新版实施顾问年终总结范文

1、2017实施顾问年终总结范文新版实施顾问年终总结范文新版咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、实践、总结，不断地在 项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蛻变,痛并快乐着是我很长_ 段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生，经过 技术支持顾问到erp实施顾问再到erp管理咨询顾问的转变，个中感 受，每每回想起来，颇有一番滋味。回首起来，自1996年毕业，1998年步入erp行业以来，凡9年间， 共经历了 3个主要的发展阶段、技术支持工作为主的工程师1998年有幸进入某台资企业，并幸 运地（至少当时应该是）得以有机会参与，后来主导整个企业的erp项 目实施与后续的技术支持工作。当时是从

2、工程设计职位转行作erp实 施，当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指 导，尽管如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题 现在在项目实施过程中仍然时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题 都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识（pmbok）无法 给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作 做一个小结了1 项目范围问题首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块 带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。erp是一套管理 系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是需要带 来哪些价值?体现在哪些具体的职能部门?哪些作业流程上

3、?这个要界定 清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面， 只有将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的最 终验收。台湾顾问在此方面的确很有经验，调硏做的非常仔细，项目范围说明 书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。2项目时间管理问题 谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错， 提前有计划确认。但对于企业而言，配合实在是难以如愿。直至后来 咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施 工作的计划性有很大的助益。没有计划，就难以分清工作之轻重 缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其对于顾问 方，一定要坚持与客户方确认，督促

4、客户制定相应的考核制度以作保 证! 3项目沟通问题在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的 就是:所有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认， 让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。4项目经理授权问题这里指的是企业方项目经理的授权，在项目开工 之初一定切记要跟企业方的高层沟通清楚，项目经理的人选很重要， 对其做出的授权是否到位更重要。个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调,在 管理基础尚好的外资企业尚且如此，况私营企业乎?当时的我就是因 授权不到位，吃了不少苦头。最后还是靠顾问支招,才得以度过内部协调这道难关！ 5.业务流程重组 问题要充分地

5、调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有 管理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多项目失败的？地雷？，或 许说严重了些，但我确实遭遇了单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算，给erp的 业务处理着实造成了不小的混乱，如果抗不住只能改回原来的模式。早知如此，何必当初呢?换言之，若要改革，何不坚持到底?孰 优孰劣、孰是孰非”事先一定要搞清楚。&项目风险问题任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革， erp项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险,有评 估计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事, 即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值

6、得。费用超预算了、 组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替 了7.验收标准问题这点是有教训的，当台湾顾问拿着厚厚一叠项 目范围说明书需要高管签字的时候，估计没有哪个领导会认真阅读， 但正因如此给验收工作埋下了隐患，顾问方和企业方在验收标准问题 上的巨大分歧，导致项目验收整整延期了一年半!教训啊。总体而言，在企业（甲方）4年时间内，还是学到了很多很多项目管理和 erp的基础知识，对后来介入erp咨询实施顾问这一行当算是有了一 些起码的认识和铺垫。前车之鉴，后事之师嘛!另外在企业的好处就 是能有诸多机会与一些管理层的人员深入交流，学习他们的管理技巧 和在这个行业的通常管理规则和

7、要点。二、erp软件实施顾问自新版年进入金蝶软件（中国）有限公司，算是 正式加入了 erp软件实施顾问的行列。在金蝶的几年左右的时间里， 接受了良好的职业训练和项目历练，对一个从甲方企业到乙方管理 软件公司的人来说，努力改变自身定位，适应新的工作模式是非常重 要的。概括来说1 由甲方变乙方这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语"屁股决 定脑袋"，甲方变乙方，一下子好像难以适应。记得最初实施项目的 时候，似乎老是在甲方还是乙方之间转换定位问题，有了换位思考， 最终还是要作乙方的。2快速适应多项目实施的工作环境在企业做项目经理，面对的只是单 个的项目，工作计划、时间调度、资源

8、控制都是围绕一个项目展开的， 项目环境相对单一;在管理软件公司，顾问必须学会同时面对多个不同 的项目，模块配置不同、项目基础不同、需求各异、项目实施与控制 策略也必须不同。好在有了一些之前工作的基础，后来总结出几点首先：要将手头的项目按照行业抓住共性，即行业性，归纳总结出该 行业共同的管理特点、业务需求、行业特色，同一行业的项目即可基 本套用了;其次：重视同行业不同项目的个性化需求，没有完全相同的 人，也没有完全相同的项目，即使是同一个行业，做相同的产品也有 个性。个性化的需求通常是企业非常看重的部分，要采取措施使之尽 量满足;再次：要善于运用公司的资源为项目提供尽可能多的支持，比 如总部的技

9、术支持，同事间类似行业项目的交流、公司高层的 支持等。 实在点说，顾问的能力和可操控的资源有限，资源的不足往往影响着 项目的质量和进度，做得好的顾问往往是善于最大限度调动资源的人。3持续的学习和项目总结erp行业的魅力和挑战在于永远有未知的项 目状况在等待着顾问，顾问不会预见未来的项目环境是何情形?每个 项目均要面对不同的客户实施团队、不同的客户需求等等。故而要不 断的充电，缺少的知识和能力短板要迅速补上，？恶补?!一般刚入行 的顾问，视个人而定，要恶补多方面的知识和技能财务管理知识、知识基础it （网络、安全、信息管理规范）、erp软 件模块功能、沟通交流技能、企业业务管理知识等,所谓?恶补

10、？,就 是从一无所知到及格（最起码）、我当时缺乏的是财务管理、沟通交流 技能这两部分，看书、向同事请教，更多的是向客户的高手请教，不 过学习虽然累，倒也十分充实。另外一点更重要:及时总结新手顾问作项目一般毫无童法，虽然有项目经理带，也有标准实施方 法作指导。但基于经验的缺乏，往往手忙脚乱却不着要领。这时候我 学会了每天记录工作日志，自己每天作总结，比如遇到的困难、处理 的策略和方法，其他人对此问题的处理意见和方法。如此一直坚持到现在,我仍然习惯坚持每天记录工作日志。时时翻看这些项目日志，真是受益匪浅，总结使人进步!如此近3年的 时间里，每天重复着项目经理的工作，有规律而又挑战不断，有困境 当然

11、也有不少出彩之处，重要的是使我从一个单纯的技术人员转变成 个合格的管理软件实施顾问，项目经理。三、erp管理咨询顾问erp实施顾问做了很长一段时间以来，一直在 思考：erp实施顾问该向何处去？即职业发展定位问题。一次偶然的项 目实施过程中得以与amt的咨询顾问们交流，"erp仅仅是一个工具, 辅助提升管理的工具而已"，重要的是管理+it的融合!一语道破心中 长久以来的困惑和思索。1 咨询顾问，一个可以作终身的职业定位于做一名名副其实的咨询顾 问后，才发现现有的职业素养和知识结构体系离合格的咨询顾问差距 之大。医生”是需要有非常深厚的积淀的，erp管理咨询顾问就是 企业的&q

12、uot;医生"。望、闻、问、切"一切皆应有童法和依据，管理问题的准确诊断+ 切实可行的实施方案+真正落地的企业管理咨询手段。2行走在erp 咨询顾问的艰辛道路上a）首先是管理知识的吸纳和总结，并在此基础 上的创新。从狭窄的erp软件功能范畴过渡到与企业管理高度结合，再到以提升 企业管理效率和效益为核心，遵循项目管理的原则，在项目实施中， 坚持从企业战略高度出发，从企业的战略规划业务规划一一it规 划逐层展开，最终的erp仅仅是it规划的实现手段而已b）借鉴行业 内优秀企业的erp管理实践每个行业皆有优秀的标杆企业，在不同行 业的erp管理领域也如此。通过实施行业内优秀企业的erp项目或者 交流学习、研究这些优秀企业的erp管理实践，将有助于顾问从管理 前沿角度获取行业先导性的最佳实践，用以指导行业内其它企业erp 项目的管理咨询，这种方式确实给我后来项目的咨询实施起到了事半 功倍的作用c）注重咨询顾问的横向交流每个顾问都有不同的行业erp 管理咨询经验,有些项目经历是独特且有很好参考价值的，互通有无、 交换观点和看法，不失为拓展顾问更多咨询领域的很好的手段，事实 证明，我的很多后续erp管理咨询项目的成功都有其它顾问交流的经 验借鉴。3.erp咨询顾问的路没有尽头