武汉大学校长顾海良：关于加强研究型大学学科建设管理的思考

1、    武汉大学校长顾海良关于加强研究型大学学科建设管理的思考    学科建设是研究型大学发展的龙头，对提升学校的办学水平和综合实力产生直接影响。加强学科建设管理，不仅有利于促进学科建设全面、协调和可持续发展，而且有利于促进学校人才培养、科学研究和社会服务功能的实现。当前，在中国研究型大学学科建设的管理中，还存在着一些问题需要引起重视并妥善解决。 一、准确把握研究型大学学科建设管理的基本内涵 研究型大学的学科建设是一项系统工程。它一方面强调学科建设的全局性和在学校发展中的核心地位，将科学研究、队伍建设、人才培养、社会服务、国际交流、学

2、位点建设、平台基地建设等要素均纳入其中，统筹协调发展；另一方面强调学科间的交叉融合，构建以学科群落为基础的发展平台，形成学科发展的综合优势，增强学科的可持续发展能力。因此，对这一系统工程的高效管理就成为一项非常重要的工作，对研究型大学核心竞争力的产生、整合、提升具有不可替代的重要作用。学科建设管理不仅包括学科建设的规划制定和选择，还包括学科建设的具体实施和绩效评价；不仅包括学校行政管理、教学管理、科研管理、人事管理、财务管理、实验设备管理等分项管理，还包括学校与主管部门、与地方政府、与社会、与校内各院系之间的协调管理。 （一）加强学科建设管理，需要从片面追求短期局部效应向全面注重中长

3、期整体规划转变。要在遵循学科内在客观发展规律的基础上，紧密结合国家和区域经济社会发展的需求，结合人才培养目标和学科发展的实际情况，对学科发展的外部因素和自身实力进行全面评价，明确学科自身的优势和劣势，以及外部存在的机遇和挑战，确定学科的发展目标和发展思路。比如，基础学科历来是办好一所大学的基础，是学校发展其他应用学科的学科储备和前提条件，强大的基础学科是一流研究型大学的共同特征。为进一步发展基础学科，武汉大学从2005年起开始实施“武汉大学基础学科振兴行动计划”，第一期投入8000万元资金，重点支持文、史、哲、数、理、化、生等7个基础学科的发展。经过几年建设，基础学科建设成效明显。基础学科的快

4、速发展进一步调整和优化了学校整体的学科布局结构，有力推动了基础学科与应用学科的良性互动。 （二）加强学科建设管理，需要从日常事务管理向系统宏观管理转变。要加强学科建设的顶层设计，调整结构，优化布局，正确处理好重点学科与一般学科的关系、基础学科与应用学科的关系，并积极创造条件促进学科交叉融合，不断提高学科的整体水平；要积极争取各种教育资源，优化资源配置，加大整合力度提高存量资源的利用率，加大建设力度发挥增量资源的最大效益，努力寻求限制条件下的最优结果；要把学科建设的任务与教学、科研、后勤、管理等各项工作紧密结合起来，让每个部门都意识到学科建设的重要性并参与其中，使每个单位都共享到学科建

5、设发展的成果。 （三）加强学科建设管理，需要从强调学科建设目标管理向注重学科建设目标和过程双重管理转变。要建立健全管理体系，根据不同学科的特点和建设内容，分层管理，分类指导，整体推进；要牢固树立“以人为本”的管理理念，尊重学者，崇尚学术，加强制度和文化建设，积极营造和谐的学术生态环境；要建立科学、合理、可操作的学科建设绩效评价体系，同时充分发挥专家的咨询作用，密切跟踪学科建设进展情况，及时解决存在的问题。 二、充分认识研究型大学学科建设管理的主要问题 首先，在管理的思想观念方面，认识不够深刻。在学科建设中有少数人在观念上陷入这样或那样的误区，没有用全面的、协调的、

6、可持续发展的观点来看待学科建设的问题。有的对学科建设的内涵理解存在偏差，认为学科建设的关键在于钱，只要有足够的经费投入，学科建设就会得到快而好的发展，所以一味等着政府拨款或学校投入，而不是用学科来建设发展学科；还有的只关注在校内争取经费投入，不关注或者放弃校外资源的争取；有的忽视学科团队的培养和建设，仍然习惯于那种“单打独斗”的方式，造成学科间壁垒森严，严重阻碍学科间的交叉、渗透与融合，既不利于形成学科群体优势，又不利于一些大型仪器设备的资源共享。 其次，在管理的组织协调方面，参与不够积极。学科建设的许多工作需要各职能部门之间的配合与支持，但如果工作职责划分不明，又缺乏有效协调，甚至

7、互相推诿、相互抵触，容易造成学科建设“政出多门”的现象。在一部分人的意识里，学科建设只是少数人的事。从院系层面看，在“扶强不扶弱”的导向原则下。学校一般将那些对学校长远发展起支撑作用的重点和优势学科，以及具有潜在发展前途的学科作为主要扶持对象重点建设、重点投入，而没有上述学科建设项目（包括重点学科、“211工程”、“985工程”等建设项目）的院系认为学校的学科建设与他们无关。即使是在有上述建设项目的院系中，一般也成为少数具体参与者的事。从职能管理层面看，有的认为学科建设似乎只是学科办的事，与其他部门没有什么关系，工作重心完全游离于学科建设之外，甚至作壁上观。此外，有的忽视学科建设管理者的综合素

8、质和执行能力建设，造成管理效能低下。 再次，在管理的具体措施方面，执行不够得力。从学科项目管理的整体情况看，有的缺乏学科建设的顶层设计和总体规划，急功近利，注重单个学位点的建设，忽视学科整体优势的形成。有的重物轻人，没有建立起一支高水平的师资队伍。有的重视组织机构的调整，忽视学科之间协作、互动机制的形成。有的重立项、轻建设，立项的论证很认真，包括有些项目涉及到多个院（系），大家都共同讨论研究，但是在建设时有的老师考虑的只是以我为主、别人为辅，最后是我独干、不要别人干。有的注重学科建设任务的按期完成而相对忽视任务完成的质量。有的对项目重研究、轻管理，部分项目负责人既是组长又是项目负责人

9、，想怎么搞就怎么搞，甚至排斥学科建设小组的协调，无法实现科学管理、民主管理、依法管理。 三、妥善协调研究型大学学科建设管理的若干关系 科学的组织管理是学科建设又好又快发展的根本保证。管理学科建设的职能部门不仅仅是具体学科项目的管理机构，更重要的是学科建设发展战略的策划机构，一方面要将人事、科研、教学等各要素统筹到全校学科建设的中心工作上来，另一方面又将具体的管理工作分解到各职能部门，形成以学科建设为核心，各职能部门各负其责并相互配合的学科建设管理系统，实现人、财、物资源的最佳配置和使用。更重要的是，要努力造就一支专业知识熟悉，管理水平精湛，创新意识强烈的管理人员队伍，在学科

10、建设中沟通、协调和服务，通过收集和提供信息，进行专题研究，为学科建设顶层设计提供决策咨询。因此，管理人员需要具备以下几方面的能力与素质：对学校整体学科布局要有一般的了解；要有较宽的知识面，甚至对某一领域有较深的研究；要视野开阔，有创新意识和求实上进的精神；要有管理能力和水平，善于沟通，长于协调，勤于服务。 同时，学科建设是一项综合性很强的工作，不是一个部门、一个院系、一个专业的工作，涉及到许多部门，它需要学校从校领导，到所有职能部门和院系齐抓共管，通力合作，需要人人都关心，人人都参与。学校可以根据本校的具体情况设立学科建设领导小组或学科建设委员会，统一领导学科建设工作，确保各职能部门

11、密切配合，避免出现学科建设工作人人都管、人人都不管的状况。只有各个部门、各级领导，所有教职工都有为学科建设而工作的意识，才能把学科建设的需要作为自己工作的出发点，才能确立学科建设的龙头地位。在具体实践中，学科建设管理还要妥善协调好与职能部门、与院系、与学科队伍的关系。 （一）学科建设管理与职能部门的关系协调 职能部门因业务分工不同而在学科建设中承担不同的具体职责，必须在学校学科建设领导小组或学科建设委员会的统一领导下，统筹协调学科建设资源，明确责权利，合理分工，密切配合，相互促进，才能形成合力并朝着既定的目标方向发展。 比如，师资队伍是学科建设的关键和核心，而学科

12、建设是培育学术大师并使拔尖人才脱颖而出的沃土。因此，人事管理部门主要是根据学校学科建设的规划，以重点学科为基点，以培养和引进领军人物为核心，以打造创新团队为重点，为学科建设提供人力资源保障。而通过建设高水平的学科，才有可能汇聚一批高水平的专家学者，形成人才高地。科学研究是学科建设的前提，一个学科能否成为重点学科，主要看该学科的科研成果是否达到国际或国内领先水平，而实现这些目标的基本途径即是科学研究。同时，学科建设是从事高水平科学研究和产生创新成果的载体，没有有影响的学科支撑就难以争取到重大科研项目与大量科研经费，没有独具特色和创新的学科，不可能实现科技创新尤其是原始创新。因此，科研管理部门要紧

13、密结合各学科点所确定的主要研究方向，积极组织参与国家和区域创新体系建设，多渠道地争取国家和省部级的科研项目和科研经费，并对各学科所承担的重大课题进行管理。而学科建设则要适应科技发展和社会进步的趋势，调整好学科的结构，形成具有特色的、一流的学科及学科群，为科研打造良好的学科平台，增强大学的科研实力，提高大学的科技创新能力和科研水平。武汉大学在实践中通过统筹兼顾，统一协调，形成分级、分类、分层管理模式，极大地激发了每个学院、每个学科自觉谋求发展的积极性，学校科研经费也实现了大幅增长。 此外，学科建设的最终目的是为社会培育更多的富有创新精神和创新能力的高层次人才，而人才培养质量尤其是研究生

14、教育质量是衡量学校办学水平、学科建设成果的重要标志。因此，研究生教育管理部门要结合各个学科建设的进程和需要，围绕学位点的增设、升级、质量等开展相关工作，本科生管理部门要结合学科建设进行新专业的设置和重点课程建设工作，并将学科研究的新成果及时充实到教学内容中，从而提高人才培养质量，促进各个学科的发展。 （二）学科建设管理与院系学科组织的关系协调 院系学科组织包括学院、系、研究中心（所）、重点实验室、研究院、研究基地等，是学科建设的具体执行机构，根据学校学科建设的总体发展规划，科学制定和组织实施本院、系所辖学科的建设规划，并配合学校职能部门履行学科建设的职责，协调解决各学科间的

15、相关问题。各院系学科组织主要负责人处于学科决策执行层的关键位置，在学科建设过程中起着承上启下的作用，一方面贯彻执行战略决策，另一方面将执行过程中的新情况和新问题及时反馈给学校管理层，及时调整和完善学科战略规划。 随着科学技术的迅猛发展，科学技术研究在朝着微观细分的纵深方向发展的同时，又朝着宏观整合的横向方向发展。这种纵向横向的发展，促进了学科间不断交叉融合，使新的学科不断生成、发展与综合。因此在学科内部构架中，要处理好学科点与研究基地与中心的关系，形成有利于学科全面发展的组织构造与关系结构。研究基地与中心是设在学科内的科研组织单位，学科的研究任务一般通过各个研究基地与中心来完成。学科

16、点一般学科负责人来管理和组织，由学科带头人来组织团队支撑发展，学科点尤其是重点学科的学科点一般都配置了一定的资源。通常情况下，学科点与各非实体基地与中心的关系容易协调一些，这种关系往往只是学科负责人、学术带头人与学科梯队成员之间的关系。而学科点与实体性或准实体性基地、中心之间的关系则较容易发生一些问题，需要妥善协调。从某种意义上说，学科建设管理部门与院系学科组织是管理与服务的关系。因此，要对不同的学科组织进行分类指导协调，在资源配置上也应侧重不同，如自然科学学科主要侧重仪器设备，人文社会科学学科主要侧重图书资料和信息文献库等。 （三）学科建设管理与学科队伍的关系协调 学科队

17、伍包括优秀的学科带头人和一支结构合理的中青年学术梯队，是学科建设的具体组织者、参与者和承担者。没有一流的学科带头人，就难以形成一流的学科队伍，也就建设不成一流的学科。一个学科，既要有学科带头人，又要有学科建设负责人。就学科内部来讲，要处理好学科带头人与学科建设负责人之间的学术管理角色与行政管理角色的关系。学科带头人不是一级行政组织的负责人，没有行政责任，但他要具备深厚的学术底蕴、深遂的学术眼光和深广的学术气度，才能在学术上起指导作用，深刻理解本学科发展的现状以及未来的趋势，准确把握达到学科建设目标的切入点和突破点，才能在学科梯队建设和所承担的教学工作中起到“领头雁”作用，最大限度发挥整体效能，带领学科队伍抢抓机遇占领学科建设的制高点。因此，学科带头人在学科建设中居于一个管理、协调、组织者的地位。而学科建设负责人则需要有管理的基本理论知识、良好的素质、很强的组织协调能力、宽阔的胸怀并善于处理各种人际关系，同时要甘为人梯，切实帮助学科带头人跳出日常管理事务，专心开展学科研究。在有的学科中，学科带头人和学科建设负责人合二为一，二者之间没有矛盾可言。而有的学科，因多种因素，既有学科带头人，又配备了学科建设负责人，妥善处理好二者之间的关系显得尤为重要。在学术和学科发展方面，应以