瓦楞纸板项目企业运营管理流程手册(模板)

1、cmc.泓域咨询/企业运营管理流程手册瓦楞纸板项目企业运营管理流程手册目录第一章 公司概况4一、 公司基本信息4二、 公司主要财务数据4第二章 行业背景分析6第三章 项目基本情况8一、 项目名称及建设性质8二、 项目承办单位8三、 项目实施的可行性9四、 项目建设选址10五、 建筑物建设规模10六、 项目总投资及资金构成10七、 资金筹措方案11八、 项目预期经济效益规划目标11九、 项目建设进度规划11第四章 企业战略概述14一、 企业战略的实施14二、 企业战略的特征与企业战略管理的内涵19第五章 企业战略类型25一、 企业紧缩战略25二、 企业稳定战略26第六章 市场营销环境29一、 市

2、场营销宏观环境29二、 市场营销微观环境31第七章 市场营销组合策略33一、 产品策略33二、 促销策略37第八章 分销渠道发展趋势42一、 渠道扁平化42二、 渠道战略联盟46第九章 企业生产物流管理48一、 企业生产物流的类型48二、 企业生产物流管理概述50第十章 薪酬管理55一、 激励薪酬与福利的设计55二、 薪酬的概念、构成与功能63第十一章 并购重组68一、 企业价值评估68二、 并购重组动因70第十二章 国际货物运输71一、 国际海洋货物运输71二、 国际航空货物运输77第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：许xx3、注册资本：1400万元4

3、、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-8-167、营业期限：2011-8-16至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事瓦楞纸板相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12264.099811.279198.07负债总额4977.513982.013733.13股东权益合计72

4、86.585829.265464.93表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入24877.2419901.7918657.93营业利润5986.114788.894489.58利润总额5462.224369.784096.66净利润4096.663195.392949.60归属于母公司所有者的净利润4096.663195.392949.60第二章 行业背景分析瓦楞纸板又称波纹纸板，由至少一层瓦楞纸和一层箱板纸（也叫箱纸板）粘合而成，具有较好的弹性和延伸性。瓦楞纸板主要用于制造纸箱、纸箱的夹心以及缓冲包装材料。瓦楞纸板可以根据内装物品形状、大小制作成合适的衬

5、垫和容器，相比塑料类包装材料更加环保快捷；瓦楞纸板质量轻、结构性能好，具有良好的力学性能；瓦楞纸板适用温度范围较广，有一定的防潮性能，但不宜在潮湿环境中长期使用。根据商品包装需求，瓦楞纸板可以分为单面瓦楞纸板、三层瓦楞纸板、五层瓦楞纸板和七层瓦楞纸板；按照瓦楞纸板尺寸分a型、b型、c型、d型、e型、k型六种类型；按瓦楞圆弧的大小可以分为u型、v型、uv型三类，目前我国瓦楞纸板基本上使用uv型瓦楞纸板形式。瓦楞纸板最早出现于18世纪末、19世纪初，因其质地坚固、价格廉价、制造工艺简单、可回收、易分解等特点，备受各行业青睐。20世纪初，瓦楞纸板开始全面普及和应用，在众多包装材料中脱颖而出，成为许多

6、商品首选的保护性包装材料。经过两个多世纪的市场发展，瓦楞纸板成为人类日常生活不可缺少的一部分，真正意义上成为的制作包装容器的主要材料之一。目前，瓦楞纸箱主要面向食品、家电、物流等行业，随着电商行业快速发展，物流市场对纸箱需求日益提升，促进了瓦楞纸箱市场的快速增长。从消耗量来看，中国瓦楞纸板市场由2015年的795亿平方米增至2019年的815亿平方米，预计2024年将进一步增至950亿平方米。从销售收入来看，2019年，中国瓦楞纸板市场销售收入超过2175亿元，2014年至2019年的复合年增长率约为5.6%。预计到2025年，瓦楞纸板销售收入将达2821亿元，2020年至2025年复合年增长

7、率为4.2%。目前，全世界瓦楞纸板的年需求量已超过一亿公吨，其中美国需求量约占30%，欧洲需求量约占26%，中国和日本需求量分别是11%和8%。一些发达国家因制造成本高，制造业外移，从而导致发展中国家瓦楞纸板行业的增长空间较大。随着瓦楞纸板市场需求日益增大，纸板生产品质和生产速度要求越来越高，瓦楞纸板的发展过程是一个不断推陈出新的淘汰过程，只有提高纸板生产质量和使用高产、高速的先进生产线，才能紧跟时代潮流，相关企业只有迎合市场需求，才能发展长远。第三章 项目基本情况一、 项目名称及建设性质（一）项目名称瓦楞纸板项目（二）项目建设性质本项目属于技术改造项目二、 项目承办单位（一）项目承办单位名称

8、xx有限公司（二）项目联系人许xx（三）项目建设单位概况展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动

9、智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。三、 项目实施的可行性（一）长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批

10、量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。（二）国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。四、 项目建设选址本期项目选址位于xx，占地面积约75.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。五、 建筑物建设规模本期项目建筑面积89529.55，其中：主体工程52668.00，仓储工程2126

11、2.50，行政办公及生活服务设施10332.25，公共工程5266.80。六、 项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资32041.36万元，其中：建设投资26217.68万元，占项目总投资的81.82%；建设期利息604.89万元，占项目总投资的1.89%；流动资金5218.79万元，占项目总投资的16.29%。（二）建设投资构成本期项目建设投资26217.68万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用22900.30万元，工程建设其他费用2478.05万元，预备费839.33万元。七、 资金

12、筹措方案本期项目总投资32041.36万元，其中申请银行长期贷款12344.68万元，其余部分由企业自筹。八、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（sp）：57900.00万元。2、综合总成本费用（tc）：46518.84万元。3、净利润（np）：8309.24万元。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（pt）：6.06年。2、财务内部收益率：19.43%。3、财务净现值：6478.48万元。九、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位

13、指标备注1占地面积50000.00约75.00亩1.1总建筑面积89529.55容积率1.791.2基底面积31500.00建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩343.752总投资万元32041.362.1建设投资万元26217.682.1.1工程费用万元22900.302.1.2工程建设其他费用万元2478.052.1.3预备费万元839.332.2建设期利息万元604.892.3流动资金万元5218.793资金筹措万元32041.363.1自筹资金万元19696.683.2银行贷款万元12344.684营业收入万元57900.00正常运营年份5总成本费用万元46518.84"

14、;"6利润总额万元11078.99""7净利润万元8309.24""8所得税万元2769.75""9增值税万元2518.09""10税金及附加万元302.17""11纳税总额万元5590.01""12工业增加值万元19306.06""13盈亏平衡点万元24579.91产值14回收期年6.06含建设期24个月15财务内部收益率19.43%所得税后16财务净现值万元6478.48所得税后第四章 企业战略概述一、 企业战略的实施企业战略实施是企业战略管

15、理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可以利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地实现企业战略目标的过程。（一）企业战略实施的步骤（1）战略变化分析。企业在实施战略时，首先要清楚地认识到自己要进行怎样的调整才能成功地实施战略。从实际情况来看，有些战略只要求企业目前的生产经营活动发生微小的变化，而有些战略则要求企业的生产经营活动发生彻底的转变。企业管理人员应当正确分析和判断是企业的原有战略，还是常规的战略变化，或是有限的战略变化，是否需要彻底的战略变化或改变自身的经营方向，进行企业转向。（2）战略方案分解与实施。为了执行方便，需要将战略方案从时

16、间和空间两个方面进行分解。将企业战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都要有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门对策以及相应的方针等。为了顺利地实现战略方案分解的目标，必须编制具体的战略行动计划。通过编制行动计划，可以进一步规划任务的轻重缓急，明确每个战略阶段或战略项目的工作量、起止时间、资源分配和负责人。在战略方案分解的基础上，企业就可按照编制的行动计划逐步实施企业战略。（3）战略实施的考核与激励。考核是检验企业战略的重要标准，可以验证企业战略的正确性、可执行性和效益性。企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。在考核结束后，应给予员工合理的奖惩，从而激

17、励员工，提升员工满意度。（二）企业战略实施的模式，（1）指挥型。这种模式的特点在于企业高层领导考虑的是如何制定一个最佳战略。战略制定者要向企业高层领导提交企业战略的方案，企业高层领导经研究后做出决策，确定战略后，向企业管理人员宣布企业战略，然后安排下层管理人员执行。（2）变革型。在变革型模式中，企业高层领导制定战略的同时，也更加关注如何实施战略。在高层领导的主导下，企业将会采取一系列变革举措，保障战略的落地。同时，企业十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。其在原有分析工具的基础上增加了三种组织行为科学的方法：利用组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事务和信息，把注意力集

18、中在所需要的领域。建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统。运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。该模式的创新点是，如果过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。因此，该模式较适用于环境确定性较大的企业。（3）合作型。该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。协调高层管理人员成为管理者是该模式的工作重点。由于战略建立在集体智慧的基础上，从而提高了战略实施成功的可行性。它的不足之处是，战略是持不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性。这种模式比较适用于复杂而又缺少稳定性环境的企业。（4

19、）文化型。该模式是把合作型的参与者扩大到了企业的较大范围，力图使整个企业人员都支持企业的战略。在该模式中，管理者担任指导者的角色，通过灌输一种适当的企业文化，使战略得以实施。这种模式的局限性在于：企业的员工必须有较高的素质，企业要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问题。（5）增长型。在这一模式中，企业的战略是从基层单位自下而上地形成。它的关键是激励各级管理人员的创造性，有利于制定与实施完善的战略，使企业的能量得以充分发挥，使企业的实力得到增强。因此，采用这一模式对管理者的要求很高，他要能正确评判下层的各种建议，淘汰不恰当的方案。这些模式中任何一种都不可能适用于所有的

20、企业。究竟运用哪种模式主要取决于企业多种经营的程度、发展变化的速度以及目前的文化状态。2、硬件要素（1）战略（strategy）。战略是企业根据内外部环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、实际目标的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。（2）结构（structure），战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意识和组织机制赖以生存的基础，是企业组织的构成形式，即企业的目标、人员、职位、相互关系信息等组织要素的有效排列组合方式。它是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，

21、由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。（3）制度（systems），企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保障，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。3、软件要素（1）共同价值观（sharedvialues），由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略的制定不能只停留在企业高层管理

22、者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，促使大家齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业通过各种手段进行战略宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。（2）人员（staff），战略实施还需要充分的人员准备，战略实施的成败取决于有无适合的人员。有效的人员选、用、育、留机制为企业提供了持续不断的人才资源。高素质的人员、合理的人员梯队构成企业独特的竞争力优势，为企业战略的实现和企业的可持续发展提供了人才呆障和智力

23、支持。（3）技能（skills）。企业的生产经营活动是由具有一定技术能力的员工利用相应的生产要素来创造物质财富和精神财富的过程。企业战略的实施需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的训练。因此，战略实施过程中，有效的员工技能培训是非常必要的。（4）风格（style）。这里主要指企业文化，是企业在长期的生产经营过程中形成的，并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。企业文化作为一种重要的组织力量，能将一个组织的众多成员聚集在一起；并且围绕共同的目标而努力工作，为企业战略目标的实现奠定观念平台和思想基础。管理模型提供了审视企业能否成功实施战略的一个系统集成环境，该环境在很

24、大程度上决定了企业战略实施的效果。因此，企业在发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，通过软硬件两余方面七大要素之间的充分配合和有序协调，使企业战略得以有效实施。二、 企业战略的特征与企业战略管理的内涵在中国，“战略”一词最早用来指有关战斗的谋划。在西方，“战略”一词源于希腊语“stragia”，意为指挥军队的艺术和科学。不论东方、西方，“战略”都源于军事，意指“为将之道”，其本义是对战争全局的筹划和指导。伴随人类社会的发展，“战略”一词逐渐被广泛应用到政治、经济和管理领域，成为管理学领域的重要研究内容。（一）企业战略的特征与层次企业战略是“战略”一词在企业经营管理中的延伸和应用。企业战略是指企

25、业在激烈的市场经济竞争环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求自我生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。1、企业战略的特征（1）全局性与复杂性。企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的，它所追求的是整体效果，因而是一种总体决策。全局是由若干局部所组成，企业战略包括战略的创意实施和评价等环节，是一项复杂的系统工程。（2）稳定性与动态性。企业战略制定的着眼点在未来而不是当前，需要考虑长远的效益，因此，企业战略实施过程具有较强的稳定性。但是，如果企业内外部环境发生较大改变，企业战略必须能够随之调整，因此，又具有动态性的特点。（3）收益性与风险性。企业战略的目标是实现企业发展的愿景

26、和未来目标，因此，对企业自身而言，企业战略能够带来显性或隐性的收益。同时，随着环境的动态性增强，许多事物具有不可预测性，环境的不确定性因素增多，因此，企业战略的制定及实施具有一定的风险性。2、企业战略的层次般来说，企业战略不是单一的，而是分若干层次的。企业规模的大小不同，企业战略的层次也相应不同。企业战略一般分为企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略三个层次。（1）企业总体战略。企业总体战略一般是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展过程中的基本问题。它是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。企业总体战略或是保持原有的业务

27、组合与资源分配方式，进行稳定经营；或是进入新的经营领域，提升发展速度，不断扩张；或是抑制某些业务的发展，防范企业风险；或是对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务，为发展新的业务领域重新配置资源等。企业总体战略影响企业未来的发展，决定和揭示企业的使命和目标。（2）企业业务战略。企业业务战略也称竞争战略或事业部战略。企业业务战略是企业内部各部门或所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略。企业业务战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。（3）企业职能战略。

28、企业职能战略是为实现企业总体战略目标而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和研究与开发战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化（二）企业战略管理的内涵“战略管理”一词是由美国企业家安索夫在其1976年出版的从战略计划趋向战略管理-书中首先提出来的。企业管理学的发展从职能化的管理走向战略性的管理是现代企业管理的一次飞跃，它对于提高企业经营绩效有着极其重要的作用。企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控

29、制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。剖析其内涵，首先，企业战略管理是企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。其次，企业战略管理是把企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是提高企业整体优化的水平，使企业战略管理各个部分有机整合以产生集成效应。最后，企业战略管理关心的是企业的长期稳定和持续发展，它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程，是螺旋式上升的过程。企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，最高任务是实现企业的使命，因此，企业战略管理具有明显的主体导向特征。当然，企业是环境中的一部分，各类环境因素都会对企业战略决策

30、和行动产生影响。但是，企业如何对这些环境影响做出反应，是企业的决策。理智的管理团队会在战略分析时客观考虑与环境的关系。企业战略管理的主体是企业战略管理者，不同层次的战略管理者承担着不同的战略管理责任。战略管理是一个动态的过程，企业战略管理者需要洞察企业内外部环境的变化，进行及时、科学、正确的战略判断，制定相应的企业总体战略、业务战略和职能战略，从而获取持续竞争优势。按照企业的职能层次结构，可以将企业战略管理者划分为三个层次：高层、中层和基层。不同层次的管理者承担的战略管理责任和工作各有差异。高层战略管理者是总体战略的责任者，其战略管理的重点是确立企业的核心价值观，制定和实施企业的使命、目标、政

31、策和策略中层战略管理者是企业业务战略的责任者，其战略管理的重点是制定和实施企业总体战略下的相关业务战略；基层战略管理者是企业职能战略的责任者，其战略管理的重点是使各职能部门的功能协调配合，确保企业总体战略、企业业务战略的具体落实。简而言之，企业总体战略的制定和决策是企业高层战略管理者的主要职责，战略的实施和控制是企业中层和基层战略。第五章 企业战略类型一、 企业紧缩战略紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应对外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，从而威胁企业的生存和发展。企业紧缩战略主

32、要包括以下三种类型。（一）转向战略转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下。企业在实施转向战略时，可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合。（二）放弃战略在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部

33、。由于其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源能使己方利润增加。（三）清算战略清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略，通常只有当其他各种战略都失败时才使用。但在毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产，减少损失。一般来说，在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部出现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时，紧缩战略是企业对内外部威胁做出的反应。有时，企业在经营过程中发现更加有利的机会，为了抓住和利用这一机会

34、去实现长远的运营目标时，也会采用紧缩战略。二、 企业稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。从企业经营风险的角度来讲，稳定战略的风险比较小，但其制约了企业的成长，限制了企业的发展速度。企业稳定战略主要包括以下四种类型。（1）无变化战略无变化战略可以说是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外部环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患，因

35、而企业没有必要进行战略调整。为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡发展，避免战略改变给企业带来的不稳定，企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变。（二）维持利润战略维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，所以如果使用不当，会影响企业的长期发展。（三）暂停战略企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略，休养生息，即在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快

36、发展打下坚实基础。（四）谨慎实施战略如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要放缓相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。第六章 市场营销环境一、 市场营销宏观环境（1）人口环境。人口是构成市场的第一因社会文化环境素，人口数量直接决定市场规模和潜在容量。人口总量、地理分布、年龄结构、性别结构、民族构市场营销宏观环境要素成等人口环境要素会对市场格局产生深刻影响。（2）经济环境。经济环境是影响企业营销活动的又一重要因素，包括收入因素、消费支出、储蓄与信贷、经济发展水平等。在收入因素中，消费者收入是一个重要因素。消费者收入是指消费者通过各种渠道获得

37、的货币收入的总和，包括工资、奖金、红利、股息、利息、提成、遗产继承等。消费者收入的变化主要受国民收入的影响，是形成社会购买力的主要因素。消费者收入包括：可支配收入与可任意支配收入。可支配收入是指个人收入减去直接负担的各项税款（如所得税、消费税等）和非税性负担（如工会会费、住房公积金等）之后的余额。可任意支配收入是指个人可支配收入减去维持生命所必需的支出（如食品、房租、燃气费、暖气费、水电费等）和其他固定支出（如分期付款、归还贷款等）的余额。这部分收入越多，人们的消费水平越高，企业的营销机会也就越多。货币收入和实际收入。货币收入是指消费者收入的总和。实际收入则是指考虑通货膨胀因素之后，这些货币收

38、入所具有的实际购买力。实际收入影响实际购买力。（3）自然环境。自然环境是在企业发展过程中对其有影响的物质因素。企业在分析自然环境时可以考虑以下几个方面：自然资源的短缺、环境污染日益严重、政府对环境的干预日益加强、公众的生态需求和意识不断增加等。（4）技术环境。技术是一种“创造性的毁灭力量”。这一认识高度概括了科技发展对企业营销的影响。例如，新技术革命使得产品的平均生命周期越来越短，并影响着零售业结构和消费者的购物习惯，同时也改变了企业经营管理的方式等（5）政治法律环境。任何社会制度下，企业的营销活动都必须受到政治、法律环境的规范、强制和约束。企业每时每刻都能感受到这些方面的影响，或者说企业活动

39、总是在一定的政治、法律环境下进行的。（6）社会文化环境。社会文化环境是指在一种社会形态下已经形成的民族特征、价值观念、宗教信仰、生活方式、风俗习惯、伦理道德、教育水平、企业自身关群体、社会结构等因素构成的环境。二、 市场营销微观环境企业内部的微观环境分为两个层次。第一层次是高层管理部门。营销部门必须在高层管理部门所规定的职权范围内做出决策，并且所制订的计划在实施前必须得到高层领导部门的批准。第二层次是企业的其他职能部门。企业营销部门的业务活动是和其他部门的业务活动息息相关的，营销部门在制订和执行营销计划的过程中，必须与企业的其他职能部门相互配合，这样才能取得预期的效果，（1）供应商。供应商是指

40、向企业提供生产经营所需资源的企业或个人。供应商所提供的资源主要包括原材料、零部件、设备、能源、劳务和资金等。供应商对企业的营销活动有着重大的影响。供应商供货的稳定性与及时性、供货的价格变动、供货的质量水平等都可能对企业营销活动产生影响。（2）竞争者。在任何市场上，只要不是独家经营，便有竞争对手的存在。很多时候，即便是在某个市场上只有一家企业提供产品或服务，没有“显在”的对手，也很难断定在这个市场上就没有潜在竞争的企业。（3）营销渠道企业。营销渠道企业是指协助企业推广、销售和分配产品给最终购买者的那些企业和个人，主要包括中间商、实体分配机构、营销服务机构和金融机构。（4）顾客。顾客对企业提供的产

41、品或服务是否认可及认可程度的高低，影响着企业营销活动的绩效大小。了解并满足顾客的需求，是企业营销活动的核心。尤其应关注消费者群体的力量。消费者群体的力量是指个体需要与动机的共同性和一致性在群体中的反映。这种共同性和一致性所感染的面越大，表现出的群体力量就越大。（5）公众。公众是指对企业营销目标的实现有现实或潜在影响的群体和个人，主要包括：企业的外部公众，如媒介公众、政府公众、社团公众等；企业内部公众，即企业内部的职工、股东及管理者等。第七章 市场营销组合策略一、 产品策略（一）产品的概念现代市场营销学认为，产品不仅是指有形的物质实体，更重要的是指人们通过购买获得的需求满足。因此，产品定义为，企

42、业向市场提供的、能满足消费者（或用户）某种需求或欲望的任何有形物品和无形服务，包括实物、服务、场所、思想、主意、策划等从层次的角度，产品是由核心产品、有形（形式）产品和附加（扩展）产品三个层次构成。这又称作产品的整体概念。第一层：核心产品，即产品向消费者或用户提供的基本效用或利益。它是消费者购买产品的本质所在。例如，购买化妆品的消费者买到的并不仅仅是化妆品的物理化学属性及其实体，还买到了美容或滋养皮肤、青春健康的希望。第二层：有形（形式）产品，即产品构成中能被消费者直接观察和识别到的外观特征和内在质量方面的它包括产品的包装、质量、品牌、特色和设计等。有形产品是产品核心层的表现。第三层：附加（扩

43、展）产品，即消费者购买有形产品或无形服务时所获得的全部附加服务和利益。附加产品包括提供信贷、免费送货、质量保证、安装、售后服务、培训、使用指导、修理维护、备件供应等。附加（扩展）产品不仅是扩大产品销售的要求，也是企业当前和未来参与竞争的重要手段。（二）产品组合策略1、产品组合的基本概念产品组合是指企业所生产或销售的全部产品线、产品项目的组合，又称产品品种的搭配亦称企业的经营范围和结构。产品线（产品大类）是指产品类别中具有密切关系的一组产品。产品项目是指在同一产品线内各种不同品种、规格、质量、形式、颜色和价格的具体产品。企业的产品组合包括四个维度：宽度、长度、深度和关联度。产品组合的宽度是指企业

44、所经营的不同产品线的数量。产品组合的长度是指产品组合中所包含的产品项目的总数。产品组合的深度是指产品线中每种产品有多少花色、品种、规格等。产品组合的关联度是指企业的各条产品线在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度。2、产品组合的策略（1）扩大产品组合策略。扩大产品组合策略包括增加产品组合的宽度、长度及深度。增加产品组合的宽度是指在原产品组合中增加一个或几个产品大类，扩大经营范围；增加产品组合的长度及深度是指在原有产品大类内增加新的产品项目。（2）缩减产品组合策略。缩减产品组合策略包括减少产品组合的宽度、长度及深度。例如，取消一些需求疲软或者企业营销能力不足的产品线和产品项目等。（3

45、）产品线延伸策略。产品线延伸策略具体有向上延伸、向下延伸和双向延伸三种策略。向上延伸，即在企业原有产品档次的基础上增加高档产品的生产；向下延伸，即在企业原有产品档次的基础上增加低档产品的生产；双向延伸，即在企业产品原有档次的基础上，既增加高档产品的生产又增加低档产品的生产。（4）产品线现代化策略。产品线现代化策略强调把现代科学技术应用到生产过程中去。这就要求企业对产品线实施现代化改造，如设备更新。（三）产品生命周期策略1、产品生命周期的概念产品生命周期是指产品从完成试制、投放市场开始，到最终被市场淘汰为止的全部过程所经历的时间。其过程依据产品在市场上的变化规律一般可分为四个阶段：介绍期、成长期

46、、成熟期和衰退期。2、产品生命周期各阶段的特征及策略（1）产品介绍期。产品介绍期即产品试制成功投放到市场的试销阶段。其特征是：消费者对产品不甚了解，需求不大，销售额增长缓慢；产品生产批量小，生产成本较高；由于市场不了解产品，企业需要做大量的促销工作，故销售费用较高；由于以上原因，企业经营利润微薄甚至亏损；产品刚刚面市，所以市场上竞争者不多，仿制品少。根据介绍期的特征，企业的营销策略重点是：以迅速建立产品知名度为核心，尿可能在充分展示产品给消费者能够带来的基本利益的前提下，使市场迅速接受该产品，缩短消费者的了解过程，快速占领市场。（2）产品成长期。产品成长期即产品试销成功后，在市场营销中处于发展

47、上升的阶段。其特征是：产品的特点已逐渐为消费者所知，凭印象购买的倾向日渐增多，销售量迅速增加；产品已具备大批量生产的条件，生产效率提高，成本降低；产品在市场上已被消费者所熟悉，促销费用可以相对减少，销售成本夫幅度下降；企业扭亏为盈，利润迅速上升并达到最高峰；同行竞争者迅速增加，同类产品出现，产品市场竞争渐趋激烈。产品进入成长期后，企业的营销策略重点是强化产品的市场地位，建立顾客对品牌的忠诚度，以便扩大市场占有率和防止竞争者加入。（3）产品成熟期。产品成熟期即产品在市场上的销售量趋于稳定，是市场竞争最激烈的阶段。其特征是：市场需求量已逐渐趋向饱和，销售量已达到最高点；生产批量大，产品成本低；由于

48、竞争者的加入，市场上同类产品大大增加，企业为了促销而实行一系列促销手段；同时为了增强竞争力，产品价格会下降，这样使得产品的利润由成长期的最高峰逐步下降；此时的市场竞争十分激烈。产品进入成熟期后，企业的营销策略重点是要想方设法延长产品成熟期，在维持相对稳定的销售量和市场占有率的基础上扩大销售，提高市场占有率。（4）产品衰退期。产品衰退期即产品销售量急剧下降，逐步被消费者冷落，退出市场的阶段。其特征是：产品销售量急剧下降；企业从这种产品中获得的利润很低甚至亏损；大量的竞争者退出市场；消费者的消费习惯已发生转变；市场竞争突出表现为价格竞争。产品进入衰退期后，企业的营销策略重点有：淘汰策略，即对衰落比

49、较迅速的产品，当机立断，放弃经营；非淘汰策略，即企业继续留在原有市场上，不停止产品的生产经营。二、 促销策略（一）促销组合促销组合也称营销沟通组合，就是企业把广告、人员推销、销售促进、公共关系釉直接营销等方式有目的、有计划地组合在一起，巧妙运用，以求达到最佳的促销效果。营销人员可以选择两种基本的促销组合策略-拉引策略与推动策略。（1）拉引策略。拉引策略即生产商为刺激顾客的需求，主要利用广告与公共关系等手段，极力向消费者介绍产品及企业，使他们产生兴趣，吸引、诱导他们采购买。这个策略表明生产商的营销努力针对最终消费者，引导他们购买产品，因而对卖方比较有利，在销售时具有主动。（2）推动策略。推动策略

50、即生产商运用人员推销和销售促进，将产品由生产商向批发商推销，再由批发商向零售商推销，最后再由零售商向消费者推销。这是一种较为传统的促销策略。这种策略表明生产商的营销努力针对渠道成员，引导他们持有产品并推销给最终消费者，因而对买方较为有利。（二）广告及管理广告是指广告主以付费的方式，有计划地通过媒体向所选定的消费对象宣传有关商品或服务的优点和特色，引起消费者注意，说服消费者购买使用的促销方式。广告费用是广告管理的一项重要内容。企业通常采用以下四种方法来制定广告预算。（1）量力而行法。量力而行法即根据企业在某一时期的财力状况来分配广告费用。这种方法比较简单易行。很多资金有限的中小企业往往采用这种方

51、法。（2）竞争均势法。竞争均势法即与竞争者保持大体相同的广告费用。（3）目标任务法。目标即根据企业的营销目标和广告应承担的任务来规定广告预算。这种方法便于把广告费用与企业的营销目标直接联系起来，具有系统性和逻辑性。（三）人员推销及管理人员推销是指由企业派出推销人员或委派专职推销机构向目标市场的顾客介绍和销售商品的经营活动。人员推销是一种极为昂贵的促销方式。据统计，人员推销的开支占销售总额的8%-15%，而广告费用平均只占1%-3%。人员推销的工作任务主要包括以下六种。（1）开拓市场。推销人员不仅要千方百计巩固和老用户的关系，还要善于发现和培养潜在用户，使企业的新用户能够源源不断地增加。（2）传

52、递信息。推销人员要把企业和产品等各方面的信息及时传达给顾客，与他们保持经常的联系，为推销产品打下基础。（3）推销产品。这是推销人员的最基本职责。运用专业的推销技巧，向顾客推荐产品，解答顾客的问题，以促进交易的实现。（4）提供服务。例如，向用户提供咨询和技术协助，帮助解决财务问题并及时办理交货等。（5）协调分配。推销人员要协调好供需关系，特别是在货源不足的情况下，要尽可能合理安排有限的货源，并向用户做好解释工作，以巩固同交易方的业务往来和友好关系。（6）收集信息。推销人员要及时了解市场的变化和顾客对产品的反映，为管理者做出决策提供有价值的信息。（四）销售促进销售促进是指在一个较大的目标市场中，为

53、了刺激需求而采取的能够迅速产生激励作用的促销措施。针对消费者经常使用的销售促进，有免费赠送、折价券、特价包、有奖销售、商店陈列和现场表演等方式。（五）公共关系公共关系是指企业为取得社会、公众的了解与信赖，树立企业及产品的良好形象而进行的各种活动。企业公关活动的主要对象是社会公众，包括两部分：业外部公众，如顾客公众.媒体公众、政府公众、社会组织和商业团体以及竞争者公众等。企业内部公众，如企业决策部门与内部职工。第八章 分销渠道发展趋势一、 渠道扁平化（一）渠道扁平化的概念“扁”意味着覆盖范围更广，“平”意味着商品和顾客的接触效率更高。“渠道扁平化”，是指渠道设计中应尽量减少商品和顾客接触的中间环

54、节，实现商品和顾客的直接接触，以便实现成本优势和减少中间环节的信息失真。分销渠道能否实现“扁平化”目标，关键在于销售链渠道的终端是否成熟。现在分销商的作用可分为三大类：一是作为物流平台；二是作为资金平台（包括赊销等任务）e是作为信息流平台。扁平化渠道中，分销商的作用将会被削弱，届时分销商的作用仅表现为分销商品的物流平台。（二）渠道扁平化的原因1、网络信息技术的影响网络信息技术对渠道扁平化的影响主要体现在以下几个方面：网络技术在商业中的广泛应用，在很大程度上颠覆了传统的多层次高耸型结构渠道的经济学依据。在网络技术下，扁平化渠道结构的总成本更具有相对意义上的经济性。网络技术的迅速发展还给企业带来了

55、许多新的营销运作模式，如网上直销、目录营销等。网络信息技术极大地改变了人们获取信息、传递信息的方式。2、渠道纵向一体化的影响在买方市场条件下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。3、顾客需求特征的影响（1）顾客对商品的个性化要求越来越高。为满足顾客的个性化需求，厂商至少需要具备两个前提条件：一个是产品从大批量标准化生产转向小规模个性化定制甚至单农定制，另一个是要充分掌握顾客的需求信息。前者已经或者说正在通过技术手段和管理方法的创新加以实现，而后者实现的关键之处在于缩短与消费者之间的距离，这必然要求渠道层级的精简，即要求有一个扁平化的渠

56、道结构。（2）顾客不确定性的增加和承诺的丧失。这意味着企业理所当然认为的忠诚顾客很可能在一夜之间转投竞争者门下，因此企业需要时刻关注顾客的一举一动，及时地调整应对措施。统计资料显示，获得一个新顾客的成本是维持一个老顾客的5倍，只要每年顾客的流失率降低5%-10%，公司的利润便可增长25%-75%。过多的渠道层级显然无法满足企业必须密切关注顾客的需要，所以对大多数为顾客流失所困扰的企业来说，渠道扁平化是一个势在必行的选择。（3）消费的“折中主义”。在后现代主义的影响下，顾客不再寻求中心的、本质的、一致的自我形象，而是更多地采取行动导向，通过积极参与和持续的形象转换，寻求各种非连续的、不同时刻的良

57、好情感体验。今天的顾客与传统的顾客相比，更加善变；更加不可捉摸。为了跟上顾客越来越快的变化步伐，厂商应该做的就是尽可能地贴近最终顾客，时刻感受其情感体验的变化，用以指导自身作出相应的变化调整，这样做的结果将不可避免地要求渠道结构的精简、长度的缩短，以至于扁平化渠道结构的形成。（三）渠道扁平化的形式1、在不同行业中，扁平化后的分销渠道依照层级数量不同，一般可分为三种形式。直接渠道也称绝对扁平化渠道，这是最原始的交易方式，表现为生产商一顾客的渠道模式。在网络环境下，这种传统的直接渠道形式呈现出新的形式，如网站订单、短信订单等模式。2、有一层中间商的扁平化渠道这种扁平化渠道表现为生产商一中间商一消费者的渠道模式。目前很多生产企业都将大型卖场之类的终端服务商作为其渠道扁平化构建的重要方面，很多大型卖场直接从