换型标准化-精益生产与6西格玛的结合

1、换型标准化-精益生产与6西格玛的结合 长期在生产线工作，奚雯对于换型所花的时间习以为常。但是高级顾问却依据自己对中外企业的观看，认为时间至少可以降到55分。 根据精益6西格玛的“dmaic(定义、测量、分析、改进、掌握)”的方法，她所在的项目小组先将目标进行定义：项目名称是削减smt换型时间。指标是更换时间，目标是从118分钟降低到55分钟。 在项目的s（供应商）i（投入）p（流程）o（产出）c（客户）中，供应商被定义为人力资源、设备部门、在线仓库、工艺部门、计划部门、后勤部门与这些部门的协作将影响到换型的时间；投入则是操作人员、机器设备、生产材料、生产标准、生产计划和生产工具;产出是合格产品

2、，而客户则是下一道工序。 最有意思的是流程，项目组将每一次换型的动作进行分解之后，经过对流程细节进行观看， 绘制了细节流程图，发觉一次换型竟然有81个动作。 “很让人惊异，简直不敢相信！”奚雯说，这是一个剧烈的认知过程。接下来，奚雯所在项目组依据细节流程图，分成两批人，一批技术人员，一批测量团队。操作人员按常规动作做事，团队成员记录他们每个动作需要多少时间这是项目的测量阶段。 项目组对81个动作进行了数据集成。对“人员、设备、材料、测量、环境、方法”6大项目类的原因用“鱼刺图”详细分解成诸如 “生产线与配送中心距离太远”、“工时本记录不正确”“扫描不准时”等细节原因。 对鱼刺图最末梢的这些原因

3、进行分析之后，项目组评价总结出了6点需要改进的地方，对其中5个原因进行了重点改善。 改进步骤分为5点：第一步是标准化动作设计把工人全部操作的动作标准化。“这是最困难最精彩的环节。”项目小组设计出来的第一步是失败的，用于生产线实际检验的时候并没有使时间缩短，反而增加，工程师并不气馁，重新设计并等待检验。由于根据正常的排产计划，与试验环境同类产品换型的时间要在一周之后，经过和计划经理协调，特地为项目小组创造一次换型试验机会。经过四个班次验证，试验最终成功。 为了让动作标准化，公司还给每个员工发了一个小卡片，被称为“袋中宝”，根据员工工作服上衣口袋定制。上面将操作人员的角色描述得很清晰。包括副机手是

4、谁，检验员做什么等。还包括大家在各个时段要做什么事情。卡片反面还描述另外的操作员他们要做哪些动作这样他们才知道与其他相关操作员合作。 此后，项目的第二个步骤是标准化动作培训，标准化动作要求，5分钟内通知，必需到位；5分钟不响应，申告，非常钟不响应就要遭到投诉。 第三个步骤是服务梯队预备，第四个步骤则是增设自动更换功能。原来手动更换需要1520分钟，现在则变成了510分钟。第五步是添置预存储盘。 “下道工序满足了，工艺人员满足了因为他们的方案被很好的执行了、”对于项目的告成，奚雯收获许多，她觉得自己像一个制片人一样，验证的过程中有摄像、有场记还有顾问。 在项目过程中，有一个环节：削减元件喂料器喂

5、料时间。受超级女生的启发，为了让技能培训更加活跃，通过海选从50人选拔到20人，到10人，到5人，到3人。原来员工一次上下线需要10分钟，通过培训上下线降到了4分钟。 为了让劳动成果巩固，项目小组通过“工艺规范标准化技能培训标准化技能评定标准化现场操作标准化管理职责标准化绩效考核标准化”的链条使全部的绩效改进通过标准化的方式得到了固化。“新员工来了拿着谱子就可以唱歌了。” 对于奚雯来说，最大的收获还有学会使用许多工具，比如smed、fmea和细节流程图。smed起源于丰田，在丰田，原来一次换型需要四个小时，后来用smed方式，在1970年削减到了3分钟。 “用简洁有效的方式经久不衰。”smed方式一个很重要的方面就是将操作动作定义为内部动作和外部动作。内部动作是要让机器停下来，占用设备时间，而外部动作却可以让机器正常运转。而smed就是要让内部动作尽量外移，无法外移就尽量压缩，削减停机时间。 在x市贝尔阿尔卡特做项目过程中，就利用了这一个方法。如物料的更换要占用内部时间，就尽量压缩；对供应商送