方案（资本支出预算（资本支出预算生产经营计划生产经营计划现金与融资计划）现金与融资计划）年度预算：报表项目预算、年度预算：报表项目预算、资金预算等资金预算等 统一思想行动统一思想行动使企业各部门和全体职工明确企业经营目标及实现目标的具体措施，统一企业全体员工的思想认识和行动准则规范生产经营管理规范生产经营管理按照预算规定的要求，有序地开展工作提高资金利用效果提高资金利用效果使

11、有限的资金充分运用好，发挥出最大的效能降低成本费用降低成本费用使企业各级管理者形成先算账后花钱，精打细算的习惯，能够有效地降低成本费用控制成本有两个渠道：一个是从支出上把关，一个是从消耗上把关较好地应对市场变化较好地应对市场变化认真地分析研究市场需求和资源供给的变化趋势，提高各级管理者预见性工作能力整体观念整体观念全面观念全面观念计划观念计划观念责任观念责任观念弹性观念弹性观念 预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则 以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础 全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制 各

12、层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对 各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制 财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告 稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作 以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接 各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础 各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系全员性

13、：所有组织都要参与预算过程之中 所有组织都要明确其预算责任 所有员工都是预算管理工作的主人全方位：全面预算管理应涵盖所有的经济活动 包括业务收支活动、投资活动、筹资活动等 甚至包括对企业组织和企业活动的重新审视 实施组织再造和流程再造全员参与并达全员参与并达到预算认同，到预算认同，意味着预算管意味着预算管理工作成功一理工作成功一半半主管人员主管人员中层管理人员主管人员主管人员中层管理人员高层管理人员 9月份某单位公车等预算压缩2的冲突和矛盾 国家某部门国博展览招标 预算作为量化的指标，反映了企业资源配置、预计达到的经营目标，这些指标间有很强的关联性，是一个系统整体。指标本身没有意义，但通过指标

14、，尤其是这些相互关联的、系统的指标，却反映了企业的未来：资源的配置、预计的业绩。预算的“好”与“不好”，是看同样的资源配置、获取业绩的多少也就是说，利益的最大化！ 预算控制，不是要控制预算，而是在企业经营管理过程中，通过事前或事中对各类业务所耗费资源、预计实现目标与预算对比，分析是否能使企业利益更大化（或至少确保年初既定最大化利益目标），从而优化、调整业务的资源配置（甚或取消整个业务），所以说，我们要控制的不是预算，而是会影响企业利益最大化的各种经营业务活动管理决策！ 三个管理阶段：市场营销、人力资源、企业理财（预算管理）分解分解汇总汇总公司战略战略目标1战略目标2战略目标3部门业务规划经营目

15、标1经营目标2经营目标3公司预算部门预算收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善公司战略公司战略部门业务规划部门业务规划预预算算公司战略公司战略战略目标战略目标公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算公司预算部门预算部门预算考核基础考核基础考核基础考核基础生成数据生成数据生成数据生成数据权益风险汇率汇率易变性利润折算风险权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险利率收益曲线风险利率易变性利率基础扩展预付风险利率风险货币风险交易风险执

16、行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险运营控制风险系统风险程序风险编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划企业风险企业风险市场市场/ / 定位风险定位风险运营风险运营风险liquidity liquidity riskrisk经济部门手段主要交易投资组合过分集中市场流动性风险市场流动性谨慎的市场流动性商业商业/ /事件风险事件风险信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷风险信贷风险信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算风险关联风险沟通故障时间性差异

17、造成的故障稳定性市场敏感度目标确定、年度预算大纲下达、审核预算并下达正式预算、确定预算责任、预算实施进度及监控制、预算考核与公司业绩评价等预算审批 基本建设项目：帐册单设q 预算委员会预算委员会 董事会领导下的最高预算决策机构董事会领导下的最高预算决策机构是领导而不是直接干预：华录百纳是领导而不是直接干预：华录百纳主任主任:董事长董事长委员委员：公司的其他副总经理或者财务部门、人力资源部门、销售部门、生产部门、采购部门、技术部门的负责人、部门经理 内部预算的最终决策部门内部预算的最终决策部门制定并颁布有关预算的制度政策程序审核预算管理制度领导组织年度预算的编制根据公司战略规划目标，确定年度经营

18、目标及预算控制目标审核批准公司年度预算编制大纲组织对公司预算指标和各公司、各事业部的指标分解听取各公司子公司事业部关于年度预算指标的反馈意见审议批复年度预算草案审议批复预算调整方案检查监督预算执行情况并组织考核q 预算办公室或工作组预算办公室或工作组 总经理领导下的预算实施与协调机构总经理领导下的预算实施与协调机构组长：组长：预算委员会副组长担任，一般就是总会计师、财务副总经理来担任副组长：副组长：由财务部或计划部负责人担任成员：成员：财务部、计划部、人力资源部等相关部门抽调 内部预算的最终决策部门内部预算的最终决策部门制定落实预算管理的有关制度编制年度预算手册下达预算编制的总体要求编写公司年

19、度预算编制大纲按程序确定各项预算之间关系组织公司年度预算指标的测算工作组织公司年度预算指标的可行性论证公司年度预算指标的在各个子公司/各事业部的分解工作收集各子公司、各事业部对年度预算指标的反馈意见数据汇总公司专项预算和分预算草案，进行年度预算指标的综合平衡工作协助预算执行情况考核预算编制过程的各项数据收集、传输、管理、保管工作万达管理费用预算手册（17页）德国普华永道事务所招待费控制德国普华永道事务所招待费控制日本企业：丰田汽车日本企业：丰田汽车生产预算生产预算销售和行政销售和行政管理预算管理预算销售预算销售预算直接材料直接材料预算预算期末库存期末库存预算预算直接人工直接人工预算预算间接制造

20、间接制造费用预算费用预算生产预算生产预算销售和行政销售和行政管理预算管理预算销售预算销售预算现金预算现金预算直接材料直接材料预算预算期末库存期末库存预算预算直接人工直接人工预算预算间接制造间接制造费用预算费用预算生产预算生产预算销售和行政销售和行政管理预算管理预算销售预算销售预算预算财务报表预算财务报表长期长期销售销售资本资本预算预算现金预算现金预算直接材料直接材料预算预算期末库存期末库存预算预算直接人工直接人工预算预算间接制造间接制造费用预算费用预算生产预算生产预算销售和行政销售和行政管理预算管理预算销售预算销售预算序号序号费用项目费用项目预算单价预算单价数量数量预算价格预算价格备注备注1microsoft windows2000 server操作系统软件￥11,000.001套￥11,000.002microsoft sql server7.0数据库软件￥17,00