精益6Sigma咨询

1、精益6sigma咨询 一、精益6sigma 6（6sigma）起源于上世纪80年月末期的摩托罗拉公司。6是建立在以往很多先进的管理理念和实践的基础之上，其特点是从顾客的要求动身，以流程为导向。其追求的6目标是每百万机会3.4个缺陷的产品或服务质量。不仅在生产制造中起着重大作用，对市场营销、服务、人力资源、财务、销售等流程也同样适用。 6改善方法论的典型步骤是d（定义）、m（测量）、a（分析）、i（改善）、c（掌握），而用于研发设计的典型步骤是d（定义）、m（测量）、a（分析）、d（设计）、v（验证）或i（识别）、d(设计)、o(优化)、v(验证)。 6侧重以数据说话的观点，在实践中结合了很多传

2、统的统计方法和工具如qfd（质量功能绽开）、fmea（失效模式及后果分析）,spc（统计过程掌握）,msa（测量系统分析）,anove（方差分析）,doe（试验设计）等,通过相关软件如minitab的使用，大大简化了统计的运算过程，使6得以广泛地推行。 在企业高层领导的强力支持和推动下，借助外部力气培育黑带和绿带人员，以黑带和绿带作为火种，领导完成改善项目，达到降低流程的变差和糟糕质量成本copq、优化流程、降低成本提高经济效益的目标。同时，通过提高顾客满足度，使企业的整体竞争力得到提高。也就是说，6所关注的不仅是节流，更强调开源。众所周知，6方法在美国通用电气公司得到广泛运用和发扬，作为公司

3、的四大战略之一，ge前总裁杰克.韦尔奇将6方法演变成一种无边界的企业文化和员工处理日常工作的行为方式或行为习惯。几年来为企业赢得了近百亿的经济效益。同样，6方法在诸如东芝、三星等大企业中也获得了巨大的成功，甚至于一些非制造领域如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店等也引进了6方法，给顾客和股东带来了极大收益。6正在被世界上越来越多的企业所接受和认同。 精益的思想产生于上世纪40年月后期第二次世界大战以后。日本丰田汽车公司在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，以越来越少的投入获得越来越多的

4、产出，即通过人力、材料、时间、机器和空间资源的最优化利用，满意顾客对产品或服务的要求，并使对顾客的反应时间最短，增值的同时提高生产和管理的柔性。精益生产的基本思想是削减消退铺张，降低成本。精益思想的关键动身点是顾客价值，它将铺张定义为：假如不增加价值就是铺张。现在精益思想被广泛运用于各行各业，如汽车业、航天航空、机械制造、建筑、食品零售、邮政服务等。在我国，尤其是汽车行业，比如德尔福汽车系统公司，引进并应用这种方法也已经有许多年的历史，也取得了惊人的效果。 6思想与精益思想有着很多相似之处，主要表现在如下几个方面： 需要高层管理者的支持和授权才能保证成功； 属于持续改进的方法； 不仅用于制造流

5、程，还可以用于非制造流程； 强调降低成本，提高效率，削减铺张； 采用团队的方式实施改善； 具有显著的财务效果； 关注顾客的价值和需要； 6更具有系统性，其优点主要体现在： 1.从学习文化方面。6的组织是学习型的组织，它很详细地指明在组织内部不同层次的人员需要担当的不同角色。比如勇士、大黑带以及黑带、绿带、小组成员等，他们的分工和责任明确，大家各负其责。在这个指导框架下，他们所接受培训的侧重点也有较大差异，所以说6是更强调管理的哲学。 2.从流程变革管理方面。6关注内部流程的卓越性，是一种使管理体系变革的方法。尤其是6设计（ssdp），它不是停留在对不良流程的修修补补上，而是站在更高的角度，从设

6、计上避免缺陷或铺张的发生。使体系流程更趋合理。 3.从行为变化方面。6的最终目的是转变每个人的行为方式，与财务核算及激励机制相结合，以主动的管理方式取代被动的工作习惯，在业务上追求完美和精益求精，这是一种企业文化的变革和提高绩效的好方法。 4.与企业经营战略的联系。6强调关注并优化经营中最重要的核心业务流程，选择项目要与公司的经营战略目标相结合，这样就会使有限的资源产生最大限度的回报，而不是用来解决企业存在的每一个细节问题。 5.科学性和严谨性。众所周知，6强调用数据说话的观点。同时关注均值和变差。因此可以削减或避免由于主观或所谓权威经验造成的失误，使管理更科学化，简单达成全都意见。精益生产在

7、这方面具有一定的局限性，过分的“精益”生产可能引起的问题比其可能具有的价值更多。 当然，从工具和方法角度看，6与精益生产是具有互补性的，各有其所长。6擅长解决较复杂的问题。具有数据和事实驱动的特点，比如由于变差引起的稳定性问题、流程最优化问题、新产品设计牢靠性等问题。随着改善机会的复杂性、范围和难度的增加，其潜在效果也随之增加。比如新产品的开发。而精益方法的特点是快速有效。擅长于解决那些无须使用大量统计数据的如削减换模时间，降低库存周转，改善生产场地布局和清洁等方面的问题。因为持续改善的目标有多种，如：顾客满足度，产品质量，时间，成本等。两种方法分别适合于解决不同类型的问题，彼此不可替代。 我

8、们不仅要把握这两种方法，更重要的是要了解什么时候用哪种方法。假如你想消退铺张，提高流程的效率，或者遇到生产线工作量不均衡造成了等待的问题等，可以用精益方法解决问题。但这并不意味着产品的全都性好、无缺陷、参数设置处于最佳状态，或者设计完美。假如你想削减变差，改善性能或设置，生产无缺陷的产品，可以用6方法进行改善。同理，这也不意味着占用的场地最少和流程生产效率最高。总而言之，精益方法用于削减铺张,6方法用于削减变差。一旦你了解了这两种方法的特点，就可以用正确的方法解决问题了。精益方法和6方法就犹如一个工具箱中的扳手和钳子，同时拥有才能发挥最大效益。ge以及一些成功企业的经验说明，6与精益生产方法是

9、相互促进的，相互补充的。两种思想之间没有任何矛盾或冲突。 有些公司将这两者看成完全不同的和孤立的-这会导致不利的结果，将两种方法向不同的方向推动，把有限的资源和力气分散开来，最终不得不下决心舍弃其一。其实顾客并不真正关心企业采用了哪一种方法，他们关心的只是结果！ 总之，6与精益生产无疑是相互促进的。基本思想有许多相似之处。假如你期望持续改进公司的组织文化，将两者结合起来使用无疑是最明智的选择。近几年，ge就开创性地将精益的思想与6哲学结合起来，发挥各自的特长，获得了很大的成功。 二、咨询与推进 （一）必要的导入培训 1.在推行项目之前，公司高层领导参与由驰聚咨询组织的高层领导培训，统一高层及各

10、部门经理的熟悉，建立共同的行动语言。 2.培训后将实施正式的规范化六西格玛项目选择流程，包括选择影响到商业领域绩效的关键项目，并能够定义出一个可以测量并有突破性的项目目标并进行沟通和认可。 3.项目的成功实施需要各部门和企业高层的有效协作，只依靠生产部门是难以取得真正效果。 管理层的责任就是确保项目成功。 （二）任命内部项目经理 1.被任命的项目经理必需是由管理层任命的授权进行内部和外部联络的人。 2.项目经理必需精通或熟识公司的内部运作，并具有相应的调度资源权力。 3.项目经理的主要工作分成对内和对外两个部分： 对内负责组织并跟踪项目的实施，组织对项目的财务评价，组织内部研讨和项目的汇报工作

11、，处理项目小组成员行政工作； 对外负责与冠卓公司的项目经理联系，沟通各项目进展，组织培训工作，支配顾问师的后勤服务。 （三）确定项目与负责人 1.通过顾问与管理人员的争论和现场数据的考察，确定需要改进详细的项目，并任命项目负责人(即黑带或绿带学员）和项目小组成员。 2.黑带或绿带学员需参与顾问供应的精益六西格玛培训，并详细负责项目的计划和实施工作。 3.绿带学员无需全职为项目工作，但必需保证足够的时间进行项目的工作，并对项目的最终结果负责。 4.黑带学员全职进行黑带项目的实施，黑带项目一般是跨部门的，对工厂流程影响较大的项目。 （四）确定项目与负责人 项目小组成员由管理层和项目负责人确定，通常包括跨部门的质量、工程技术人员和生产现场的管理和作业人员。 管理层必需明确各成员的职责，给项目小组与充分授权。 驰聚咨询将为项目小组成员供应有关精益六西格玛的基本学问的普及培训。 驰聚顾问师将协助建立相关的责任体系并协助选择项目负责人。 （五）与培训同步的项目实施 1.确定项目黑带或绿带学员后，冠卓顾问将持续分四个阶段培训 2.在第一阶段培训结束后，在驰聚顾问的指导和协