案例研究：世界一流的央企需要世界一流的管控实践

1、案例研究：世界一流的央企需要世界一流的管控实践 众所周知，伴随中国经济成长，集团已成为企业发展到一定阶段的普遍选择，但对于集团化运作本质规律的认知和驾驭,在企业界、学术界仍旧众说纷纭，莫衷一是，大型企业尤其是央企的集团管控成为集团型企业经营管理中的"显学"，人人认可它的重要地位，但详细的模式选择缺乏分析依据和设计规律，范式总结工作滞后于企业实践探索。 中央企业作为国民经济主力军的作用日益明显，近年来规模快速扩张的同时也迎来了新经济格局下的发展模式转型升级和结构调整，上项目、铺摊子、乱收购、撑体量、并报表的发展老路难以为继，华源集团、三九集团等昙花一现，究其根源，管控不力是重

2、要原因。"集而不团、管而不控"的问题在中央企业广泛存在，对管控的熟悉不够深刻，管控分层分类差异不明显，缺乏有效的管控手段、工具和方法，总部管控职能失位失衡等表象问题的背后，是由于集团管控停留在"点"、"线"、"面"上的设计和运行，未上升到体系层面，管控机制和能力建立不到位，未能有效支撑管控模式的落地和实施。 一、把握一个前提：理解国企的特别与一般 国家在发展自身产业体系，推动本国企业发展的时候有两种做法；一是美国为首的，政府对内做监管体系，维系市场秩序，对外通过推动或融入国际经济规则，放大自身的贸易能力。二是中国为

3、首的，政府做产业体系设计，对因国际竞争和技术封锁，以及境外成熟产业体系压制等原因导致的本国无法用市场化手法培育起来的产业部门设置成国企，当然也会和某些发达经济体国家一样，把公益性的服务功能设置成国企。 在国际经济规则体系下，后发国家被压制在产业链低端，本国经济体系尚不成熟的国家设置国企是一件正常不过的事情，是作为国家正常生存权的表现。一个基本的事实是，曾经富强过一段时间的新兴国家中，只有不到非常之一的国家最终能摆脱临时富贵，超越中等收入陷阱，进入先进国家阶层。 为什么同样都是生气勃勃的新兴经济体，在开放市场，释放劳动力和资源，环境，税赋红利之后，拥抱全球化，取得较好发展，随着人口红利消逝，有些

4、国家产业升级转型无可依靠，猝然跌入陷阱，而有些国家却在低端产业外迁，人口红利消逝之际却培育出了一波波的接续产业，形成了产业链掌握力呢？ 一个可能的答案是：摆脱了中等收入的国家基本上都有国企或者有事实上的国企（欧美及拉美具有剧烈立法游说能力的民企，韩国的财阀等等，日本的综合性商社）。我们发觉那些摆脱了中等收入陷阱的国家往往有一些具有剧烈使命感和创新能力的民企，以及有一些承接国家战略的国企(或事实国企)，二者共同强有力支撑了该国转型升级。 那么在这个过程中民企究竟起何作用，主要取决于国际社会对其的接纳开放程度，这一点以色列，日本，韩国，x省的崛起很说明问题。而文明冲突和意识形态冲突，中东，俄罗斯，

5、东欧等国的民企，对本国产业转型升级的支撑作用极其有限，这种状况下国企的作用和价值就昭然若揭了-补偿，强化民企的功能。说究竟国企并没有什么神奇的，只不过出资者是政府，往往被赋予某些使命和阶段性任务，而经营是根据企业的一般原则进行，其所面临的环境，竞争压力，市场规则，法律环境都使得它不得不遵守。 在全球化浪潮中被冲击，被跨国公司和各种有利于发达国家的经济规则挤压的后发国家，也都在打造国企上做了许多探索，拉美国家，东盟国家，非洲都是如此，其实欧盟也在打造新国企上狠下功夫，如空客就是一个典型的例子。 二、重新理解国企，尤其是央企发展的带动意义 中国经济经历了三十多年的高速增长后，作为经济社会主体地位的

6、国企面临着更大的压力与挑战，尤其是中央企业。外部种种发展的挑战与约束，国际层面的如境外局部势力在挑动"中国国企威逼论"、"中国资本掌握论"，境内因种种央企弊端积久放大，以及各种社会问题纠结在一起，最终形成了种种对国企尤其是央企的挞伐。 怎么办？争辩不是好方法，正确的去面对，去解决才是出路。 公益型央企本身是社会公共产品的一个组成部分，是一种社会功能，我们原先对它还有一些经济指标上的要求，这样就造成了冲突。 竞争型央企因为国际市场的拓展缓慢，相对优势会积累到国内，但因为央企的信用，身份，及外界赋予的预期等因素，叠加出哪怕在完全竞争领域也有着一些超级能力和关

7、系的假象。 所以社会上对于国企尤其是央企该尽什么责任，扮演什么角色，怎么进行改革，有着种种的探讨。归结究竟，全社会对央企的核心诉求是对外强大，参与国际竞争，可以与狼共舞。对内透明，市场化运作，不和民企抢饭吃，不追逐产业热点，但能引领创新的新国企。 因此，在中国当下面临种种国际国内任务和挑战的新时期，作为承接和支撑改革主体的央企，需要积极面对如下挑战： 如何提高效率,提升创新能力，引领国力上升？ 如何打造一批具有国际层面产业链掌握力的一流公司？ 如何形成一个各个业务单元高度市场化，活力倍增，同时母公司又具有强大调度能力，能组合，调度匹配各个子公司在战略全局中的作用，完成自身的各种战略意图和财务目

8、标。 如何形成一批学习和把握了世界级先进企业管理实践，能用市场化手法，在国际范围内和国家主流竞争对手同台竞技，保障国家产业安全的核心央企？ 如何形成母公司根据不同子公司的管理和业务特征对其进行因地制宜管控的模式，从而避免央企的大而低效，大而僵化，乃至大而不强，最终沦为社会上最为诟病的土地，金融，矿产等资源的粗暴占有和简洁价值转换者，这么一个被妖魔化的角色。 如何保障这些管控的理念，模式，运作是高度市场化，高度符合经济原则的，能够逐步被西方理解和接纳，融入，保障国际化进程。 这些挑战都要求央企要形成非常有竞争力的市场主体，在战略与远见上，科学配置资源上，投入产出比上，产业升级上，科技竞争力上，创

9、新能力上，最佳管理实践上，风险防范上，内部掌握上等多个方面都能够引领社会，带领和拉动中国社会的管理创新，而这些创新中，最为引人注目的就是央企的战略规划和管控模式创新。 央企战略规划核心在于如何预估将来二三十年乃至更长时间的发展趋势，靶向投资于将来，在中国gdp最终超过美国的过程中，在产业掌握力和前瞻性、创造性上实现对世界先进企业的"弯道超车"。 央企管控模式本质是研究央企如何推动国际化和包涵性增长，对外承接中国的外交与国际贸易，这对央企如何超越金字塔架构，走向矩阵式架构乃至网络式架构，发挥超大组织的协同能力和多维度均衡能力，形成资源高敏捷度，高效能调配，实现全球资源的智慧配

10、置网，要求极高，而这一点对大多数还处在顶端权威指挥和板块纵深化发展，多板块业务化协同的央企来说，是一个尖锐而现实的挑战，是从大到强到世界级一流企业的关键。 所谓包涵性增长在央企层面意味着要发展混合全部制，要具备跨全部制，跨区域，跨行业，跨文化的整合能力，要能够带动民企出海，引领联盟投资，以经促政，真正塑造中国创造，中国原产地印象，形成普世可借鉴的中国管理模式。 我们召唤红色苹果，红色google，红色ibm，红色高盛，红色波音的出现，这是秀丽中国和中国梦的重要组成部分；我们期望央企在这个过程中担当核心，我们也愿意看到，央企和民企，地方政府共同完成这个幻想，我们更情愿央企是铺路石，是推动一批批卓

11、越民企的推手，因为这就是央企责任的最大化体现。 三、央企的管控模式再研究非常迫切 "做强做优，培育具有国际竞争力、世界一流的集团公司"既是国务院国资委作为主管部门对央企战略发展的总体诉求。中航油事件、国储棉事件等，究其根源，管控不力是重要原因，国务院国资委反复强调增加集团掌握力，为使国务院国资委对央企管控的指导更具有科学性、系统性和指导性，同时也是企业自身发展的内在需要，集团掌握力建设任重而道远。 国务院国资委自成立之初，先后采取了建立和完善公司治理结构、中央企业集团战略规划、中央企业加强集团掌握力建设和强化中央企业绩效管理等系列措施，促进央企实现由做大向做强的转变，强化集

12、团管控力度。但对于集团管控作为集团运行的顶层设计熟悉不足，对于管控模式、管控机制、管控能力等关键设定缺乏权威讲解，管控理念有待统一，管控途径有待规范，管控事项有待厘清，管控体系如何能够系统化、模式化是中央企业下一步发展必需要解决的。 四、如何深刻熟悉管控机制和能力建设的重要意义？ 建设集团管控体系是解决央企"集而不团、管而不控"的关键，而建立健全管控机制和能力建设是完善集团管控体系的重中之重，其意义主要表现在以下三个方面： 1.集团管控机制和能力建设是中央企业进一步加强集团掌握力的迫切需要 提高中央集团管控水平是国资委的一项重要工作，中央集团的管控能力正在进一步加强。很多央

13、企进一步明确了增加总部的战略规划和管控能力，选择了合适的集团管控模式，全面管控和价值显著提高，集团凝聚力和管控能力进一步增加，不断的健全和完善集团管控体系。然而，在管控体系的建设过程中，中央企业在加强集团管控的同时并未解决"集而不团、管而不控"的根本问题，部分央企存在对管控的熟悉不够深刻，管控分层分类差异不明显，缺乏有效的管控手段、工具和方法，总部管控职能失位失衡等问题，导致集团管控体系不能完全适应企业的发展需要，究其根源，是由于管控机制和能力建立不到位，未能切实保障管控体系的调整和更新，未能有效支撑管控模式的落地和实施。 中央企业作为国民经济的骨干和中坚，要在加快转变经济

14、发展方式中发挥引领和表率作用，强化集团掌握力来提升集团整体价值和效益，必需把加强集团管控机制和能力建设放到更加突出的位置。我们必需熟悉到管控机制和能力建设对加强集团掌握力度的重要性和紧迫性，通过强化掌握力进一步提升集团公司的母合优势，降低成本，提升效益，增加抵挡风险的能力，保持良好发展的势头。 2.集团管控机制建设是中央企业管控模式落地的重要媒介 管控模式的选择是解决"怎么管"的问题，是在对集团公司经营实际研判的基础上，对管控体系建设的整体规划，然而如何进行落地，保障管控模式的顺当实施，则需要进行管控机制的建设。通过管控机制的设计，可明确详细单位的责任，采取切实的措施来确保集团成员企业之间及其与母公司之间的高效的协同和无缝的合作，可基于对下属业务单元的清楚的战略定位，分级分类进行管控体系建设，达到对不同类型业务单元设计差异化的管控模式的效果，并且可通过建立和强化一整套行之有效的制度流程，保证集团体系运作有章可循、有据可依，进而保障中央企业管控模式的落地。 3.集团管控能力建设是中央企业管控体系实施的有力保障 在不同的管控模式下，集团所需的管控能力也有所不同，需要在战略管理层面、运营管理层面、职能支持层面推动不同的管控能力建设与之匹配运行