基于战略的薪酬体系设计(4)课件

1、基于战略的薪酬体系设计基于战略的薪酬体系设计 目目 录录第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析第二单元基于战略的薪酬体系设计框架第二单元基于战略的薪酬体系设计框架第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度薪资满意度薪资满意度 对目前薪资的看法对目前薪资的看法公司性质公司性质不错，我非不错，我非常满意常满意还行，还行，我满意我满意太少，与我的太少，与我的付出相差太大付出相差太大我比较满我比较满意意一般，不一般，不太满意太满意总计总计国有企业国有企业0.7

2、9%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位事业单位1.02%1 2 . 6 3%26.70%4.44%55.22%100.00%私营私营.民营企民营企业业0.89%1 3 . 3 3%20.67%4.95%60.16%100.00%外商独资外商独资.外外企办事处企办事处1.45%1 8 . 7 9%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关政府机关0.59%1 2 . 2 3%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合营中外合营(合合资资.合作合作)1.30%1 6 . 6 1%17.10%6.25%58.74%100.00%总计总计1.

3、05%1 4 . 4 8%20.86%5.40%58.21%100.00%某公司管理指数分析某公司管理指数分析2.02.22.42.62.83.03.23.4职责体系3.63.8组织运作制度建设用人机制培训开发考核机制薪酬激励员工关系组织氛围沟通机制个人发展认同度认同度一般一般认同认同不认同不认同中 层一般员工某公司研发类员工薪酬水平分析某公司研发类员工薪酬水平分析01000020000300004000050000600007000080000初级工程师初级工程师工程师工程师高级工程师高级工程师020000400006000080000100000120000初级工程师初级工程师工程师工程师

4、高级工程师高级工程师工资收入部分比较工资收入部分比较年度总收入部分比较年度总收入部分比较P75P25P75P25XXXX公司标准工资公司标准工资( (中位值中位值) )对照图对照图(P50)(P50)050001000015000200002500030000350004000045000500005678910111213141516171819202122232425现值市值 员工员工月工资月工资固定工资固定工资岗位工资岗位工资 = =岗位工资基数岗位系数适岗系数基础素质津贴基础素质津贴 =基础素质津贴基数*(学历得分*0.5+职称(含技能等级)得分*0.3+工龄得分*0.2)浮动工资浮动

5、工资职位津贴职位津贴=职位津贴标准职*个人月度表现系数月奖金月奖金 =月奖金基数*公司考核分*部门考核分*岗位奖金系数*个 人月度表现系数 加班补贴加班补贴 =延长工作日加班补贴+集团假日及休假日加班补贴+法定休假节日加班补贴培训日补贴培训日补贴 =标准日岗位工资100%培训日出勤天数企业企业A A薪酬制度分析薪酬制度分析适岗系数适用范围0.61试用人员；2延长试用期人员；3原来适岗系数为0.7，月度考核连续三次得 “可”或一年内月度考核累计五次得 “可”者；4个人条件（学历、经验）符合岗位要求，但经考核能力水平、工作态度、工作绩效离岗位要求有较大差距，但经过培训或重新试用后在该岗位还有提高空

6、间的人员。0.71试用期考核基本合格人员，但需要进一步考察；2见习考核离岗位工作要求有一定差距，但可以继续从事该岗位工作的人员；3原来适岗系数为0.8，月度考核连续三次得 “可”或一年内月度考核累计五次得 “可”者；4个人条件 （学历、经验）符合岗位要求，但经考核个人能力水平、工作态度、工作绩效离岗位要求有一定差距，可继续从事该岗位工作的人员。0.81试用期考核基本合格人员；2见习期考核基本满足岗位工作要求人员；3通过见习期考核，个人条件 （学历、经验）有二项不符合岗位要求的人员；4原来适岗系数为0.9，月度考核连续三次得 “可”或一年内月度考核累计五次得 “可”者；5个人条件 （学历、经验）

7、符合岗位要求，但经考核个人能力水平、工作态度、工作绩效基本符合岗位要求。0.91正常见习人员；2试用期考核满足岗位工作要求人员；3通过见习期考核，个人条件 （学历、经验）有一项不符合岗位要求的人员；4原来适岗系数为1.0，月度考核连续三次得 “可”或一年内月度考核累计五次得 “可”者；5个人条件 （学历、经验）符合岗位要求，但经考核个人能力水平、工作态度、工作绩效符合岗位要求。1.01通过见习期考核，个人条件和能力水平、工作态度、工作绩效完全符合岗位要求，考核结果、工作绩效完全满足岗位工作要求人员；2经考核在现岗位上，个人条件和能力水平、工作态度、工作绩效完全符合岗位要求，考核结果、工作绩效完

8、全满足岗位工作要求人员。适岗系数适用范围明细表适岗系数适用范围明细表企业企业A A薪酬制度分析薪酬制度分析学历 得分毕业年限高中中专大专本科硕士博士032345563785910811588101015员 工 职 称 等 级员级助理级中级副高级高级分值246810工 人 技 能 等 级初级技工中级技工高级技工技师高级技师分值12356工工 龄龄1-2年3 5年6 10年11 15年16年 以 上分 值046810学历及毕业年限评分表学历及毕业年限评分表职称（技能等级）评分表职称（技能等级）评分表工龄得分表工龄得分表基础素质津贴计算基础素质津贴计算= =学历得分*0.5+职称(含技能等级)得分*

9、0.3+工龄得分*0.2企业企业A A薪酬制度分析薪酬制度分析 岗位工资（以出勤计）岗位工资（以出勤计） （1）基本工资）基本工资 计件工资计件工资 50%计件工资计件工资目标成本完成率目标成本完成率（%） （逐月运行）（逐月运行） 50%计件工资（不考核）计件工资（不考核） 年薪年薪 （2）绩能工资）绩能工资=绩能定额绩能定额目标成本完成率（目标成本完成率（%） （逐月运行）（逐月运行） 70%税利奖（不考核）税利奖（不考核） （3）税利奖）税利奖 10%税利奖税利奖目标资产收益率的完成率（目标资产收益率的完成率（%） （季度结算，年终拉通）（季度结算，年终拉通） 15%税利奖税利奖人均创税

10、利目标完成率（人均创税利目标完成率（%） 5%税利奖税利奖文化结构目标完成率（文化结构目标完成率（%）公司公司B B薪酬制度分析薪酬制度分析 薪酬薪酬 考核考核 年薪年薪6.475万元万元 月，月，30% 70%税利奖（年）税利奖（年） 基本工资基本工资 绩能工资绩能工资 岗位岗位 计件计件 170(S1) 500.目标月产量完成率目标月产量完成率(B1)=M1(564.8) M1 (实际月产量实际月产量/目标月产量目标月产量)(46295吨吨/41000吨吨) M1 50%(S2) M1 50%. 目标成本完成率目标成本完成率(%)(B2)=S3(282.4) (282.4) 947.目标成

11、本完成率目标成本完成率(%)=S4(947) 4.535万万. 半年实际税利半年实际税利/全年税利目标全年税利目标(B3)=M2(2.64) M2(2.64) 70% 10% 15% 5% 1.84 (S5) 0.26.目标资产收益率完成比率目标资产收益率完成比率(B4)=S6 0.39.人均创税利目标完成率人均创税利目标完成率( B5)=S7 0.13.文化结构目标完成率文化结构目标完成率(B6)=S8 公司公司B B薪酬制度分析薪酬制度分析分配形式分配形式 考核挂钩考核挂钩不考不考核核目标月目标月产产量完成量完成年利税年利税完成率完成率目标成目标成本完成本完成率率目标资产目标资产收益完成收

12、益完成率率人均创税人均创税利目标完利目标完成率成率文化结构文化结构目标完成目标完成率率合计合计比例比例工资工资17012=2040(10%)564.812=6777.6(34%)94712=11364(56%)20181.6(32%)奖金奖金184002=36800(71%)2600 2=5200(10%)3900 2=7800(15%)1300 2=2600(5%)52400(68%)合计合计20406777.6184002=36800(71%)1136452007800260072518.6(100%)比例比例3%(10%)51%(16%)(7%)(11%)(2%)公司公司B B薪酬制度分

13、析薪酬制度分析在本企业薪酬制度中存在什么问题？在本企业薪酬制度中存在什么问题？1 1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余

14、价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？大小？3 3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。心竞争力的源泉。企业薪酬体系面临的挑战与策略企业薪酬体系面临的挑战与策略4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效

15、与薪酬之间的动态调整机制。5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？标是什么？6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？是什么？7、如何依据价值创造的、如何依据价值创造的2: :8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？层分类的人员薪酬系统？8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍

16、市场、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。企业薪酬体系面临的挑战与策略企业薪酬体系面临的挑战与策略Cisco Cisco 公司的薪酬政策公司的薪酬政策 CiscoCisco的整体薪酬水平就象的整体薪酬水平就象CiscoCisco的成长速度一样处于业的成长速度一样处于业界的领导地位。为保持领导地位，界的领导地位。为保持领导地位， CiscoCisco一年会做至少两次一年会做至少两次薪酬调查，不断更新。薪酬调查，不断更新。CiscoCisco的工资水平是中上，奖金是上的工资水平是中上，奖金是

17、上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。沃尔沃尔玛特公司的薪酬政策玛特公司的薪酬政策 通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、或股票方式。或股票方式。 有一普通员工有一普通员工19811981年他的利润分享数额为年他的利润分享数额为80008000美元，美元，到到19911991年已达到年已达到22.82

18、2.8万美元。他说：万美元。他说：“如果你忠于这如果你忠于这家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。”华为的薪酬模式华为的薪酬模式采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。长率一般不超过劳动生产率的增长。工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务

19、执行能力和实际贡献。对员工工资支出不素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。人力资本投资。知本主义知本主义在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力量。力量。华为的薪酬模式华为的薪酬模式价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。价值分配不是一静态过程，而是一价值分配不是一静态过程，而是一动态过程动态过程。薪酬制度要保持高度薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展

20、提高提供长久的激励机制。的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。分配曲线要保持连续和分配曲线要保持连续和不出现拐点不出现拐点。薪酬水平要充分拉开差距，要薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成才能定核心层，中坚层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。有利于形成才能定核心层，中坚层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。奉行效率优先，兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分奉行效率优先，兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。配上的短视、攀比与平均主义。 目目 录录第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析第二单元基于战略的薪酬体系设计

21、框架第二单元基于战略的薪酬体系设计框架第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度人力资人力资本增值本增值财务资本增值人力资本增值大于财务资本增值人力资本增值大于财务资本增值企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬评价薪酬管理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统战略层面战略层面制度层面制度层面技术层面技术层面内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长薪酬体系的结构化设计薪酬体系的结

22、构化设计薪酬设计的过程薪酬设计的过程实施实施薪酬结构薪酬结构工作评估和等级结构工作评估和等级结构薪酬战略薪酬战略薪酬理念薪酬理念各种报酬的分布结构各种报酬的分布结构40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资工资奖金奖金股利股利薪酬评定的四大要素薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付 薪酬理念影响公司的长期展望和标准薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果

23、我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到” 责任责任市场市场绩效绩效行为行为依据目标完成结果确定不同报酬 四种典型的公司类型四种典型的公司类型流程型：流程型：客户强调以客户为导向的部门间合作。功能型功能型：严密的自上而下的行政管理体系。时效型时效型：强调以机会为导向的项目合作。小组机会强调以合伙方式共同为公司总目标服务。网络型：网络型：薪酬回报与工作文化薪酬回报与工作文化网络型流程型时效型功能型职位职位角色角色个人个人组织组织团队团队个人个人绩奖评估绩奖评估功能型企业建立薪酬结构的方法功能型企业建立薪酬结构的方法功能性组织范围责任技

24、能和知识详细的工作说明书知识之广度N知识之深度ABCDE基于小组评估职位评估指引表与薪酬相关的等级结构时效型企业建立薪酬结构的方法时效型企业建立薪酬结构的方法竟争的风险驱动的团队/网络角色与业务贡献相关的评价基于素质或专家团的角色族宽带基于素质的晋升主要输出：KPIS：素质：销售开发客服薪酬带流程型企业建立薪酬结构的方法流程型企业建立薪酬结构的方法扁平式组织结构围绕客户的团队工作项目管理系统设计员分析员程序员职业通道和职位族工资等级较少等级并且较宽工资带建立薪酬体系框架的核心要素是什么？建立薪酬体系框架的核心要素是什么？ 目目 录录第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析第一单元中国企业薪酬制度典

25、型问题分析第二单元基于战略的薪酬体系设计框架第二单元基于战略的薪酬体系设计框架第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度薪酬设计模型薪酬设计模型战略观念战略观念方方 法法战略目标战略目标内部结构内部公平性工作分析 工作描述 工作评估薪酬结构外部竟争性市场定义 调查研究 政策线激励计划员工贡献基于资历 基于绩效 基于能力系统运行制度管理计划 预算 管理 沟通 有效有效性性绩绩效效质量质量客户客户成本成本公平性公平性可执行可执行性性内部公平性内部公平性内部公平性内部公平性u“内部公平性内部

26、公平性”评价的标准是什么？评价的标准是什么？u各个职位的价值差异是多少？各个职位的价值差异是多少？u价值评价的程序与方法是什么？价值评价的程序与方法是什么？u评价结果的合法性与认可度？评价结果的合法性与认可度？外部竞争性外部竞争性外部竞争力外部竞争力u劳动力竞争市场的定位？劳动力竞争市场的定位？u 薪酬水平在市场中的定位？薪酬水平在市场中的定位？u 选取哪类标杆数据？选取哪类标杆数据？u 薪酬曲线的斜率如何？薪酬曲线的斜率如何？ -了解工作了解工作-测量职位的大小和重要性测量职位的大小和重要性-为相似的职位群制定公平的级别为相似的职位群制定公平的级别-建立级别范围和管理政策建立级别范围和管理政

27、策薪酬内部公平性的建立过程薪酬内部公平性的建立过程重点进行四个方面的工作重点进行四个方面的工作资料来源: 本公司数据库 n分析公司经营模式与组织架构n了解公司主要业务流程1、组织形式与流程分析、组织形式与流程分析n确定职位描述的内容n确定职位描述的原则与方法n编写职位说明书3、描述职位、描述职位n分析职位的相关作用要素n分析公司关键岗位的工作职责和要求2、分析职位、分析职位n分析职位说明书的合理性n分析总结公司组织与岗位的合理性 提出改进建议4 4、合理性分析、合理性分析职位说明书编写职位说明书编写行为动词（举例）行为动词（举例）政策制定政策制定/目标设定目标设定工作的执行工作的执行较低的任务

28、较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交职位说明书模板职位说明书模板 工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称 （上级职位名称）（该职位名称）同僚职位名称直接下属职位名称 部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责 职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。 职位名称： 职位类别：所属大部门： 所属小部门：拟定人： 部门上级主管审核：评审代表签名：生效日期： 职位说明书模板（续）职位说明书模板（续） 4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：

29、主要应负责任：请描述职位48项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1 ）开始，而（ 1 ）代表最重要。 衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该职位所在最小部门及人数：该职位直接下属： 间接下属： 下属人员类别：管理人员： 专业人员： 其它人员：管理的范围： 职位说明书模板（续）职位说明书模板（续）主要填写,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 工作依据： 请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。 学历：学历： 专业：专业： 技能要求：技能要求

30、： 职业素质职业素质 特殊训练特殊训练 任职要求：工作经验：工作经验：知识要求：知识要求：职位评估方法（一）职位评估方法（一） 在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。主要的评估方法主要的评估方法：市场定位法市场定位法因素评分法因素评分法配对比较法配对比较法职位评估方法职位评估方法 侧重于外部侧重于外部 侧重于内部侧重于内部确定职位评估方法确定职位评估方法海氏三要素职位评估法海氏三要素职位评估法投入投入应负应负责任责任知识知识能力能力产出产出过程过程解决解决问题问题 知识能力知识能力：指

31、胜任工作所必备的知识、 技能、经验的总和。解决问题：解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。应付责任应付责任：指该职位的行动后果对公司 将会产生的影响程度。 三要素评估法三要素评估法：职位评估要素职位评估要素知知 识识技术知识管理范围人际关系技巧解决问题解决问题思考的环境思考的挑战应负责任应负责任采取行动自由影响范围影响性质职位贡献过失损害对企业的对企业的影响影响人数类别监督管理监督管理独立性广度责任范围责任范围沟通技巧沟通技巧沟通频率沟通技巧对象知识经验任职资格任职资格复杂性创造性解决问题解决问题的难度的难度压力风险工作负荷工作负荷IPEIPE职位评

32、估系统的结构职位评估系统的结构示示例例 年收入（年收入（RMB/年年,人人）工资级别工资级别345A职职位位6789101112C职职位位市场工资线市场工资线JV薪酬薪酬现状现状A职职位位B职职位位D职职位位内部公平性分析内部公平性分析英才城市指数英才城市指数城城市市平均年薪水平平均年薪水平(RMB元元)年薪中位数年薪中位数(RMB元元)上海上海4763436000北京北京4462636000广州广州3947130000深圳深圳3930530000杭州杭州3753528000南京南京3628926600苏州苏州3497825008厦门厦门3399624500天津天津3371224000成都成都

33、3259924000东莞东莞3122924000佛山佛山3118824000宁波宁波3102424000工作职位工作职位年薪平均数年薪平均数年薪中位数年薪中位数经营管理经营管理6021244000投资分析投资分析5751950000咨询顾问咨询顾问5571339600项目管理项目管理5260642000研发研发4904940600信息信息电子电子通信类工程师通信类工程师4174733000销售销售业务拓展业务拓展4075230000人力资源人力资源培训培训3962731200热能工程热能工程城市燃气城市燃气3962336000英才职位指数英才职位指数英才行业指数英才行业指数行业行业年薪平均数年

34、薪平均数年薪中位数年薪中位数通讯通讯电信业电信业4895836000医疗设备医疗设备4520436000快速消费品快速消费品(食品食品饮料饮料烟草等烟草等)4402132500金融业金融业(投资投资保险保险证券证券银行银行基金基金)4329733300石油石油化工化工原材料原材料矿产矿产4279830000制药制药生物工程生物工程4028331200电子电子微电子技术微电子技术4012830000建筑建筑房地产房地产4010630624家电业家电业3869630000互联网互联网电子商务电子商务3839030000计算机计算机3811528500电气电气能源能源电力电力3766728400汽车

35、汽车摩托车摩托车(制造与维护制造与维护配件配件用品用品)3629626000纺织品业纺织品业(服饰鞋帽服饰鞋帽家纺用品家纺用品皮具等皮具等)3625826400行业任职时间行业任职时间年薪平均值年薪平均值年薪平均值年薪平均值年薪平均值年薪平均值6个月以下个月以下2557936176187846-12个月个月2888536896287961年年3564643959297992年年4236350647314393年年4795356986398764年年5079762693421555年年5972072949528836-9年年49641633954834010-15年年60420999563300

36、0重点地区重点地区二级地区二级地区英才工作经验指数英才工作经验指数学历学历年薪平均数年薪平均数年薪中位数年薪中位数参加人数参加人数MBA6824554000548硕士硕士65948576001704博士博士6157346000286本科本科432443500014154大专大专301472400013894大专以下大专以下20729156006558英才学历指数英才学历指数电信行业 职业类别*年薪0100002000030000400005000060000700008000090000项目管理研发经营管理贸易采购报关/跟单信息电子通信类工程师人力资源培训工厂管理财务审计商务市场广告公关与媒介

37、企划物流/运输仓储后勤本行业平均水平年薪salary#REF!S0（平均市场工资线）0工资等级工资等级工工资资SHSL25%25%图52工资政策线的范围7工资政策线工资政策线3654321765432189工资政策线工资政策线2工资政策线工资政策线1工资政策线工资政策线 资料共享中心（完全免费）资料共享中心（完全免费）图55 曲线的工资结构政策线Y=abx 工资等级工资等级X工工资资Y765432 1123456789工资等级结构的建立工资职位等级 10 11 12 13 14 15 16 17 18市场工资线本公司工资线工资区段基层中层高层 资料共享中心（完全免费）资料共享中心（完全免费）薪

38、酬层级结构的几种模式薪酬层级结构的几种模式1.2.3.薪酬层级结构薪酬层级结构1234567891011121315161412345678910111213141516薪资结构示意图薪资结构示意图能严格控制： 工资内部一致性跟踪市场明确发展过程和晋升机会不足： 限制了职位和个人增加价值的灵活性限制管理权限将人集中在职位和级别上窄带型窄带型宽带型宽带型特征： 可以灵活地管理更多地关注个人的贡献与价值不足： 需要信任文化、气氛、管理、能力失去了级别“晋升机会”需要良好的系统和管理能力 工资区间值的确定工资区间值的确定上限上限=￥2,400下限下限=￥1,650中位值中位值=￥2,000工资级别工

39、资级别：5级级上限上限=￥2,960下限下限=￥2,060中位值中位值=￥2,480薪等薪等5678910工资工资（ 单位：万元单位：万元）567891011薪酬曲薪酬曲线线工资级别工资级别：6级级薪酬结构设计薪酬结构设计设计本企业工资结构的主要内容及注意要点？设计本企业工资结构的主要内容及注意要点？ 资料共享中心（完全免费）资料共享中心（完全免费） 目目 录录第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析第二单元基于战略的薪酬体系设计框架第二单元基于战略的薪酬体系设计框架第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计第四单元基于能力

40、和基于绩效的薪酬制度第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度任职资格描述职位说明绩效衡量标准任职资格考察职位评估绩效考核外部工资调查薪酬政策与制度绩效管理任职管理内部财务状况薪酬评价要素的权重薪酬评价要素的权重市场市场绩效绩效责任责任行为行为工资结构工资结构为绩效为绩效工资段（工资段（14级）级）40002000绩效评价绩效评价薪酬体系设计薪酬体系设计基于绩效考核基于绩效考核结果的调薪结果的调薪-P%-P%-P%75%0007690%P5%P4%P3%91104%P4%P3%P2%105114%P3%P2%P1%115%IIIIII其中：其中： III P2% P3% P4% P5% 年度绩效年度绩效考核结果考核结果薪薪 级级薪酬体系设计薪酬体系设计上限= 6,200元下限=4,7